1、第一章：采購與供應鏈案例分析步驟（一 ） 歷史與現狀分析1）商業環境分析（宏觀PETSN 中觀五力模型、微觀SWOT 分析方法）2）采購職能與地位分析（企業對于采購的定位）3）供應鏈結構與地位分析（SCOR 模型分析）4）供應鏈績效分析（二 ）問題識別1）績效評估矩陣2）相對績效矩陣3）流程圖分析法（三 ） 提出備選方案1）80/20 分析法2）ABC 分析法3） 供應象限圖 從出現問題的職能出手解決職能問題；從企業內部部門的協作入手解決企業層方案，從供應鏈協同機制入手，提出 解決問題的供應鏈系統層方案（四 ） 評估備選方案并加以選擇（五） 方案實施（考慮方案所需資源、時間進度，方案實施計劃與

2、控制因素）（六 ） 方案實施總結（對方案實施過程進行總結，并估算實施后效益）案例分析報告，寫作體例：（一 ） 前言：案例背景、主要問題、主要措施、和建議方案與其收益（二 ） 現況描述主要是對現狀進行描述，可以采用分析步驟一中的方法，對企業的采購與供應鏈運營進行分析（三 ） 識別問題并進行要點分析發現案例過程中的問題（四 ） 結論：明確問題發生的各種原因，并找出重要原因和根本原因（五） 建議：提出改進方案，并對方案進行評估，估算改進的預期收益。1/10供應鏈管理下的采購績效有財務狀況改善和企業競爭力提高兩方面的作用,其中財務改善體現在以下幾個方面1. 減少不常用品種的庫存 ,常用品種的庫存量 ,

3、減少了庫存資金的積壓2. 提高了庫存周轉率 ,降低了庫存周轉天數 ,資金的利用率得到提升3. 采購提前期縮短 ,可以集中精力進行價值分析 ,貨源選擇 ,研究談判策略 ,節省了采購費用 .4.原材料需求透明度提高,可以及時準確的提供,減少了生產停工待料時間,減少了等待的浪費.5. 庫存費用下降 ,倉庫管理成本 ,材料過時成本降低 .而企業競爭力提高表現在以下幾個方面.1.系統集成提高了企業的業務素質與業務質量.2.信息共享提高了業務處理效率與準確率.3. 規范了業務流程 , 消除了流程的重復勞動 .4.企業的生產彈性得到加強,能夠更好的響應和滿足顧客的多樣化需求.5.供應商的早期參與提高了產品競

4、爭力,同時提高了供應商產品的質量水平.供應鏈流程、業務流程和采購流程的關系。1. 供應鏈流程決定了企業的業務流程，企業的業務流程決定了企業的采購流程。2.采購績效指標有采購提前期指標、原材料周轉率指標、交貨提前期指標，原材料質量指標等等，大體來分可以分為兩類，一類是財務指標，一類是非財務指標，其中財務指標側重過去的可量化的指標，而非財務指標則側重現在和未來的不可量化的指標。兩者之間是相互關聯的。3.采購績效管理在采購中的作用如下。1. 采購績效衡量標準為修訂或重新制訂采購決策提供了基礎。2. 采購績效測量活動使工作透明化有利于促進有效溝能。3. 采購績效管理能夠提供績效反饋，有效防止或改進可能

5、出現的問題。4.采購績效各類與目標 可以暗示采購人員關注企業強調的采購活動，而指標的完成與公司激勵則會影響強化員工行為，同時采購績效又會使公司注重采購的培訓需求，從而激勵和指標采購行為。5.采購績效評估可以為最高管理部門了解采購進展提供信息，從而認識企業組織結構為企業的戰略方向調整提供依據。供應鏈管理 ( supply chain management ) 供應鏈是圍繞核心企業， 通過對商流、 物流、 信息流和資金流的控制， 從采購原材料開始， 制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網格把產品送抵消費者手中，將供應商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡鏈結構模 式。GB/T18

6、354-2000定義：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制等。供應鏈的結構。是由所有加盟的節點企業構成的網絡結構，每個企業都是供應鏈上的一個節點，節點企業之間是一種需求與供應的關系，具備以下特征。1. 復雜性：節點企業的組成跨度不同，多個不同類的企業組成，結構模式復雜。2. 動態性：為適應企業戰略和市場需要動態變化。3. 交叉性：節點企業可以是幾個供應鏈的成員，從而形成交叉，增加協調難度。4.需求導向性：它的形成、存在、重構都是基于市場需求發生的，用戶的需求拉動是供應鏈中信息、產品、資金流運作的驅動源。供應鏈大致可以分為以下幾類1. 穩

7、定型供應鏈和動態型供應鏈。 ( 穩定性劃分 )2. 平衡型和傾斜型供應鏈（供應鏈容量與用戶需求關系劃分）3. 有效型供應鏈和反應型供應鏈（功能模式）其中有效型體現物理功能，以最低的成本將原材料轉化為零部件、而反應型體現的是2/10供應鏈的市場中介功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對已知的需求作出快速反應。供應鏈涉及有管理領域1. 供應（ Supply ）2. 生產計劃 （Schedule Plan ）3. 物流 （Logistics ）4. 需求 （Demand ） 供應鏈關注總的物流成本（從原材料到最終產成品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此把供應鏈各個部門有機地 結合在一起，從而

8、最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。供應鏈管理的四大職能。1. 客戶關系管理職能（篩選系統信息更好了解顧客需求）2. 綜合物流職能（實體的運輸與存儲）3. 價值轉移與增值職能（承擔著整個供應鏈體系中的整個生產過和的監督和管理，有效降低綜合成本）4. 供應鏈協同管理職能（提高供應鏈每個節點企業的效率和效果的同時，提高整條價值鏈的協同效應）供應鏈的競爭優勢來源于每個節點企業競爭優執和整體協同效應優勢從而在理念回報、信息回報、投資回報中保持平衡。1. 它可以降低整體成本、提高顧客滿意度，從而獲得競爭優勢。2. 供應鏈的合作伙伴關系有助于構建利益共享和風險共擔的價值體系，從

9、而提高運營效率3. 基于信息技術的供應鏈集成管理，可以使供應鏈成員及時有效的獲取信息，并做出反應從而有助于提高運營效率4. 有效的供應鏈管理，通過現在代信息技術和專業化分工合作體系，能夠提高響應速度，節約交易成本。5. 供應錠集成管理能夠整合資源，增進福利。戴爾的案例從以下幾方面增強了企業的核心競爭力。1. 采用以訂單帶生產的拉動式 JIT 生產模式，提高了企業的市場響應速度，也提高了需求預測的準確度和客戶滿意度。2. 由供應商就近建立倉庫，保持了低庫存，減少上了庫存資本的積壓。3. 基于信息化的流程管理與供應商共享信息，簡化了采購管理流程，降低了采購管理費用。4. 保證了供應鏈信息的流速速度

10、和透明，使市場預測盡可能準確，提高了整體供應鏈的協同價值。5. 研發與設計的外句子，讓企業專注于整合供應鏈，協同效應更一部加強，使供應鏈的整體績效得以加強。6.產品配送方面的直銷模式縮短了信息和產品在整條供應鏈上的流通時間，使得載爾公司在PC 市場上占據優勢地位。要與供應鏈各成員建立良好的關系，我認為可以從以下幾個方面入手。1. 建立有效的溝通機制，并引入信息系統，及時共享信息，簡化流程，及時協調。2. 換位思考在供應商提供服務的時候找到他們的需要點，并制訂激勵措施，促進更好合作。3. 構建利益共享、風險共擔的價值體系，提高雙方的工作協同。電子化采購需要注意的問題有以下幾點1.不能為了信息技術

11、的使用方便而破壞供應流程自身的合理性，應用信息技術的目的是為了提高供應流程的效率而不是替代流程。2. 要構建好的軟件技術平臺。3. 要對使用人員進行培訓，確保使用都具備使用能力。業務外包的作用1. 能夠集中優勢資源管理核心業務，提高企業的核競爭力。2. 能夠將非核心和優勢業務外包，降低企業經營成本。3. 能夠獲得流程和專業技術的支持。4. 能夠促進組織人力資源的靈活配置采購與供應鏈管理 供應鏈管理是一種流程管理，包括采購、生產、銷售以及配送等重要環節，對企業提升競爭優勢具有重要作用。 采購的特征 采購管理是供應鏈管理的關鍵環節，也是供應鏈上各節點一家家間進行供需雙向溝通的過程，有以下特征。1.

12、 基于系統協作，追求供應鏈價值最大化。3/102. 基于流程優化角度，實現供求雙方的無縫對接。3. 基于訂單驅動，力求信息共享。其最基本的目的是在于最合理的成本下確保生產與運營的連續，在供應鏈中起著以下作用。1. 充當低成本供求關系的媒介2. 充當戰略聯盟關系的媒介3. 充當信息溝通的媒介。4. 充當企業內部與企業之間溝通交流的媒介。技術進步對采購與供應鏈管理的影響技術進步對采購與供應鏈管理產生了重大影響，促進了采購與供應鏈理念與實踐的創新的發展，信息技術影響尤大，具體影響如下。1. 信息技術提高了信息傳遞速度和準確率，增強了物流，商流，信息流和資金流的協調。2. 信息技術有助于構建高效營銷渠

13、道，建設新型顧客關系，使得基于顧客需求的供應鏈構建成為可能。3.信息技術改變了單個企業相互競爭的模式合得基于價值鏈的競爭成為可能。（供應鏈的競爭優勢取決于兩方面1.供應 鏈每個節點企業有較強的競爭力；2 供應鏈各節點企業之間實現互動合作，加強協同體現整體實力的1+1 大于二的協同效應）4.信息技術突破了企業經營的國界和區域市場的限制，合得合理經營和跨國服務成為可能。現代技術（信息技術）在采購與供應鏈管理中的應用標識代碼技術；實現供應鏈各企業數據交換與共享的基礎自動識別與數據采集技術：促進采購與供應鏈各環節的高速運轉。電子數據交換技術：提高不同企業的數據傳輸與交換的效率互聯網技術：解除供應鏈成員

14、交換活動的范圍限制集成軟件系統銷售時點信息系統（POS 、電子自動訂貨系統（EOS 、企業資源計劃（ERF ）、制造資源計劃（MRP2 ）、物料需求計劃（MRP ）、客戶關系管理（CRM ）、電子商務、 In ternet 的信息傳遞技術。第八章：供應鏈環境下的供應商選擇與管理在經濟發展全球化、市場競爭國際化的時代背景下，整個市場競爭明顯呈現出國際一體趨執，在供應鏈環境下，實現與最佳供應商的有效合作是實現企業目標的必要條件。供應商所提供產品的價格和質量決定了最終產品的市場競爭力、市場占有率和市場拓展力，并且對供應鏈各組成部分的核心競爭力產生了一定影響。供應商的選擇與評價供應商的評價和選擇是一個

15、多目標決策過程，需要從宏觀、中觀和微觀三個層面加以考慮、分析和決策，其過程包括1.建立采購工作小組（跨職能團隊，負責一些具有戰略意義的決策問題）專門來控制和實施供應選擇與管理過程2.開展采購與供應商場調研是指打算優化采購與供應鏈的企業通過有目的、有系統地收集、整理和分析所有影響其獲取商品和服務供應的相關 因素的數據和信息，以滿足其現實和潛在的采購需求，使其能夠實現采購與供應鏈價值最大化的過程。宏觀分析（政治、經濟、社會、技術、文化）中觀分析（產業生命周期階段，關聯產業發展情況）微觀分析（各供應商的財務能力、技術能力、長期合作能力）3.確定采購供應管理目標開發并優化采購與供應體系，使供應商在合適

16、的時間、合適的地點、以合適的數量、合適的質量提供合適的產品與 服務，削除供應中不增值或效率低下的冗余環節，以最低的投入獲取最大的產出，從而實現社會目標、經濟目標、與環境目標的合理統一社會目標（滿足顧客需要、合理引導市場導向）經濟目標（低成本投入、高效益產出）環境目標（生態和諧、環境不受污染、資源合理利用）4. 制定采購與供應戰略 從企業發展的戰略高度和視角來考慮采購與供應鏈管理問題，從而決定如何構建并優化采購與供應鏈。就是要企業 和供應商著手于制定并維持一種動態均衡的采購與供應戰略，具體形式如下基于合作伙伴關系的采購與供應戰略（和戰略產品的供應商結成長期、穩定、共贏關系的合作戰略，在長期的關系

17、中共同致力于提高顧客讓渡價值，從而達到風險共擔、收益共享的雙贏格局）基于招投標的采購與供應的戰略（針對企業所需的杠桿產品采用競標或者逆向拍賣的采購政策有效降低直接采購成本。）基于連續供應的采購與供應戰略（針對企業的瓶勁物品，企業需要運用基于確保連續供應的采購與供應戰略，針對此類供應商，開展降低對這些供應商的依賴程度為目標的活動，發展潛在可替代供應商，并制訂各項計劃以防止斷料。 ）4/10基于效果成本最小化的采購與供應策略（針對一般產品采購應該實施該策略，側重于采購系統成本的下降。）5. 制訂采購與供應計劃 采購與供應計劃是致力于采購與供應鏈優化的企業在制定了采購與供應目標、戰略的基礎上對于供應

18、商的選擇與管 理進行的較為細致的規劃，包括確定供應商選擇原則、標準和選擇方法等供應商選擇原則：對供應進行評價而制定供應評價綜合指標的指導原則1） 全面、具體、客觀的總原則。2）具體原則：A. 采購與供應對等原則：優先考慮規模層次與采購企業的規模層次大致相當的供應商。B.規避單一采購原則：基于采購風險角度，要求采購企業所需物料或零部件不能由唯一的供應商提供（壟斷貨源的獨家供應市場除外）C.供應鏈戰略合作原則：采購企業與供應商應建立信任、合作、開放性的長期合作關系，以獲取更好的品質、關系、更低的成本和支持供應商選擇標準：一般來說會確定兩個標準1）硬件標準：供應商提供產品或服務的價格、質量、產能、基

19、礎設施等2）軟件標準：供應商發展戰略、企業文化、長期合作意愿等供應商選擇方法1）定性方法A.招標法：采購企業提出招標條件，供應商競標、采購企業決標并與最有利條件供應商簽合同或協議B.經驗判斷法：根據和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法適用于選擇非主要原材料供應商C. 協調選擇法：與供應商協商后再確定供應商。適用于采購時間緊，投標單位少，競爭程度小，訂購物資規格和技術條件復雜時使用2) 定量方法A. 成本法：(一)基于總量的成本法( Volume Based Cost) 采購成本 =單位價格+采購費用 +運輸費用 +其它支出 ,般大型采購均用此法(二) 基于活動的

20、成本法( Activity Based Cost) 通過對成本動因的分析，揭示了資源規費及成本發生的前因后果有利于企業采購活動各個環節的基本活動進行改進與提高，全面降低采購總成本。B.數據包絡分析法 ( Data En velopme nt An alysis) 是在相對效率評價概念的基礎上建立起來的系統分析方法，進行供應商選擇時，需要把確定的選擇準則轉化為輸入變量和輸出變量，然后建立數據包絡分析模型，計劃各備選供應商的相對效率，從而選擇合適的供應商。3) 定性定量相結合的方法：多層次分析法，把復雜問題分解成若干組成因素，然后將這些因素按其支配關系，分組成遞階層次結構，通過兩兩比較的方式確定層

21、次中諸因素的相對重要性，然后結合人的判斷來決定各因素相對重要性與權重的方法供應鏈環境下的供應商管理供應鏈環境下的供應商管理是一項系統工作，需要從業務流程流化、組織結構升級和文化對接等多方面入手。1.制訂有效的合作目標和要求：有效的管理起始于對組織目標和期望的清晰陳述，目標為供應商管理指明方向。2.根據供應鏈管理要求，優化組織構實施供應鏈環境下的供應商管理，要打破傳統的基于職能分工的專業化組織模式，采購和供應商管理需要企業各個職能部門的參與從而共同管理供應商。3.構建和實施信息共享機制，實現信息的快速、高效流動交流是合作的基礎，信息共享是戰略合作伙伴供應商關系能夠實現協同運作的關鍵。4.與供應商

22、互動，使其參與產品的研發和生產過程供應商參與是建立真正戰略合作伙伴供應商關系的必要條件，是產品設計、采購和開發之間聯系的重要紐帶，也是企業技術創新的成功要素可以縮短產品開發周期可以降低企業開發成本可以改進產品質量，獲取競爭優勢。可以降低采購成本，促進關系協同5.進行文化交流，實現文化的有效對接企業文化的沖突與摩擦會增加供應鏈費用，還會導致市場機會的喪失和組織的低效率。5/10識別文化差異 提高文化差異的適應能力，通過合作伙伴的多形式，層次的交流，從中不同背景文化的溝通和理解。建立共同經營觀和共享文化：在各企業求同存異的基礎上，建立共同的經營觀和共享文化，促使成員把自己的行為與供應鏈整體目標結合

23、起來，促進關系的改善。6.設計供應商綜合評價指標，構建合理而有效的激勵機制。7.加強合作實現嵌入發展，以便進行有效的溝通交流。分散采購與集中采購的區別1、分散采購是由指長城公司各事業部自行組織采購優點：采購響應較快，直接與供應商聯系二能滿足各事業部的個性化需求。缺點：由于采購權下放，采購過程控制、費用控制、庫存控制比較差；各事業部各自為政，容易出現重復交叉采購；對供應商的評價體系最有也不統一。集中采購是指長城公司采用高效、規模的采購平臺進行統一采購優點（一 ） 是能夠把數量集中起來，在和供應商談判時，提高談判地位，降低成本，能夠集中管理。（二 ） 統一管理避免機構的重復，采購費用率更低，采購效

24、率更高。缺點（三 ） 是響應性不強，有些特殊要求，因采購部門的參與，采購部門不是這方面的專長，所以對需求不是很明確，把信息傳遞給供應商，信息傳遞過程會變形，對需求響應慢，特別是特別要求，反應特別慢。如上所述，分散采購和集中采購各有優缺，集中是為了獲得采購上的規模經濟，分散則是為了快速滿足個性需求，因此，如果單純追求采購成本，可以優先考慮集中采購；如果看重采購質量和采購交貨期則可以考慮分散采購，具體情況具體分析。供應鏈環境下的分銷商選擇與管理 市場態勢逐漸由賣方市場向買方市場轉移，顧客需求雞翅生產運營的引導作用愈來愈顯著，分銷商的作用越來越重 要，在供應鏈中分銷商更貼近顧客，更加了解顧客需求，只

25、有對分銷商進行合理的選擇和評價，才能保證分銷渠道的暢 通，提高整條供應鏈的競爭力。分銷商在供應鏈的作用如下。1、 分銷商是信息搜集中心供應鏈管理中，信息有助于減少供應鏈中需求的變動性，協調生產與銷售，并可以使供應商作出更準確的預測2、 分銷商是預警中心分銷商是供應鏈市場接觸點，可以準確把握市場需求，使其成為供應鏈市場的預警器與跟蹤器。3、 分銷商是服務中心分銷商是顧客服務的直接提供者，直接體現了供應鏈的服務水平，是顧客滿意度的關鍵因素4、 分銷商是物流、商流、信息流和資金流轉移的重要環節。基于供應鏈環境的分銷商選擇與管理1、 確定分銷商選擇目標選擇分銷商前提是要首先明確符合企業長期目標規劃與戰

26、略相適應的分銷商要達到的目標。，實現信息和資金流的反饋，從而提高整體競爭力。2、確定分銷商選擇原則與標準。（一） 分銷商選擇原則：1) 覆蓋目標市場原則：2) 分工合作原則： 在經營方向和專業能力方面符合所建立的渠道功能要求3) 旗艦形象原則： 幫助生產企業建立良好品牌形象4) 愿景一致原則： 考慮長期合作愿景與合作潛力（二） 分銷商的選擇標準1） 分銷力：包括分銷效率和分銷廣度2） 長期合作的愿景與潛力3） 地理區位（進貨與銷售）6/104） 分銷經驗5） 規模實力（購銷規模、市場開發、深透與維護能力）6） 經營管理水平7） 信息流與資金流（三）尋找分銷商并對其基本業務能力進行調查（四）初步

27、篩選（五）進一步獲取分銷數據及信息（六 ） 綜合評價（七） 試用期進一步考察（八） 培養分銷商合作伙伴關系。1）財務獎勵（折扣、高返點、贈送禮品、贈送獎品）、品牌營銷、服務營銷（為經銷商提供售前、售中、售后全過程服務保障）、數據庫營銷（建立、維持和使用分銷商數據庫以進行交流與交易的過程）、互 動營銷（尤其是大客服的交流）、文化營銷聯想的戰略前端產品從單一到豐富轉變后臺產品從產品模式向方案模工轉變服務方面由增值服務擴展到服務業務聯想營銷戰略一體第，中間商管理一體化和中間商后勤支持一體化，其核心是為了經銷商共同進步1.物流建設，采用以北京為中心，八大平臺城市為區域核心的供應網絡，保證產品供應速度2

28、.信用支持和促銷調整3.供應鏈管理和分銷管理一體化，最大限度減少庫存量與銷售渠道中的非增值環節。包含兩方面內容運輸部門和客戶建立交互式后勤信息系統后勤信息系統和物理分銷網絡的結合廣本的管理（一 ） 發展規劃：吸引消化、聯合開發、自主研發（二 ） 經銷模式：建立整車銷售、售后服務、配件供應和信息反饋一體的特約銷售服務網絡（三 ） 營銷模式：四位一體、品牌專營、統一價格、直接銷售（四 ） 經銷商選擇原則：資金保證、資產結構合理、有合法的場地、有為用戶正確服務的觀念和意識（五 ） 供應商管理：幫助建立可靠的質量保證體系，監控關口前移，進行第二方審核從而對管理漏洞和有風險的地方提出補救或強化措施，關鍵

29、器件組成專家組進行現場質量評審。（六 ） 售后服務：在產品的整個使用過程中維護用戶所期待的商品價格（性能及功能），獲得用戶的滿意和信賴，并提高用戶對品牌的喜愛，維持老客戶，發展新客戶，培育終身客戶。第十章：供應鏈環境下的庫存管理與物流管理 庫存管理是供應鏈管理的重要組成部分，其在價值轉移和價值增值過程中承擔著重要職能。 （庫存是由于人們 無法預測未來需求的變化而不得不應付外界不確定性的產物）主要分為三類1. 供應商管理庫存： VM I 以供應鏈集成化管理思想為基礎，基于顧客與供應的合作策略，在一個雙方協定的目標框架下，由供應商來管理庫存。2. 聯合庫存和計劃：在 VMI 上發展起來的，由供應鏈

30、成員企業共同制訂庫存計劃，并實施控制的供應庫存管理模式，是解決供應鏈系統中各節點企業的想到獨立庫存動作模式導致的需求放大現象，并提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。（一）建立共同的合作目標（是實施聯合庫存管理的關鍵）（二）建立聯合庫存的協調控制方法。（是控制的手段）（三）建立信息共享系統（是供應鏈協同發展的基礎）（四）建立利益的分配與激勵機制（是推動發展的動力）7/103. 預測與補充庫存：是具有共同的商業目標和標準成員制訂聯合銷售和運營計劃，并在電子信息方面合作以形成并不斷更新銷售預測以及補貨計劃的一系列以信息技術為支持的商業過程物流是指為了滿足顧客需求而對產品、服務和相關信息從最初的生產階

31、段到消費階段過程中經歷的流通和存儲進行有效率和有效果的計劃、實施和控制的過程。基于供應鏈觀點可以分為采購物料，制造商物流和分銷物流1. 優化采購物流：（一 ） 建設有效的信息平臺，信息共享是企業供應有效協調、共同協同的基礎（二 ） 建設合理的供應鏈，讓鏈條上的各企業分擔采購、生產、分銷等職能成為一個協調發展的有機整體。2. 改善生產物流： 基于物流的視角，企業的生產過程是輸入轉化輸出的轉換系統，有效的計劃與控制至關重要，計劃的 對象是物料，計劃執行的結果是通過對物流的監控和考核來完善生產物流。3. 完善銷售物流 銷售物流是供應鏈物流系統的最后一個環境，也商流、信息流和資金流相互配合共同完成產品

32、的轉移與儲 存，包括產品包裝、產成品儲存、訂單處理和運輸。對降低物流成本、提高對市場的響應速度、提高顧客讓渡價值、滿足顧客需求有重要意義。業務流程再造的意義：1. 業務流程再造提升了海爾技術創新的能力。2. 業務流程再造提升了運作系統的能力。3. 業務流程再造在企業改革中起著良好的推動作用。4. 業務流程再造對企業系統改進自身素質，提高勞動生產率和經濟效益，從而提高競爭力起著積極的作用。5. 業務流程再造是塑造企業核心能力的途徑之一。采購與供應鏈管理對企業的影響采購與供應鏈戰略與企業戰略要在兩個層面上體現匹配1. 靜態匹配：在企業戰略穩定性基礎之上，采購與供應鏈戰略要保持與企業戰略目標和手段的

33、協調性2. 動態匹配：當企業戰略發生變化時，采購與供應鏈戰略要作相應調整。（一 ） 采購與供應鏈戰略對企業戰略影響1. 信息技術的發展使采購與供應鏈戰略成為企業戰略的核心部分。2. 高效的采購與供應鏈是企業戰略實現的關鍵所在3. 采購與供應鏈管理的構成要素是企業戰略實現的基礎，采購與供應鏈管理的三大構成要素計算機與通信網絡技術（提高信息傳遞速度與準確率的關鍵）優化的組織結構（進行采購與供應鏈管理流程優化的基礎）良好的貿易合作關系（業務外部化并降低交易成本的關鍵所在（二 ） 采購與供應管理對企業組織的影響1.采購與供應鏈管理對企業組織結構要求1）企業組織結構要實現與外界的有效對接，使鏈條上的各成員在充分利用外部資源的前提下保集中有限資源強化核心業務，上游建立戰略伙伴關系，下游建立核心分銷商關系2）企業組織結構要具備高度集成的能企業要通過信息技術、制造技術和現代管理技術，將企業生產運營過程中的物流和管理過程的信 息流、決策流進行有效的協調和管理，將企業內部價值鏈與外部供應鏈有機集成起來進行協同管 理，達到全局動態最優（實現高質量、高柔性、低成本）3）企業組織要具備對顧客需求惑亂市場需求的快速響應能力4）企業組織結構要建立在發達的信息基礎之上。