1、編輯本段|回到頂部員工晉升制度編輯本段|回到頂部總則目的為了提升員工個人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極 性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉 升、晉級工作流程，特制定本制度。適用范圍公司全體員工內(nèi)容公司可以根據(jù)工作需要，對員工的崗位或職位進(jìn)行必要的調(diào)整， 在公 司職位空缺的情況下，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請公司部門之間的調(diào) 動。1、員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門之間的晉升：(1)員工部門內(nèi)晉升指員工在本部門內(nèi)的崗位變動，由各部門經(jīng)理根據(jù)部門實際情況，經(jīng) 考核后，具體安排，并報綜合部存檔。(2)公司員工部門之間的晉升指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流

2、動，需經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須填寫員工晉升(轉(zhuǎn)正)表，由所涉及部門的主管批準(zhǔn)并報總經(jīng)理或總經(jīng)理 授權(quán)人批準(zhǔn)后、交由綜合部存檔。2、員工晉升分為三種類型(1)職位晉升、薪資晉升(2)職位晉升、薪資不變(3)職位不變、薪資晉升3、員工晉升的形式分為定期或不定期(1)定期：公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況，有年底進(jìn)行統(tǒng)一晉升員 工。(2)不定期：在年度工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工， 隨時予以晉升。(3)試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦， 提前進(jìn)行晉升。員工晉升依據(jù)(1)公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時間(不含試用期 工 作時問),經(jīng)部門經(jīng)理評定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。(2)公司部

3、門經(jīng)理級員工，在原崗位上工作時間一年(不含試用期 工作時間)經(jīng)總經(jīng)理評定工作優(yōu)秀。(3)因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。員工晉升權(quán)限(1)總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長核定。(2)部門經(jīng)理或主管，由總經(jīng)理以上級別人員提議并呈董事長核定。(3)普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定， 并通知綜合部。編輯本段|回到頂部竅善方法一、 掌握晉升原則1.德才兼?zhèn)洌潞筒哦卟豢善珡U。企業(yè)不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工， 這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。2.機(jī)會均等。人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路,即對管理人員要實行公開

4、招聘，公平競爭,惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激 發(fā)員工的上進(jìn)心。3.“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。“階梯晉升”是對大多數(shù)員工而言。 這種晉升的方法， 可避免盲目性，準(zhǔn)確度高，便丁激勵多數(shù)員工。但對非常之才、特殊之才則應(yīng)破格提拔， 使稀有的杰出人才不致流失。二、 熟悉晉升模式1.按工作表現(xiàn)晉升在工作表現(xiàn)可以用若干標(biāo)準(zhǔn)衡量的企業(yè)中， 人力資 源經(jīng)理可以依據(jù)員工工作表現(xiàn)是否合乎既定標(biāo)準(zhǔn)來決定是否升遷。 在這種 情況下，能力即是員工的工作業(yè)績能夠達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)之一。2.按投入程度晉升當(dāng)一名員工能約法守時， 服飾講究，遵守企業(yè)的一 切規(guī)章和制度，能配合上級將工作進(jìn)行地井井有條， 非

5、常出色，那么必定 會受到上級的賞識。3.按年資晉升按年資晉升這在表面上是只看資歷，實際上是資歷與能 力相結(jié)合， 在獲得可晉升的資歷之后， 究竟能否晉升， 完全依據(jù)對其工作 的考核。這種制度承認(rèn)員工經(jīng)驗的價值，給予大家平等競爭的機(jī)會。三、 制定晉升計劃1.挑選晉升對象在挑選了極具潛能的特殊人才之后,就注重對這些人才的工作職責(zé)和發(fā)展軌跡進(jìn)行調(diào)整,提前為其做好應(yīng)晉升的準(zhǔn)備工作。2.制定個人發(fā)展規(guī)劃一旦人選確定后,企業(yè)要為其制定一個個人發(fā)展規(guī)劃。必須活楚地了解哪一種規(guī)劃能夠與這些特殊人才的愿望相符合，哪些措施對其最為有效，這些特殊人才的不足之處在哪里，還有哪些潛力可 以挖掘。3.具體規(guī)劃工作細(xì)則以及可

6、能遇到的挑戰(zhàn)因素規(guī)劃必須是長期的、有針對性的，這樣員工才能為未來的工作提前做好準(zhǔn)備。這些規(guī)劃越具體，員工心中就越有底，對下一步工作就能準(zhǔn)備得更充分。4.制定輔助計劃企業(yè)制定一個輔助計劃， 幫助員工盡快進(jìn)入角色，圓 滿完成晉升過程。編輯本段I回到頂部理想的晉升制度想留住人才，乂要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據(jù)，這種理 想的晉升制度應(yīng)包含如下：將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng)過分析之后決 定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、 助理工程師、工程師、高級工程 業(yè)、技術(shù)經(jīng)理。這五個職等在其 職務(wù)說明書中,例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助 布工程師，應(yīng)該可以分別說明

7、活楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說 明活楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個職務(wù)的設(shè)計有問題。通常一個公司都會職等的設(shè)計，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等 的管理，而員工的資格與職務(wù)分開管理，指的是將員工的資格（或是職等、職位）與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有 效的管理。例如公司規(guī)定，專科畢業(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格 為技術(shù)員，但有時專科學(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工作， 如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對薪資應(yīng)該不會有其它意 見。如果不是，那職位技術(shù)員的員工，卻擔(dān)任著助理工程帥工作， 而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著助理工程帥工作，那么這一位

8、專科畢業(yè) 的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若 沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán) 境怎能夠吸收到好的人才呢？將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格（晉升）的認(rèn)定與職務(wù)的 派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認(rèn)定所需考慮的因素， 鎖 定在能力的認(rèn)定,不受所派任的職務(wù)異動的影響。因為一個人能力的提升, 需要一段時間的培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因為人手短缺的情況下，而 隨時調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來 機(jī)械設(shè)計助理工程師有二人,在 執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī)械設(shè)計技術(shù)員，調(diào)去填

9、補(bǔ) 這一位助理工程師的工作空缺。這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢？如果是平行調(diào)整，但 是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢？如果員工要求調(diào)高薪資，乂要如何處理呢？如果部調(diào)整薪資，員工可能因為在 工作壓力加重、薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資， 該員工卻還沒有晉升，怎么增加呢？標(biāo)準(zhǔn)在哪里？如果將職等調(diào)高為助 理工程師，且該員工的實力與水平，說不定還沒達(dá)到助理工程帥的 程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎？對其它人公平嗎？這些問題，實在 困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個完整的解決 架構(gòu)，主管不斷花時間在處理這類的問題， 對公司來講，

10、實在是浪費時間 與降低生產(chǎn)力。將兩者分開之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù) 異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升制度的環(huán)境即可單純化， 不 會因為職務(wù)的異動而產(chǎn)生判斷的干擾。 在派任主管職務(wù)時，即給予代理xx的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如 品管 課長為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時， 因資格未符合，故應(yīng)以 代理品管課長來稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時，即可真除， 正式派任。針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常活楚什么情況可獲得晉升， 在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具 體

11、的審查標(biāo)準(zhǔn)呢？因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下 的幾同情形。1、完全以業(yè)績?yōu)橹魍耆钥伎優(yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn)，其它都是可以 日后再補(bǔ)足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃V好，員工就可以獲得晉升，或是連 續(xù)幾年考績達(dá)到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越 嚴(yán)格。2、 考績+其它能力考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。 為了克服這個盲點，有的 公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課 程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等的員工， 具備一定水平的能力。透過職 等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具 備的能力，將來這些獲得晉

12、升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工 作水平，就會變成公司的困擾。例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營銷專員。但是關(guān) 丁營銷專員應(yīng)具備的能力，例如營銷理論、 定價策略、成本概念、企劃能 力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，乂有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企 業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。 如果 訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若 是公司有人力執(zhí)行，確訂得過丁簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式， 則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。能力審查分類1、不分職種所謂不分職種，

13、指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營銷、制造、管理等等， 只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準(zhǔn)，稱之為審查基準(zhǔn)書： 在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn) 書，對該員工進(jìn)行審查評分，最后由各評審委員的分?jǐn)?shù)會總后，即可判定 是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是 人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人， 可能給予的分?jǐn)?shù) 會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時評審委員的客觀 性就很重要了。如果委員會采用的是公開的討論方式（通常越晉升越高階的人，最好 是采公開的方式），則主任審查委員（通常是總經(jīng)理擔(dān)任），最好能對給予 高分或低分的委

14、員，提出質(zhì)疑，并請其說明原因。因為，經(jīng)營管理干有一 項最重要的能力，就是識人能力。而此項能力在審查委員會運(yùn)作時， 是最好的訓(xùn)練機(jī)會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識， 也提升一些委員的識人能力。如果委員會的成員無法彼此坦承，乂怕彼此得罪時，那么最好改采 萬 記名投票,這樣在決定某一人員是否可以晉升時，就不會因為公開的情況， 而無法做出公正的決定。但是，其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事 單位，如果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運(yùn)作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔(dān)任審查工作。2、 依不同體系訂定晉升審查

15、基準(zhǔn)因為不同體系及職務(wù)，有不同能力項目，因此，依照事務(wù)體系、制造 體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃、研 發(fā)、財務(wù)會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類，是 因為不同領(lǐng)域的工作，需要不同的能力項目，共享同一張審查基準(zhǔn)書, 實在有些模糊，對丁審查委員而言，用同一張審查基準(zhǔn)書，實在不容 易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件， 情況就不一樣。以人事 總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項目為提案改善能力、 勞 基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識、Qca口識,三職等晉升四職等的能力項目為成本知

16、識、總務(wù)管理知識等等，依此類推。從以上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對丁該職種體 系應(yīng)具備何種能力,就可以更活楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易 找出重點，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些 能力項目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得 更為客觀、公正與深入。3、依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務(wù)都有活楚職務(wù)執(zhí)掌表，才能在這基礎(chǔ)上延伸出職務(wù)能力項目。所謂有活楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指 的是每個部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個不同的職務(wù)。例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財務(wù)、營

17、銷、采購等等不同 職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。 乂例如工程帥，也有 機(jī)械設(shè)計、電子設(shè)計、電機(jī)設(shè)計、品管等等不同的工程帥，只有將這些不 同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí) 掌需要的能力項目。這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對晉升時，就能事先知道要 晉升到什么職務(wù)需要什么條件，審查委員會在審查員工是否能晉升時, 即 可根據(jù)這些條件進(jìn)行。如果能將這些能力項目訂定得活楚， 則為了落實專 業(yè)分工，審查委員會大多會再聘請工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進(jìn)行能力審查或檢定。 此時，拔擢人才的方式，由委員 會少數(shù)人員主導(dǎo),變成擴(kuò)及到公司內(nèi)大

18、多數(shù)的專業(yè)人員, 這對公司內(nèi)大多 數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因為這些專業(yè)能力的 審查人員，教育訓(xùn)練時，也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。晉升的一般程序1、部門主管向人力資源部申報出現(xiàn)的空缺職位（空缺職位申報表附后）；2、人力資源部進(jìn)行評審并匯報經(jīng)理；3、評審?fù)ㄟ^的， 人力資源部發(fā)布競聘通知， 并組織竟崗各項準(zhǔn)備工 作；4、公司員工根據(jù)自己的實際情況（或經(jīng)歷）到人力資源部報名，部 門經(jīng)理也可以推薦；（對丁不符合職務(wù)晉升的基本條件，但在業(yè)績、能力 等方面卻有突出表現(xiàn)的員工，可以破例參加競選活動。）5、人力資源部策劃XX職位選拔方案：（1）能力分析XX職位的主要職責(zé)為-,應(yīng)具備的素質(zhì)有（2）能力評價措施A.書面考核你心目中的X X職位是怎樣的一種工作？考核目的:-評判標(biāo)準(zhǔn)：-B.實戰(zhàn)考核（列出一些題目，口答）C.量表測試，包括職業(yè)個性、自信心、 領(lǐng)導(dǎo)能力等（表格附后）D.民主意見米集（表格附后）（3）考核結(jié)果處理辦法（4）確定最后人選6、報總經(jīng)理審批xx職位的臨時任命書，并公布競聘結(jié)果。7、試用，原則上員工初次晉升均為臨時負(fù)責(zé)人，其試用期一般為兩個月。任期滿后，由其直接上級根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績進(jìn)行考核，考核不合格者，免去其臨時負(fù)責(zé)人的職務(wù)