1、供應鏈管理知識概要供應鏈管理知識概要1 1、企業競爭環境造就集成供應鏈管理、企業競爭環境造就集成供應鏈管理在當今的時代，企業競爭環境呈現如下特點：在當今的時代，企業競爭環境呈現如下特點：n產品壽命周期不斷縮短（產品壽命周期不斷縮短（T T）n不斷縮短交貨期（不斷縮短交貨期（T T）n不斷提高產品質量（不斷提高產品質量（Q Q）n不斷降低成本（不斷降低成本（C C）n不斷改進服務（不斷改進服務（S S）n不斷提高對市場反應速度（不斷提高對市場反應速度（T T）n不斷提高彈性（不斷提高彈性（F F）對產業來講對產業來講, , 市場競爭領域不斷拓展、市場競市場競爭領域不斷拓展、市場競爭的深度不斷加大

2、、競爭的速度不斷提高。爭的深度不斷加大、競爭的速度不斷提高。1 1、企業競爭環境造就集成供應鏈管理、企業競爭環境造就集成供應鏈管理1 1、企業競爭環境造就集成供應鏈管理、企業競爭環境造就集成供應鏈管理2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征供應鏈管理中的若干相關概念供應鏈管理中的若干相關概念二級供應商二級供應商 二級供應商二級供應商 核心企業核心企業一級用戶一級用戶 二級用戶二級用戶 采購與供應管理采購與供應管理配送管理配送管理后勤管理后勤管理供應方供應方需求方需求方物料管理物料管理供應鏈管理供應鏈管理

3、2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征用戶拉動的供應鏈：整合度高、數據交換迅速、緩沖庫存量低、反應用戶拉動的供應鏈：整合度高、數據交換迅速、緩沖庫存量低、反應快速快速制造商推動的供應鏈：整合度低、需求變化大、緩沖庫存量高制造商推動的供應鏈：整合度低、需求變化大、緩沖庫存量高供應商供應商制造、服務制造、服務商

4、商分銷商分銷商零售商零售商用用 戶戶零售商零售商分銷商分銷商制造商制造商供應商供應商用用 戶戶2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征資金流資金流供供應應商商供應供應/ /供應商供應商需求需求/ /用戶用戶零售零售分銷分銷裝配裝配制造制造( (需求和設計需求和設計) )信息流信息流需求拉動需求拉動銷售點信息銷售點信息需需求求源源供應商的供應商供應商的供應商供應商供應商核心企業核心企業用戶用戶用戶的用戶用戶的用戶物流、服務流物流、服務流2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征n供應鏈管理涉及到主要領域供應鏈管理涉及到主要領域供應（供應（ S u

5、 p p l y）、）、生產計劃（生產計劃（ Schedule Plan）、）、物流（物流（ L o g i s t i c s）、）、需求（需求（ D e m a n d）。）。 n供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。突）。2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應

6、鏈的概念、結構模型及其特征n供應鏈管理管理領域分解供應鏈管理管理領域分解將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。n職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。n輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。核算、人力資源、市場營銷。2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征n供應鏈管理的主要內容供應鏈管理的主要內容 供應鏈管理關心的并不僅

7、僅是物料實體在供應鏈中的流動，除供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：理還包括以下主要內容：戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位）定位）企業內部與企業之間物料供應與需求管理企業內部與企業之間物料供應與需求管理基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟

8、基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制蹤和控制基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理企業間資金流管理（匯率、成本等問題）企業間資金流管理（匯率、成本等問題）基于基于I n t e r n e t / I n t r a n e t的供應鏈交互信息管理等的供應鏈交互信息管理等2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征n實施供應鏈管理要解決的若干問題實施供應鏈管理要解決的若干問題 供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%2 0%） 庫存水平過高（庫存水平經常

9、保持在庫存水平過高（庫存水平經常保持在35個月）個月） 部門之間的沖突部門之間的沖突 目標重構目標重構 產品壽命周期變短產品壽命周期變短 外部競爭加劇外部競爭加劇 經濟發展的不確定性增加經濟發展的不確定性增加 價格和匯率的影響價格和匯率的影響 用戶多樣化需求，等等用戶多樣化需求，等等2、供應鏈的概念、結構模型及其特征、供應鏈的概念、結構模型及其特征3、業務外包、業務外包n什么是業務外包：什么是業務外包： “業務外包是指利用外部資源來完成傳統上本來一貫業務外包是指利用外部資源來完成傳統上本來一貫由內部人員和資源完成的業務的一種戰略安排。組織由內部人員和資源完成的業務的一種戰略安排。組織將次要的非

10、核心的一些功能轉移給在某一方面更專業將次要的非核心的一些功能轉移給在某一方面更專業更有效的服務提供者，它與簡單的分包不同，它以核更有效的服務提供者，它與簡單的分包不同，它以核心競爭能力為中心，重新構建了企業的結構和外部關心競爭能力為中心，重新構建了企業的結構和外部關系系”3、業務外包、業務外包n業務外包流行的原因：核心競爭力理論和分工理論業務外包流行的原因：核心競爭力理論和分工理論業務外包是企業獲取核心競爭能力的方式業務外包是企業獲取核心競爭能力的方式業務外包是社會勞動分工的必然結果業務外包是社會勞動分工的必然結果n什么是企業核心競爭力：什么是企業核心競爭力： 核心競爭力是一組關鍵技能的組合核

11、心競爭力是一組關鍵技能的組合n亞當亞當.斯密的勞動分工理論和科斯的交易費用理論對業斯密的勞動分工理論和科斯的交易費用理論對業務外包的理論指導：務外包的理論指導：合理的分工有利于提高社會生產力合理的分工有利于提高社會生產力較低的交易成本相比于較高的交易成本更有競爭力較低的交易成本相比于較高的交易成本更有競爭力3、業務外包、業務外包n業務外包的外部原因業務外包的外部原因日益加劇的市場競爭迫使公司不斷地尋求新的發展戰略，以日益加劇的市場競爭迫使公司不斷地尋求新的發展戰略，以緩解由競爭帶來的生存危機。緩解由競爭帶來的生存危機。社會分工細化，各個經營組織的專業化程度空前地提高，為社會分工細化，各個經營組

12、織的專業化程度空前地提高，為業務外包提供了可能。業務外包提供了可能。世界經濟的一體化使得跨國公司的規模越來越大，經營的地世界經濟的一體化使得跨國公司的規模越來越大，經營的地域跨度也越來越大，在不同的國家合理地利用當地資源提高域跨度也越來越大，在不同的國家合理地利用當地資源提高本公司的運作效率也是許多公司選擇外包的一個外部動因。本公司的運作效率也是許多公司選擇外包的一個外部動因?！皬谋娦睦韽谋娦睦怼币渤蔀橥獠凯h境影響公司決策的一個重要方面，也成為外部環境影響公司決策的一個重要方面，當一個影響較大的公司開始外包時，會使人感覺到外包是個當一個影響較大的公司開始外包時，會使人感覺到外包是個經營的潮流，

13、不進行外包就無法適應新的競爭，進而諸多公經營的潮流，不進行外包就無法適應新的競爭，進而諸多公司群起而效法之。司群起而效法之。3、業務外包、業務外包n業務外包的內部原因業務外包的內部原因1. 可以獲得更好的管理。可以獲得更好的管理。2. 可以獲得更好的技術。可以獲得更好的技術。3. 避免不必要的投資。避免不必要的投資。 4. 控制超負荷運營狀況。控制超負荷運營狀況。 5. 提高公司的經營靈活性。提高公司的經營靈活性。 6. 改善公司的財務比率，并引起現金流入。改善公司的財務比率，并引起現金流入。 7. 增強公司的市場信譽。增強公司的市場信譽。 8.降低和控制成本，節約資本資金。降低和控制成本，節

14、約資本資金。 9. 可以改善經營?？梢愿纳平洜I。 10 . 加速重構優勢的形式加速重構優勢的形式11 . 企業難以管理或失控的輔助業務職能企業難以管理或失控的輔助業務職能12. 使用企業不擁有的資源使用企業不擁有的資源。3、業務外包、業務外包q業務外包的領域業務外包的領域被外包的業務部門對于不同類型、不同規模、不同經營理念被外包的業務部門對于不同類型、不同規模、不同經營理念的組織都有所不同，但是總體上來看，被外包的業務可以劃的組織都有所不同，但是總體上來看，被外包的業務可以劃分為分為3個領域：個領域：信息技術領域信息技術領域經營領域經營領域后勤領域后勤領域q業務外包的參與者業務外包的參與者業務

15、外包的參與者從外包所涉及的供求雙方看：包括外包的業務外包的參與者從外包所涉及的供求雙方看：包括外包的需求者需求者某公司或買者，和外包的供給者某公司或買者，和外包的供給者供應商或賣供應商或賣者（者（Outsourcer）。）。供求雙方進行交易的標的物不是具體的供求雙方進行交易的標的物不是具體的商品，而是一項專業化程度較高的服務。商品，而是一項專業化程度較高的服務。3、業務外包、業務外包q在不同的公司對核心與非核心業務的判斷標準有所不在不同的公司對核心與非核心業務的判斷標準有所不同，但是，幾乎所有的公司都將后勤部門和成本中心同，但是，幾乎所有的公司都將后勤部門和成本中心視為非核心領域。視為非核心領

16、域。 最常被外包的業務最常被外包的業務薪金支付薪金支付37%37%利潤管理利潤管理33%33%不動產管理不動產管理32%32%稅務稅務26%26%債權管理債權管理24%24%應用程序應用程序21%21%人力資源人力資源19%19%內部審計內部審計19%19%采購采購15%15%財務財務/ /會計會計12%12%3、業務外包、業務外包q從業務外包中獲益統計從業務外包中獲益統計降低成本降低成本79%79%集中于核心業務集中于核心業務75%75%提高服務質量提高服務質量70%70%保持競爭領先保持競爭領先67%67%增加股東價值增加股東價值62%62%獲得外部專長獲得外部專長61%61%提高技術水平

17、提高技術水平59%59%增強收益能力增強收益能力58%58%q業務外包方式業務外包方式臨時服務和臨時工臨時服務和臨時工子網（形成母公司的子網公司，為母公司服務）子網（形成母公司的子網公司，為母公司服務）與競爭者合作除核心競爭力之外的完全業務外包與競爭者合作除核心競爭力之外的完全業務外包轉包合同等轉包合同等3、業務外包、業務外包q業務外包風險業務外包風險供應商的能力風險供應商的能力風險業務移交風險業務移交風險人員變動的風險人員變動的風險信用風險信用風險外包信息風險外包信息風險管理層內部風險管理層內部風險其它風險其它風險q業務外包成本業務外包成本 一、合同的價格成本一、合同的價格成本二、公司承擔的

18、非價格成本二、公司承擔的非價格成本3、業務外包、業務外包q不同層次的外包戰略不同層次的外包戰略第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段以交易為基礎以交易為基礎以交易為基礎以交易為基礎以關系為基礎以關系為基礎以關系為基礎以關系為基礎以關系為基礎以關系為基礎外包動機外包動機解決臨時問題解決臨時問題獲得技術獲得技術將外包看作未將外包看作未來發展的手段來發展的手段共同開發資產共同開發資產的未來價值的未來價值捕捉商機共同捕捉商機共同把握彼此命運把握彼此命運供應商選擇供應商選擇簡單的服務買簡單的服務買賣關系賣關系在談判基礎上在談判基礎上相互合作相互合作構成戰略聯盟構

19、成戰略聯盟的結構的結構構成戰略聯盟構成戰略聯盟的結構的結構構成戰略聯盟構成戰略聯盟的結構的結構衡量衡量是否改善是否改善效率是否提高效率是否提高完備的考核體完備的考核體系系完備的考核體完備的考核體系系完備的考核體完備的考核體系系戰略定位戰略定位短期短期中長期中長期長期長期長期長期長期長期結構結構交易型交易型交易與關系混交易與關系混合型合型關系型關系型完全關系型完全關系型重要關系型重要關系型價格框架價格框架低層次的招標低層次的招標成本定價，有成本定價，有一定的風險收一定的風險收益共享益共享雙贏，風險收雙贏，風險收益共享益共享雙贏，風險收雙贏，風險收益共享益共享雙贏，風險收雙贏，風險收益共享益共享戰

20、略規劃戰略規劃幾乎沒有幾乎沒有有一定設計有一定設計有擴展計劃有擴展計劃有密切合作的有密切合作的計劃計劃有密切合作的有密切合作的計劃計劃一體化水平一體化水平幾乎沒有幾乎沒有松散的一體化松散的一體化實質上的一體實質上的一體化化很高程度的一很高程度的一體化體化很高程度的一很高程度的一體化體化信任度信任度低低看雙方的相處看雙方的相處情況情況高水平的信任高水平的信任度度建立在業績基建立在業績基礎之上的最高礎之上的最高水平的信任度水平的信任度建立在雙方經建立在雙方經營業績基礎上營業績基礎上最高信任度最高信任度4、供應鏈的構建、供應鏈的構建q 供應鏈設計的原則供應鏈設計的原則1 . 自頂向下和自底向上相結合

21、的設計原則自頂向下和自底向上相結合的設計原則2 . 簡潔性原則簡潔性原則-精細思想精細思想(Lean Thinking)3 . 集優原則集優原則(互補性原則互補性原則)4 . 協調性原則協調性原則5 . 動態性動態性(不確定性不確定性)原則原則6. 創新性原則創新性原則7. 戰略性原則戰略性原則4、供應鏈的構建、供應鏈的構建q基于產品的供應鏈設計的步驟基于產品的供應鏈設計的步驟（1）分析市場競爭環境（產品需求）分析市場競爭環境（產品需求）（2）分析企業現狀（現有供應鏈分析）分析企業現狀（現有供應鏈分析）（3）提出供應鏈設計（分析必要性）提出供應鏈設計（分析必要性）（4）建立供應鏈設計目標）建立

22、供應鏈設計目標（5）分析供應鏈的組成）分析供應鏈的組成（6）分析和評價可能性）分析和評價可能性（7）設計和構建新的供應鏈）設計和構建新的供應鏈（8）檢驗新的供應鏈）檢驗新的供應鏈（9）完成新的供應鏈設計）完成新的供應鏈設計工具和工具和技術技術決策點決策點比較新舊供應鏈比較新舊供應鏈反饋反饋反饋反饋4、供應鏈的構建、供應鏈的構建q信息技術在供應鏈構建中的重要性信息技術在供應鏈構建中的重要性產品設計、產品工程產品設計、產品工程流程計劃流程計劃專家系統專家系統原材料、產品生產、原材料、產品生產、獲得訂單、產品裝配獲得訂單、產品裝配工廠和設備的選擇、工廠和設備的選擇、安裝、裝配安裝、裝配用戶滿意度、市

23、場研用戶滿意度、市場研究調研、產品組決策究調研、產品組決策規劃組織戰略和行為規劃組織戰略和行為問題問題招聘、培訓、薪酬、招聘、培訓、薪酬、激勵、行為評估激勵、行為評估產品經營、質量保證、產品經營、質量保證、售后服務售后服務產品成本、買賣決策產品成本、買賣決策財務財務IT技術技術CAD/CAE供應鏈設計供應鏈設計戰略流程戰略流程CAPP/MRPIIINTRANET市場營銷與銷售市場營銷與銷售EDI多媒體多媒體CIMINTERNET人工智能人工智能 數據庫技術數據庫技術財務成本財務成本人力資源人力資源服務服務5、供應鏈合作伙伴的選擇、供應鏈合作伙伴的選擇q傳統供應商與供應合作關系的比較傳統供應商與

24、供應合作關系的比較傳統供應商的關系傳統供應商的關系供應鏈合作關系供應鏈合作關系相互交換的主體相互交換的主體物料物料物料、服務物料、服務供應商選擇的標準供應商選擇的標準強調價格強調價格多標準并行考慮（質量、可靠性等）多標準并行考慮（質量、可靠性等）穩定性穩定性變化頻率變化頻率長期、穩定、緊密合作長期、穩定、緊密合作合同性質合同性質單一單一開放合同開放合同供應批量供應批量小小大大供應商的規模供應商的規模小小大大供應商的數量供應商的數量大量大量少而精，可以長期緊密合作少而精，可以長期緊密合作供應商的定位供應商的定位當地當地國內外國內外信息交流信息交流信息專有信息專有信息共享（電子化連接、共享信息）信

25、息共享（電子化連接、共享信息）技術支持技術支持提供提供不提供不提供質量控制質量控制輸入檢查控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任質量保證（供應商對產品質量負全部責任選擇范圍選擇范圍投標投標評估評估廣泛評估可增值的供應商廣泛評估可增值的供應商5、供應鏈合作伙伴的選擇、供應鏈合作伙伴的選擇q選擇供應鏈合作伙伴的主要考慮因素選擇供應鏈合作伙伴的主要考慮因素98.50%92.40%69.70%54.50%45.50%30.30%21.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%產品質量產品質量價

26、格價格交貨提前期交貨提前期批量柔性批量柔性 品種多樣性 品種多樣性提前期和價格折中提前期和價格折中提前期和批量折中提前期和批量折中5、供應鏈合作伙伴的選擇、供應鏈合作伙伴的選擇q選擇供應鏈合作伙伴的綜合指標體系選擇供應鏈合作伙伴的綜合指標體系合作伙伴綜合評價指標體系合作伙伴綜合評價指標體系業務評價業務評價業務結構業務結構/生產能力評價生產能力評價質量系統評估質量系統評估企業環境評價企業環境評價成本分析成本分析交貨質量交貨質量運輸質量運輸質量企業信譽企業信譽企業發展前景企業發展前景技術合作技術合作人事合作人事合作財務合作財務合作設備狀況設備狀況制造和生產情況制造和生產情況質量體系質量體系產品開發

27、中的質量產品開發中的質量供應開發中的質量保證供應開發中的質量保證制造中的質量保證制造中的質量保證質量檢驗和試驗質量檢驗和試驗質量資料和質量職員質量資料和質量職員政治法律環境政治法律環境經濟與技術環境經濟與技術環境自然地理環境自然地理環境社會文化環境社會文化環境企業企業1企業企業2。企業企業n5、供應鏈合作伙伴的選擇、供應鏈合作伙伴的選擇q合作伙伴選擇方法概述合作伙伴選擇方法概述1 . 直觀判斷法直觀判斷法2 . 招標法招標法3 . 協商選擇法協商選擇法4 . 采購成本比較法采購成本比較法5 . A B C成本法成本法（ Activity Based Costing Approach）5、供應鏈

28、合作伙伴的選擇、供應鏈合作伙伴的選擇q合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴綜合評價、選擇的步驟(1)分析市場競爭環境（分析需求和必要性）分析市場競爭環境（分析需求和必要性）(2)確立合作伙伴選擇目標確立合作伙伴選擇目標(3)制定合作伙伴評價標準制定合作伙伴評價標準(4)成立評價小組成立評價小組(5) 合作伙伴參與合作伙伴參與(6)評價合作伙伴評價合作伙伴選擇選擇(7)實施供應鏈合作關系實施供應鏈合作關系工具和工具和方法方法比較新舊比較新舊合作伙伴合作伙伴修改評價修改評價標準標準反反饋饋反反饋饋N6、供應鏈管理環境下的生產計劃與控制、供應鏈管理環境下的生產計劃與控制q供應鏈企業計劃工作需要考慮如

29、下幾個方面供應鏈企業計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：的問題：供應鏈企業計劃的方法與工具。供應鏈企業計劃的方法與工具。供應鏈企業計劃的方法供應鏈企業計劃的方法與工具主要有：與工具主要有：M R P I IM R P I I，管理管理J I TJ I T，D R P / L R PD R P / L R P。供應鏈企業計劃的優化方法。供應鏈企業計劃的優化方法。供應鏈企業計劃的優化方供應鏈企業計劃的優化方法可以采用：法可以采用：TOC(Theory of Constraint )TOC(Theory of Constraint )理論；線性規劃、理論；線性規劃、非線性及混合規劃方法；隨機庫存理論

30、與網絡計劃模型。非線性及混合規劃方法；隨機庫存理論與網絡計劃模型。供應鏈企業的計劃類型。供應鏈企業的計劃類型。根據供應鏈企業計劃對象和優化根據供應鏈企業計劃對象和優化狀態空間，有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃。狀態空間，有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃。供應鏈企業計劃層次性：供應鏈企業計劃層次性：根據供應鏈企業計劃的決策空間，根據供應鏈企業計劃的決策空間，分為戰略供應鏈計劃、戰術供應鏈計劃和運作供應鏈計劃三個分為戰略供應鏈計劃、戰術供應鏈計劃和運作供應鏈計劃三個層次。層次。6、供應鏈管理環境下的生產計劃與控制、供應鏈管理環境下的生產計劃與控制q供應鏈管理環境下的生產計劃的新特點供應鏈管理環境下

31、的生產計劃的新特點（一）具有縱向和橫向的信息集成過程一）具有縱向和橫向的信息集成過程（二）豐富了能力平衡在計劃中的作用（二）豐富了能力平衡在計劃中的作用 （三）計劃的循環過程突破了企業的限制（三）計劃的循環過程突破了企業的限制 在企業獨立運行生產計劃系統時，一般有三個信息流的閉環，而在企業獨立運行生產計劃系統時，一般有三個信息流的閉環，而且都在企業內部：且都在企業內部：（1 1）主生產計劃）主生產計劃粗能力平衡粗能力平衡主生產計劃主生產計劃（2 2）投入出產計劃）投入出產計劃能力需求分析（細能力平衡）能力需求分析（細能力平衡）投入出產計劃投入出產計劃（3 3）投入出產計劃）投入出產計劃車間作業

32、計劃車間作業計劃生產進度狀態生產進度狀態投入出產計劃投入出產計劃在供應鏈管理下生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的在供應鏈管理下生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的內容：內容：（1 1）主生產計劃）主生產計劃供應鏈企業粗能力平衡供應鏈企業粗能力平衡主生產計劃主生產計劃（2 2）主生產計劃）主生產計劃外包工程計劃外包工程計劃外包工程進度外包工程進度主生產計劃主生產計劃（3 3）外包工程計劃外包工程計劃主生產計劃主生產計劃供應鏈企業生產能力平衡供應鏈企業生產能力平衡外包工程計劃外包工程計劃（4 4）投入出產計劃）投入出產計劃供應鏈企業能力需求分析（細能力平衡供應鏈企業能力需求分析（細能

33、力平衡）投入出產計劃投入出產計劃（5 5）投入出產計劃）投入出產計劃上游企業生產進度分析上游企業生產進度分析投入出產計劃投入出產計劃（6 6）投入出產計劃）投入出產計劃車間作業計劃車間作業計劃生產進度狀態生產進度狀態投入出產計劃投入出產計劃7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q庫存分類方法之一庫存分類方法之一在庫存理論中，人們一般根據物品需求的重復程度分為在庫存理論中，人們一般根據物品需求的重復程度分為單周期單周期庫存和多周期庫存庫存和多周期庫存。單周期需求也叫一次性訂貨，這種需求的。單周期需求也叫一次性訂貨，這種需求的特征是偶發性和物品生命周期短，因而很少重復訂貨，如報

34、紙，特征是偶發性和物品生命周期短，因而很少重復訂貨，如報紙，沒有人會訂過期的報紙來看，人們也不會在農歷八月十六預訂沒有人會訂過期的報紙來看，人們也不會在農歷八月十六預訂中秋月餅，這些都是單周期需求。多周期需求是在長時間內需中秋月餅，這些都是單周期需求。多周期需求是在長時間內需求反復發生，庫存需要不斷補充，在實際生活中，這種需求現求反復發生，庫存需要不斷補充，在實際生活中，這種需求現象較為多見。象較為多見。q庫存分類方法之二庫存分類方法之二安全庫存安全庫存/ /批量庫存批量庫存/ /避險庫存避險庫存/ /可用庫存可用庫存在途庫存（管路庫存）在途庫存（管路庫存）/ /預留庫存等預留庫存等q庫存分類

35、方法之三庫存分類方法之三獨立需求庫存獨立需求庫存相關需求庫存相關需求庫存7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節。鏈的各個環節。q庫存費用占庫存物品的價值的庫存費用占庫存物品的價值的20%- 40%20%- 40%，供應鏈中的庫存，供應鏈中的庫存控制是十分重要的。控制是十分重要的。q四種庫存的補給策略四種庫存的補給策略透透過補給策略看庫存控制過補給策略看庫存控制連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（ Q, RQ,

36、R）策略策略連續性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即（連續性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即（ R, SR, S）策略策略周期性檢查策略，即（周期性檢查策略，即（ t, St, S）策略策略綜合庫存策略，即（綜合庫存策略，即（t, R, St, R, S）策略策略7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q四種庫存的補給策略四種庫存的補給策略透透過補給策略看庫存控制過補給策略看庫存控制連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（ Q, RQ, R）策略策略 該策略的基本思想是：對庫存進行連續性檢查，當庫存降低到訂貨點該策略的基本思想

37、是：對庫存進行連續性檢查，當庫存降低到訂貨點水平水平R R時，即發出一個訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值時，即發出一個訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q Q。該策略適用于需求量大、缺貨費用較高、需求波動性很大的情形。該策略適用于需求量大、缺貨費用較高、需求波動性很大的情形。Q 訂訂貨貨量量庫存量庫存量時間時間R 訂貨點水平訂貨點水平LT訂貨提前期訂貨提前期Q 訂訂貨貨量量7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q四種庫存的補給策略四種庫存的補給策略透透過補給策略看庫存控制過補給策略看庫存控制連續性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即（連續性檢查的固定訂貨點、最大庫存

38、策略，即（ R, SR, S）策略策略 該策略和（該策略和（Q, RQ, R）策略一樣，都是連續性檢查類型的策略，也就是要策略一樣，都是連續性檢查類型的策略，也就是要隨時檢查庫存狀態，當發現庫存降低到訂貨點水平隨時檢查庫存狀態，當發現庫存降低到訂貨點水平R R時，開始訂貨，訂時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變，即為常量貨后使最大庫存保持不變，即為常量S S，若發出訂單時庫存量為若發出訂單時庫存量為I I，則則其訂貨量即為（其訂貨量即為（ S-IS-I）。）。該策略和（該策略和（Q, RQ, R）策略的不同之處在于其訂策略的不同之處在于其訂貨量是按實際庫存而定，因而訂貨量是可變的。貨量是按實

39、際庫存而定，因而訂貨量是可變的。庫存量庫存量時間時間R 訂貨點水平訂貨點水平LT訂貨訂貨提前提前期期S 最大庫存量最大庫存量（S-I) 到貨到貨量量（S-I) 訂貨訂貨量量（S-I) 訂貨訂貨量量LT（S-I) 到貨到貨量量訂貨訂貨提前提前期期7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q四種庫存的補給策略四種庫存的補給策略透透過補給策略看庫存控制過補給策略看庫存控制周期性檢查策略，即（周期性檢查策略，即（ t, St, S）策略策略該策略是每隔一定時期檢查一次庫存，并發出一次訂貨，把現有庫存補充到最該策略是每隔一定時期檢查一次庫存，并發出一次訂貨，把現有庫存補充到最大庫存水平大

40、庫存水平S S，如果檢查時庫存量為如果檢查時庫存量為I I，則訂貨量為則訂貨量為S-IS-I。如下圖所示，經過固如下圖所示，經過固定的檢查期定的檢查期t t，發出訂貨，這時，庫存量為發出訂貨，這時，庫存量為IaIa，訂貨量為訂貨量為(S-(S-IaIa) )。經過一定的經過一定的時間（時間（ LTLT），），庫存補充庫存補充(S-(S-IaIa) )，庫存到達庫存到達A A點。再經過一個固定的檢查時期點。再經過一個固定的檢查時期t t，又發出一次訂貨，訂貨量為又發出一次訂貨，訂貨量為(S-(S-IbIb) )，經過一定的時間（經過一定的時間（ LTLT訂貨提前期，可訂貨提前期，可以為隨機變量）

41、，庫存有達到新的高度以為隨機變量），庫存有達到新的高度B B。如此周期性檢查庫存，不斷補給。如此周期性檢查庫存，不斷補給。該策略不設訂貨點，只設固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用于一些不很該策略不設訂貨點，只設固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用于一些不很重要的、或使用量不大的物資。重要的、或使用量不大的物資。庫存量庫存量時間時間LTS 最大庫存量最大庫存量（S-Ia) 到貨量到貨量（S-Ia) 訂貨量訂貨量（S-Ib) 訂貨量訂貨量LT（S-Ib) 到貨量到貨量tttLT（S-Ic) 訂貨量訂貨量（S-Ic) 到貨量到貨量t7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q四種庫

42、存的補給策略四種庫存的補給策略透透過補給策略看庫存控制過補給策略看庫存控制綜合庫存策略，即（綜合庫存策略，即（t, R, St, R, S）策略策略該策略是策略（該策略是策略（ t,St,S）和策略（和策略（ R,SR,S）的綜合。如下圖所示，這種補給策略的綜合。如下圖所示，這種補給策略有一個固定的檢查周期有一個固定的檢查周期t t、最大庫存量最大庫存量S S、固定訂貨點水平固定訂貨點水平R R。當經過一定的檢當經過一定的檢查周期查周期t t后，若庫存低于訂貨點，則發出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小后，若庫存低于訂貨點，則發出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。

43、等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。庫存量庫存量時間時間R 訂貨點水平訂貨點水平LTS 最大庫存量最大庫存量（S-Ia) 到貨量到貨量（S-Ia) 訂貨量訂貨量（S-Ib) 訂貨量訂貨量LT（S-Ib) 到貨量到貨量tttt7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q四種庫存的補給策略四種庫存的補給策略透透過補給策略看庫存控制過補給策略看庫存控制綜合庫存策略，即（綜合庫存策略，即（t, R, St, R, S）策略策略該策略是策略（該策略是策略（ t,St,S）和策略（和策略（ R,SR,S）的綜合。如下圖所示，這種補給策略的綜合。如下圖所示，這種補給策略有一個固定的檢查周期有一

44、個固定的檢查周期t t、最大庫存量最大庫存量S S、固定訂貨點水平固定訂貨點水平R R。當經過一定的檢當經過一定的檢查周期查周期t t后，若庫存低于訂貨點，則發出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小后，若庫存低于訂貨點，則發出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。庫存量庫存量時間時間R 訂貨點水平訂貨點水平LTS 最大庫存量最大庫存量（S-Ia) 到貨量到貨量（S-Ia) 訂貨量訂貨量（S-Ib) 訂貨量訂貨量LT（S-Ib) 到貨量到貨量tttt7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q（二）常見庫存控制模型（二）常

45、見庫存控制模型常見的獨立需求庫存控制模型根據其主要的參數，如需求常見的獨立需求庫存控制模型根據其主要的參數，如需求量與提前期是否為確定，分為量與提前期是否為確定，分為確定型庫存模型和隨機型庫確定型庫存模型和隨機型庫存模型存模型。q1. 1. 確定型庫存模型確定型庫存模型（1 1）周期性檢查模型（）周期性檢查模型（ periodic review modelperiodic review model）此類模型有此類模型有6 6種，分種，分不允許缺貨、允許缺貨、實行補貨不允許缺貨、允許缺貨、實行補貨等三種情等三種情況。每種情況又況。每種情況又分瞬時到貨、延時到貨分瞬時到貨、延時到貨兩種情形兩種情形

46、。最常用的模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。其最佳訂貨周期為最常用的模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。其最佳訂貨周期為T=2CT=2CR R /(H/(H* *D)D)1/21/2式中式中C CR R單位訂貨費用（元）；單位訂貨費用（元）；H H 單位產品庫存維持費（元單位產品庫存維持費（元/ /件件年）；年）；D D 需求率（年需求量）（件需求率（年需求量）（件/ /年）。年）。最大庫存量：最大庫存量： S = TS = TD D7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q（二）常見庫存控制模型（二）常見庫存控制模型（2 2）連續性檢查模型（連續性檢查模型（ Continuous R

47、eview ModelContinuous Review Model）連續型檢查模型需要確定訂貨點和訂貨量兩個參數。也就是解連續型檢查模型需要確定訂貨點和訂貨量兩個參數。也就是解決（決（Q, RQ, R）策略的兩個參數的設定問題。策略的兩個參數的設定問題。連續性庫存檢查模型分六種：不允許缺貨、瞬時到貨型；不允連續性庫存檢查模型分六種：不允許缺貨、瞬時到貨型；不允許缺貨、延時到貨型；允許缺貨、瞬時到貨型；允許缺貨、延許缺貨、延時到貨型；允許缺貨、瞬時到貨型；允許缺貨、延時到貨型；補貨、瞬時到貨型；補貨、延時到貨型。時到貨型；補貨、瞬時到貨型；補貨、延時到貨型。最常見的連續性檢查模型是不允許缺貨、

48、瞬時到貨型。最經最常見的連續性檢查模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。最經典的經濟訂貨批量模型（典的經濟訂貨批量模型（ E O QE O Q）模型就是這種。模型就是這種。最佳訂貨批量：最佳訂貨批量： Q=(2DCQ=(2DCR R/H)/H)1/21/2訂貨點：訂貨點： R = LTR = LTD D試中試中C CR R單位訂貨費用（元）；單位訂貨費用（元）；HH單位庫存維持費（元單位庫存維持費（元/ /件件年）；年）；DD需求率（年需求量）（件需求率（年需求量）（件/ /年）；年）；LTLT為訂貨提前期。為訂貨提前期。7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q（二）常見庫存控制模

49、型（二）常見庫存控制模型2. 2. 隨機型庫存模型隨機型庫存模型隨機型庫存模型要解決的問題是：確定經濟訂貨批量或經濟隨機型庫存模型要解決的問題是：確定經濟訂貨批量或經濟訂貨期；確定安全庫存量；確定訂貨點和訂貨后最大庫存量。訂貨期；確定安全庫存量；確定訂貨點和訂貨后最大庫存量。隨機型庫存模型也分連續性檢查和周期性檢查兩種情形。當隨機型庫存模型也分連續性檢查和周期性檢查兩種情形。當需求量、提前期同時為隨機變量時，庫存模型較為復雜，一需求量、提前期同時為隨機變量時，庫存模型較為復雜，一般需要專業處理程序軟件。般需要專業處理程序軟件。7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q一般庫存

50、管理中存在的問題一般庫存管理中存在的問題庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運庫存控制存在的主要問題有三大類：信息類問題；供應鏈的運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。主要體現在：作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。主要體現在：沒有供應鏈的整體觀念沒有供應鏈的整體觀念對用戶服務的理解與定義不恰當對用戶服務的理解與定義不恰當不準確的交貨狀態數據不準確的交貨狀態數據低效率的信息傳遞系統低效率的信息傳遞系統忽視不確定性對庫存的影響忽視不確定性對庫存的影響庫存控制策略簡單化庫存控制策略簡單化缺乏合作與協調性缺乏合作與協調性產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫

51、存的影響7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q庫存管理中的需求放大效應庫存管理中的需求放大效應“需求變異加速放大原理需求變異加速放大原理”是美國著名的供應鏈管理專家是美國著名的供應鏈管理專家HauHau L. L. LeeLee教授對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象描述。教授對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是：當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下其基本思想是：當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的

52、現象，達到最源頭性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應求變異系數大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。這種現象反映出供商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。這種現象反映出供應鏈上需求的不同步現象，它說明供應鏈庫存管理中的一個普應鏈上需求的不同步現象，它說明供應鏈庫存管理

53、中的一個普遍現象：遍現象：“看到的是非實際的看到的是非實際的”北京的蝴蝶扇一扇翅膀，紐約就刮起龍卷風北京的蝴蝶扇一扇翅膀，紐約就刮起龍卷風7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q庫存管理中的需求放大效應原理庫存管理中的需求放大效應原理q需求放大效應產生的原因：需求放大效應產生的原因： 需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈需求量需求量時間時間顧客消費量顧客消費量需求量需求量時間時間零售訂貨量零售訂貨量需求量需求量時間時間分銷商訂貨量分銷商訂貨量需求量需求量時間時間供應商計劃量供應商計劃量q供應鏈上的不確定性產生的原因：供

54、應鏈上的不確定性產生的原因：（1 1）需求預測水平造成的不確定性。預測水平與預測時間的長度有關，）需求預測水平造成的不確定性。預測水平與預測時間的長度有關，預測時間長，預測精度則差，另外還有預測的方法對預測的影響。預測時間長，預測精度則差，另外還有預測的方法對預測的影響。（2 2）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性。信息的準確性對預測同）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性。信息的準確性對預測同樣造成影響，下游企業與顧客接觸的機會多，可獲的有用信息多；樣造成影響，下游企業與顧客接觸的機會多，可獲的有用信息多；遠離顧客需求，信息可獲性和準確性差，因而預測的可靠性差。遠離顧客需求，信息可獲性和準確性

55、差，因而預測的可靠性差。（3 3）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響。需求計劃的取舍與）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響。需求計劃的取舍與修訂，對信息的要求與共享，無不反映個人的心理偏好。修訂，對信息的要求與共享，無不反映個人的心理偏好。q供應鏈的不確定性的來源：供應鏈的不確定性的來源：供應者不確定性，生產者不確定性，顧客不確定性。供應者不確定性，生產者不確定性，顧客不確定性。不同的原因造成的不確定性表現形式各不相同。不同的原因造成的不確定性表現形式各不相同。7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q供應鏈的不確定性的來源：供應鏈的不確定性的來源：銜接不確定和運作不

56、確定對庫存有很大的影響銜接不確定和運作不確定對庫存有很大的影響q供應鏈管理環境下的庫存管理策略：供應鏈管理環境下的庫存管理策略：V M IV M I（Vendor Managed Inventory, VMIVendor Managed Inventory, VMI）管理系統管理系統（一）（一）V M IV M I的基本思想的基本思想V M IV M I庫存管理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存庫存管理系統就能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。使供應鏈系統能夠獲得同步化的運

57、作。該策略的關鍵措施主要體現在如下幾個原則中：該策略的關鍵措施主要體現在如下幾個原則中：（1 1）合作精神（合作性原則）。）合作精神（合作性原則）。（2 2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。）使雙方成本最小（互惠原則）。WIN-WINWIN-WIN（3 3）框架協議（目標一致性原則）。框架協議（目標一致性原則）。（4 4）連續改進原則。）連續改進原則。7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q供應鏈管理環境下的庫存管理策略：供應鏈管理環境下的庫存管理策略：V M IV M I（Vendor Managed Inventory, VMIVendor Managed Inventor

58、y, VMI）管理系統管理系統（二）（二）V M IV M I的實施方法的實施方法第一、建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，供應商必須第一、建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，供應商必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發商（分銷商）進行的需求預測與分析需求變化的有關情況，把由批發商（分銷商）進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。功能集成到供應商的系統中來。第二、建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立第二、建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地

59、管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通。起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通。為此，必須：（為此，必須：（1 1）保證自己產品條碼的可讀性和惟一性；（）保證自己產品條碼的可讀性和惟一性；（2 2）解決）解決產品分類、編碼的標準化問題；（產品分類、編碼的標準化問題；（ 3 3）解決商品存儲運輸過程中的識）解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業開始采用別問題。目前已有許多企業開始采用M R P I IM R P I I或或E R PE R P企業資源計劃企業資源計劃系統，這些軟件系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴系

60、統，這些軟件系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網絡管理系統。展，可以建立完善的銷售網絡管理系統。7、供應鏈管理環境下的庫存控制、供應鏈管理環境下的庫存控制q供應鏈管理環境下的庫存管理策略：供應鏈管理環境下的庫存管理策略：V M IV M I（Vendor Managed Inventory, VMIVendor Managed Inventory, VMI）管理系統管理系統（二）（二）V M IV M I的實施方法的實施方法第三、建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議。供應商和銷第三、建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議。供應商和銷售商（批發商）一起