1、精益生產之“七大浪費”簡介及對策如何判斷浪費浪費的定義- 花了時間、資源、空間，但未能讓客戶享有產品與服務上任何附加價值的人、事、物。- 附加價值的工作：會讓客戶付錢購買的工作。- 附帶的工作：對產品附加要做的動作但無附加價值（例如：檢驗）- 浪費：未創造任何附加價值的服務。精益生產（Lean Manufacturing ）之七大浪費簡介100810生產制造管理中的成本控制，是生產管理的重要內容，在“生產成本五三模型”中，三種不可見成本中的關鍵內容就是七大浪費，這七大浪費首先是由豐田公司提出來，并且在制造管理中得以應用和改善的，現在作一詳細介紹，希望能夠對大家的生產管理有所幫助：一、庫存浪費精

2、益生產認為：“庫存是萬惡之源”，所有改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費使先進先出的作業困難損失利息及管理費用物品的價值會減低，變成呆滯品占用廠房空間、造成多余工場、倉庫建設等設備能力及人員需求的誤判因庫存造成無形損失，絕不亞上述有形損失，精益生產者認為庫存會隱藏問題，而“問題”在精益生產者被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生1、沒有管理的緊張感，阻礙改進：2、庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會 產生對策。3、由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解

3、決甚至不用解 決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來 了。二、過渡生產（制造過多或過早浪費） TPS雖調的是“適時生產”。多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？）1、提早用掉了材料費、人工費而已，并不能得到什么好處。2、把“等待浪費”隱藏，使管理人員漠視等待的發生和存在。3、積壓在制品，使生產周期 L/T變長無形的），而且會使現場工作空間變大，不知不覺中吞 蝕我們的利潤。4、產生搬運、堆積浪費，先進先出變得困難。三、品質缺陷（不良品浪費）任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。及早發現不良品，容易確定不良來源

4、，進而減少不良品的產生。關鍵是第一次要把事情做對，? “零缺陷”四、運輸（搬運浪費）大部分人皆認同搬運是一種無效的動作，也有人認為搬運是必須的。用“輸送帶”的方式來克服，行嗎？1 、取放浪費；2 、等待浪費；3、在制品過多浪費； 4、空間浪費。搬運浪費又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。五、處理（加工浪費）定義：指的是與工程進度及加工精度無關的不必要的加工有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并。很多時候會習慣并認為現在的做法較好六、動作浪費12種動作浪費：兩手空閑單手空閑不連貫停頓幅度太大左右手交換步行多轉身角度大移動中變換狀態不明技巧伸背動作彎腰動作重復不必要動作七、等待浪費生產線

5、的品種切換工作量少時，便無所事事時常缺料，設備閑置上工序延誤，下游無事可做設備發生故障生產線工序不平衡有勞逸不均的現象制造通知或設計圖未送達七大浪費的對策結合精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。對策一七種浪費之一：等待的浪費等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待 的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以制造部性能 試驗課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而 當電控盤入廠后，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是“監視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的

6、自動化機器，為了使其能正常 運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁 邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？對策二七種浪費之二：搬運的浪費大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因 為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認 它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這

7、種方式僅能稱之 為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運 的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。如：兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工 時占大多數。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合并成兩個，一 些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可 能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考 慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？對策三七種浪費之三：不良品的浪費產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工

8、等的浪費。任何 修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來 源，從而減少不良品的產生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零 件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原 材料流入生產后道工序，追求零廢品率，這是和我們公司“ 3C現場質量管理法”基本相同的，今后我們應該繼續發揚“ 3C',并合理

9、地壓縮" 3C'中"三確認”的時間， 進一步完善“3C。對策四七種浪費之四：動作的浪費要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿 上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動 作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門 有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思 一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？對策五七種浪費之五：加工的浪費在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組 或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，

10、又有不少的浪費等著你去改善。在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例：原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手 推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲 完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延 伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由 漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組 和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是

11、熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內 先進行改進，然后再加以推廣？對策六七種浪費之六：庫存的浪費精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最 大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。當庫存增加時， 搬運量將增加， 需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，

12、這些都是浪費。2、使先進先出的作業困難。當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優 先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管 長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。3、損失利息及管理費用。當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總 額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中， 只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。4、物品的價值會減低，變成呆滯品。當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。

13、本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額 外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許 元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫 存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二 工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為 庫存會隱

14、藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地 被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不 利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時 可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急 迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不 出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存， 供應部門需要增加人員，制造一線需要更多

15、的人員來生產產品用于補充庫存，需要增 添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”一一出現故障怎么辦？會不 會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴 大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決 問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不 允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）對策七七種浪費之七：制造過多（

16、早）的浪費上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量 的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決 定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了 150個，這售價卻不會是150元，因為多余的 50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就 無從產生，換句話說，多做了是浪費。而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減 少產能損失（不做白不做，機器還

17、不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因 為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能， 制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？因此，精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早），因為：1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而 且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不 覺中，將

18、逐漸地吞蝕我們的利潤。4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難。因為生產 能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，現場 中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執不休，最后需要部門協調才解決，“零 庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改 進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產成品制造過 多顯得更為可怕， 98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一臺產品要從總裝 移動到氨檢，至少要先后吊裝三臺產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不 去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益 高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存