1、（競爭策略）如何對競爭對手進行分析20XX年XX月多年的企業咨詢豉問經驗.經過實戰驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有如何對競爭對手進行分析 當今企業處在壹個超競爭的環境中，新的競爭對手不斷的進入，行業內整合不斷 的加劇。在這樣壹個瞬息萬變的市場環境中，誰能掌握市場的先機，誰能及時把 握競爭對手的動態，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進行分析就顯得 尤其重要。在這里首先要說明倆個概念。第壹，競爭參和者和競爭對手。每壹個企業都在某壹個行業環境里生存，在這個 行業中，有許多的競爭參和者，但不是每壹個競爭參和者都是你的競爭對手。那 么什么樣的企業才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力和

2、該企業抗衡的競爭 參和者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面 面俱到。第二，競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的壹部分。競爭分 析除了競爭對手分析之外，仍包括行業的競爭環境分析、波特五力分析中的供應 商的分析、經銷商的分析、潛在進入者的分析以及替代產品分析。本文專門就如何分析競爭對手進行探討。壹、競爭對手分析的框架面對壹大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩 選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的壹個重要 課題。架進行分類，這樣就能夠避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信 息。這里介紹三種競爭

3、對手分析的框架。1 基于平衡計分卡的競爭對手分析框架平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績，學習和創新、內部業務流程、客戶和市場、財務。既然能夠用平衡計分卡來考察壹個企業的績效，那么同樣能夠用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。下表是用平衡計分卡對競爭對手進行分析的壹個例子。只是給出了競爭對手分析的壹個框架，且沒有列出所有的分析指標，企業能夠根據自己所在的行業的關鍵成功因素，來選擇指標，然后對競爭對手進行分析。且且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。在之上的框架里，有些信息是能夠公開獲得的，比如市場信息和財務信息，有些信息則比較難以獲得，比如企業的內部業務流程的信息。內部業務流程方面的分析最好的方

4、法就是采用標桿管理的方法來進行。標桿管理(Benchmarking) ，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70 年代末由施樂 X 公司首創，后經美國生產力和質量中心系統化和規范化。據美國 1997 年的壹項研究表明， 1996年世界 500 強企業中有近90% 的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T 、 Kodak 、 Ford 、 IBM 、 Xerox 等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計且付諸實施等壹系列規范化的程序

5、，將本企業的實際情況和這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總 X 公司（簡稱中海油） ，為了進壹步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油 X 公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第壹次選取國外的大X 公司全方位的進行標桿管理。 挪威國家石油 X 公司成立于 1972 年，在世界石油 X 公司中排名第 14 位，而中海油排名 50 位左右。挪威國家石油 X 公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有壹定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油 X 公司作為基準對象的原因之壹。通過標桿管理中海油

6、的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出和競爭對手的差距提供了壹個很好的途徑和方法。2 波特的競爭對手分析模型在波特的競爭戰略壹書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。通過對未來目標的分析，能夠見出是什么驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總 X 公司的目標，仍要 了解各個事業單位的目標，

7、甚至于各職能部門的相應的目標。現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。競爭實力的分析，能夠找出本企業和競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。分析競爭對手對自身和產業的假設，能夠很清楚地見到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，能夠從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處于有利的地位。3 中國運營報開發的競爭力監測系統中國運營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了

8、壹個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了倆組指標體系，壹組是分析性指標體系，壹組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業能夠根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述， 在中國運營報 以及金碚老師主編的 中國企業競爭力報告競爭力的性質和源泉壹書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。二、競爭對手分析的主要的內容之上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了壹個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。1 競爭對手的市場占有率分析市場占有率通常用企業的銷售

9、量和市場的總體容量的比例來表示。競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處 的位置。分析市場占有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場占有率的狀 況，仍要分析細分市場競爭對手的是占有率的狀況。分析總體的市場占有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置 是什么？是市場的領導者、跟隨著仍是市場的參和者。分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭 力的，在那個區域或是那種產品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業制定具 體的競爭戰略提供依據。2 競爭對手的財務狀況分析 競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情

10、況分析、 成本分析等等。競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標是利潤率。比較競爭對手和本 企業的利潤率指標，且和行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什 么樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營 業費用率、管理費用率以及財務費用率。見哪個指標是優于競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而采取相應的措施提高本企業的盈利水平。比如，本企業的營業費用率遠高于競爭對手的營業費用率。這里就要對營業費用 率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等） 。通過對這些具體項目的分析找出差距。且且采取相

11、應的措施降低營業費用。競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，見倆者增長的關系。是利潤的增長率快于產銷量的增長率，仍是產銷量的增長率快于利潤的增長率。壹般說來利潤的增長率快于產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分且不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼且的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大于利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼且因素的影響。其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就

12、不再討論。3 競爭對手的產能利用率分析產能利用率是壹個很重要的指標，尤其是對于制造企業來說，它直接關系到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度，很顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。分析的目的，是為了找出和競爭對手在產能利用率方面的差距，且分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。4 競爭對手的創新能力分析目前企業所處的市場環境是壹個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什么是企業的核心競爭力。企業只有不

13、斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。對競爭對手學習和創新的分析，能夠從如下的幾個指標來進行：1 ）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的壹個重要的指標。2 ）科研經費占銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。3 ）銷售渠道的創新。主要見競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。4）管理創新。在我國，企業的管理水平壹直處于壹種較低的層次上。隨著中國加入 WTO ，國外的資本更多地參和到了國內的市場競爭中

14、。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。通過對競爭對手學習和創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差 距，提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新，才能打造企 業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高于行業平均利潤的超額利潤。5 對競爭對手的領導人進行分析 領導者的風格往往決定了壹個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素 之壹。壹個敢于冒險、勇于創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷 的為企業尋求新的增長機會；壹個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長， 注重挖掘企業的內部潛力。所以

15、研究競爭對手的領導人，對于掌握企業的戰略動 向和工作重點有很大的幫助。對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培 訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人 的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什么樣的變化和機 會。當然這里仍包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企 業的發展所帶來的影響。三、企業進行競爭對手分析應該注意的問題 企業要做好競爭對手分析的工作，為企業制定戰略提供充分的依據，除了掌握壹 些常用的分析方法以外，仍要注意以下幾個方面的問題：1 建立競爭情報系統，做好基礎數據的收集工作 要對競爭對手進

16、行分析必須有壹個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統 和競爭對手基礎數據庫。 競爭情報系統包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟件 支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統，才會將競爭對手的 監測和分析，變成壹項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態，為企業 決策提供及時地信息。 同時競爭對手基礎數據庫的建設非常的重要。現代企業的決策，強調科學性和準 確性，更強調基于事實和數據的決策。只有建立了完善的競爭對手的數據庫，對 于競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。2 建立符合行業特點的競爭對手分析模型 不同的行業有不同的特點，比如有的行業關注投資回報率，有的行業更關注市場 占有率。同時行業所處的階段不同，關注的焦點也會不壹樣。所以企業有必要建 立符合自身行業