1、學習資料收集于網絡，僅供參考1、生產運作： 生產運作是一切社會組織將它的輸入轉化為輸出的過程。輸出為“三個相同，一個不同”即“設備、工種、工藝方法相同，加工對象不同”。是社會組織對社會所做的貢獻，也是一切社會組織賴以生存的前提，輸入是由優點：對產品品種變化的適應能力強；生產系統的可靠性較高；工藝及輸出決定的，輸入不同于輸出，這就需要轉化，轉化是通過人的勞動實現的，設備管理較方便。缺點：工件在加工過程中運輸次數多，運輸路線長；協轉化的過程就是生產運作。作關系復雜， 協調任務重； 在制品量大， 生產周期長； 只能使用通用機床，2、生產方式： 勞動者、勞動資料、勞動對象、信息的不同組合與配置，構成通

2、用工藝裝備，生產率低。了不同的組織生產的方式，簡稱生產方式。對象專業化：即按照加工對象來設置生產單位，將加工某種產品（零部件）所3、工序： 工件從到達一個工作地到離開該工作地，工人所從事的加工作業。需的設備、工藝裝備和工人放到一個廠房或一個區域內。“三個不相同，一個4、節拍 ：流水線上前后相鄰兩件制品投入或生產的時間間隔相同”，其優缺點正好與工藝專業化相反。5、工序同期化4、流水線的特點及組織流水線生產的條件是什么？根據流水線節拍的要求，采取各種技術的、組織的措施來調整各工作地的單件、流水生產的概念及特點作業時間，使它們與節拍相等、相近或成整數倍的關系。指生產對象按一定工藝線路，順序通過各工作

3、地并按一定速度（節拍）完成工6、生產能力藝的重復連續的一種生產組織模式。其特點如下：工作地專業化程度高；連續指企業的設施在一定時期（年、季、月）內，在先進合理的技術組織條件下所性強，工藝過程封閉；按規定的節拍進行生產；能生產一定種類產品的最大數量。生產能力有設計能力、查定能力和現實能力協調性好、組織流水生產的條件：要有足夠大的產量；產品結構和工藝過程之分。相對穩定；組成生產過程的各道工序能夠分解與合并，以滿足工序同期化的要7、ABC 分類法求20-80 原則。是指少量的因素帶來了大量的結果。它提示人們，不同的因素在5、生產流水線的組織設計有哪些步驟？同一活動中起著不同的作用，在資源有限的情況下

4、，注意力顯然應該放在起著流水線的設計步驟（組織設計）：確定流水線的節拍與節奏；工序同期化；確關鍵性作用的因素上。 ABC 分類法正是在 20-80 原則的指導下， 企圖對物料進定工作地（設備）數量及其負荷系數；確定工作地的人員數；確定生產流水線行分類。的運輸工具；生產流水線形狀的選擇和工作地的布置。8、庫存6、編制成批生產類型成品生產計劃時應遵守哪些原則？由于物料轉化過程中各個狀態間時間差的存在，物料在不同狀態間轉化時必然產量大，均勻分配到每月，季節性需求變動小，“細水長流”；產量小，分組分存在中間狀態閑置狀態。系統內處于閑置狀態的物料就是庫存。類，集中生產；盡量使設備負荷均勻；新老產品逐步交

5、接，避免生產波動大；物料的庫存可分為原材料庫存、在制品庫存和成品庫考慮末月的緩沖和計劃的準備。10、單周期需求、多周期需求7、MRP 系統的主要輸入和輸出文件是什么？單周期需求即僅僅發生在較短的一段時間內的，或庫存時間不可能太長的需MRP 的輸入有三個部分：產品出產計劃；產品結構文件；庫存狀態文件。求，也被稱作一次性訂貨量問題。例如圣誕樹問題或報童問題。MRP 的輸出：另部件投入出產計劃；原材料需求計劃；庫存狀態記錄；外購多周期需求指在足夠長的時間里對某種物品的重復的、連續的需求，其庫存需件采購計劃等等。要不斷地補充。8、處理非均勻需求的策略；改變庫存；改變生產率；改變工人數量11、期量標準

6、又稱作業計劃標準，是為制造對象（產品、部件、零件等）在生產期限和生產數量方面所規定的標準數據1.戰略管理類型如下12、生產間隔期2.穩定型戰略 ：是指在企業的內外環境約束下，企業準備在戰略規劃期使企業生產間隔期（也稱生產重復期）指前后相鄰兩批同一制品投入（或出產）的間的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。隔時間。穩定戰略的 類型：1、無變化戰略。2、維持利潤戰略3、暫停戰略4、謹慎實13、生產提前期施戰略指產品（毛坯、零件、部件）在各車間投入或出產的時間比成品出產的日期應特征 ：提前的天數，前者稱投入提前期，用T 投表示，后者稱出產提前期，用 T 出表a)企業對過去的經營業績表

7、示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰略示。目標。15、生產周期b)企業在戰略規劃期內所追求的績效按大體相同的比例遞增或遞減。產品的生產周期指產品從原材料投入生產起一直到成品出產為止的全部日歷C)企業準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務于社會。時間（或工作日數） 。適用條件 ：1、外部環境 -(1) 當宏觀經濟在總體上保持總量不變或低速增長時二、問答題(2)當企業所在的產業技術相對成熟(3) 消費者需求偏好變動較小時(4)對于處1、組織生產過程的基本要求有哪些：連續性、平行性、比例性、均衡性（節于行業或產品的成熟期的企業(5)當企業所處行業的進入壁壘非常高或由于其奏性）、準時性。他原因，

8、使得該企業所處的競爭格局相對穩定。2、企業內部實力 -(1)環境2、什么叫工藝專業化、對象專業化及其優缺點？較為穩定時，資源較充足的企業與資源相對較稀缺的企業都應當采取穩定戰工藝專業化：即按照工藝特征建立生產單位（車間、工段或小組），具體表現略，但前者應在更寬廣的市場上選擇自己戰略資源的分配點，后者應在相對狹學習資料學習資料收集于網絡，僅供參考窄的細分市場上集中資源。(2)當外部環境不利時， 資源豐富的企業可以采用穩營。這個部門可以是一個經營單位，一條生產線或者一個事業部。定戰略；資源不充足的企業可以在某個具有競爭優勢的細分市場上采用穩定戰目標 ：放棄戰略的目標是清理、變賣某些戰略業務單位，以

9、便把有限的資源用略，而在其他細分市場上實施緊縮戰略，而將資源投入到發展較快的行業。于經營效益較高的業務，從而增加盈利。這種戰略特別適用于那些沒有前途或優點：1.企業經營風險相對較小； 2. 保持企業內部平衡； 3.充分挖掘內部潛力；妨礙企業增加盈利的問題類業務。4.能避免發展過快而導致的弊端；5.能給企業一個較好的休整期，使企業積累在放棄戰略的實施過程中通常會遇到一些阻力 ，包括： 1.結構上或經濟上的阻更多的能量，以便為今后的發展做好準備。力，即一個企業的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性缺點：企業可能失去一些迅速發展的機會，長期實行穩定型戰略往往容易使企強的固定資產很難出

10、售。 2.公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與企業的業減弱風險意識。其他業務有較強的聯系，則該項業務的放棄會使其他有關業務受到影響。3.管3.防御戰略： 也稱緊縮戰略，是指企業以目前的戰略經營領域和基礎水平收縮理上的阻力。企業內部人員，特別是管理人員對放棄戰略往往持反對意見，因和撤退的一種經營戰略。是一種消極的發展戰略。為這往往會威脅他們的職業和業績考核。這些阻力的克服， 可以采用以下辦法：一般而言，企業實施緊縮戰略只是短期的，并不是一種失敗戰略，是企業規避在高層管理者中，形成 “考慮放棄戰略 ”的氛圍；改進工資、獎金制度，使之不風險的戰略。與 “放棄 ”方案相沖突；妥善處理管理者的出路問題

11、等。類型： 轉變戰略撤退戰略（放棄戰略）清理戰略6.經營單位的戰略類型 ：如下特征： （1 ）對企業現有的產品和市場領域實行收縮，調整和撤退戰略，比如7.成本領先戰略： 也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企放棄某些市場和某些產品線系列。（2）對企業資源的運用采取較為嚴格的控業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源。（3）具有明競爭優勢的一種戰略。顯的短期性。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要優點：（ 1 ）能幫助企業在外部環境惡劣的情況下節約開支和費用，提高企業類

12、型 ：經濟效益，順利度過不利處境。（2）在企業經營不善的情況下采用防御戰略，A 簡化產品型成本領先戰略 -就是使產品簡單化， 即將產品或服務中添加的花可最大限度的降低損失，總結經營失敗教訓，取得經驗，提升企業素質。（3）樣全部取消； B 改進設計型成本領先戰略；C 材料節約型成本領先戰略；D 人以現實角度看，有利于產業組織結構及產品結構的調整，提高資產流動性的利工費用降低型成本領先戰略； E 生產創新及自動化型成本領先戰略；用率，實現企業資產的最優組合。目標層次： 一）成本領先戰略的最低要求是降低成本。二）成本領先戰略的缺點： （1 ）尺度難以把握，盲目使用緊縮戰略可能會扼殺具有發展前途的業高

13、級形式是改變成本發生的基礎條件。三）成本領先戰略的最低目標是增加企務和市場，使企業的總體利益受到傷害。（2 ）引起企業內外部人員的不滿，業利潤。 四）成本領先戰略的最終目標是使企業保持競爭優勢。引起員工情緒低落。（ 3）如果決策猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的經適用條件： 現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處產業的產品營單位而不能及時的放棄和分離，則可能把整個公司自身拖垮，甚至破產。基本上是標準化或者同質化的；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使4.發展型戰略： 也稱增長型戰略或擴張型戰略，是一種使企業在現有基礎水平用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者具有較大的降價談上向更

14、高一級的目標發展的戰略。是采用最為廣泛的總體戰略。判能力。類型： 密集型戰略多元化戰略一體化戰略組織要求： 持續的資本投資和獲得資本的途徑；生產加工工藝技能；特點： （1 ）發展型戰略的體現不僅有絕對市場份額的增加，還有市場總容量認真的勞動監督；設計容易制造的產品；低成本的分銷系統。培養增加的基礎上相對份額的增加（ 2）實施發展性戰略的企業往往取得大大超過技術人員社會平均利潤率的利潤水平（3）實施發展性戰略的企業傾向于采用非價格的優點： 抵擋住現有競爭對手的對抗；抵御購買商討價還價的能力；更手段同競爭對手抗衡。 以創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段靈活地處理供應商的提價行為；形成進

15、入障礙；樹立與替代品的競爭優（4）發展型戰略鼓勵企業發展立足于創新（5）企業不是去適應外界的變化，勢。他們試圖通過創新和創造以前本身并不存在的事物或新的需求來使外界適應缺點： 降價過度引起利潤率降低；新加入者可能后來居上； 喪失對市他們自己。場變化的預見能力；技術變化降低企業資源的效用；容易受外部環境的適應條件 ：（ 1）良好的經濟形勢（ 2）必須符合政府管制機構的政策法規和影響。條例等的約束8.差異化戰略： 是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不（3）公司必須有能力獲得充分的資源來滿足發展型戰略的需求（ 4）判斷發同的特點而采取的一種戰略。 這種戰略的核心是取得某種對顧客有價

16、值的獨特展型戰略的合適性還要分析公司文化性。優點： 1. 企業通過發展擴大自身價值2. 創造更高的生產經營效率和效益3.類型：（1）產品差異化戰略。主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、能保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。可靠性、易修理性、式樣和設計。（ 2）服務差異化戰略。主要包括送貨、缺點： 1.采用發展型戰略獲得初期效果后，很可能導致盲目的發展和為了發展安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。 （ 3）人事差異化戰略。訓練有素的員工應而發展，從而破壞企業的資源平衡2.過快的發展很可能降低企業的綜合素質，能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。出現內部危機和

17、混亂。（ 4）形象差異化戰略5.放棄戰略： 放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經適用條件：外部條件（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差學習資料學習資料收集于網絡，僅供參考異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產品的需求和使用要求根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立是多種多樣的，即顧客需求是有差異的（ 3）采用類似差異化途徑的競爭對手與戰略的制定提供依據。 企業使命的意義： 保持整個企業經營目的的統一性；很少，即真正能夠保證企業是“差異化 ”的； （4）技術變革很快，市場上的競為配置企業資源提供基礎或標準；建立統一的

18、企業氛圍和環境；明確發展方向爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。內部條件 （1）具有很強的研究開與核心業務；協調內外部各種矛盾；樹立用戶導向的思想；表明企業的社會政發能力，研究人員要有創造性的眼光； （2）企業具有以其產品質量或技術領先策的聲望； （3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一12.戰略控制： 主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所體； （4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的等職能部門之間要具有很強的協調性；（6）企業要具備能吸引高級研究人員、戰略目標與

19、績效標準像比較， 發現戰略差距， 分析產生偏差的原因， 糾正偏差，創造性人才和高技能職員的物質設施；（ 7）各種銷售渠道強有力的合作。是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使優點：（1）建立起顧客對企業的忠誠； （2）形成強有力的產業進入障礙；（3）企業戰略得以實現。增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的戰略控制層次戰略控制層次分為戰略控制、戰術控制與作業控制三個層次。邊際收益； （4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購戰略控制是指涉及企業同外部環境關系的基本戰略方向的控制，它從企業總體買商缺乏與之可比較的產品選擇，降

20、低了購買商對價格的敏感度。另一方面，考慮，著重于長期（1 年以上）業績；戰術控制主要處理戰略規劃實施過程中通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；（5）由于的局部、短期性問題，著重于短期（ 1年以下）業績；作業控制則是處理近期差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競活動，考慮近期（如月度、季度）業績，如日常的產品質量控制。爭。缺點： 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價內容 1.設定績效標準。 2.績效監控與偏差評估。 3.設計并采取糾正偏差的措施，格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，以順應變

21、化著的條件， 保證企業戰略的圓滿實施。 4.監控外部環境的關鍵因素。用戶為了大量節省費用， 放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，5.激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業轉而選擇物美價廉的產品；2用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得戰略實施的切實有效。越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況； 3大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，作用 1.企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；4過度略的有效實施。2.企業經營戰略

22、的實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策差異化。的一個重要制約因素，它決定了企業戰略行為能力的大小。3.企業經營戰略實9.價值鏈： 是企業從事的各種活動的集合體，其核心是將企業的所有資源、價施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋，幫組戰略決策者明確決策中哪值活動與企業的戰略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對于提而清晰的結構框架，使企業可以清晰認識到其自上而下相關鏈條的重要意義。高戰略決策的適應性和水平具有重要作用。4.企業經營戰略實施的控制可以促價值鏈的特點：進企業文化等企業基礎建設，為戰略決策奠定良好的基礎。V

23、C 分析的基礎是價值，各種價值活動構成價值鏈；價值活動可分為兩部分：基本與輔助活動；價值鏈列示了總價值；價值鏈的總體性；價值鏈的異質性。方式 從控制時間來看 ，企業的戰略控制可以分為如下三類：1.事前控制。2.事價值鏈的意義： 分析各價值活動對企業總效益的貢獻，準確抓住所尋求的競爭后控制。 3.隨時控制。 從控制主體的狀態來看，戰略控制可以分為如下兩類：優勢的關鍵問題。分析各價活動之間的相互配合促進關系，評價資源配置與競1.避免型控制。2.開關型控制。 從控制的切入點來看 ，企業的戰略控制可以分爭優勢的關系。為如下五種： 1.財務控制。 2.生產控制。 3.銷售規模控制。4.質量控制。 5.成

24、本分析不同的價值活動的成本或差異性，為確定資源配置與競爭優勢的關系控制。分析價值系統，了解與企業我相關價值鏈的配合，為競爭戰略方案選擇提供依據。基本特征一） 適宜性 二） 可行性三）可接受性四）整體利益和局10.企業生命周期： 是指企業誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。一般來部利益、長期利益和短期利益的不一致性五） 多樣性和不確定性六）彈說，企業生命周期變化規律是以12 年為周期的長程循環。它由4 個不同階段性和伸縮性的小周期組成，每個小周期為3 年。領導與管理：領導通過管理實現目標，管理是一種方法，是一種程序，領導是一）普通型周期運行順序：上升期（3 年） 高峰期（ 3年）平穩期（ 3駕

25、馭在管理之上，管理是領導實現目標、計劃、成效的體現，通過管理可以更年） 低潮期（ 3 年）。好的實現生產運作的程序化和效率化。領導就像大腦，通過管理實現各個組織二）起落型周期運行順序：上升期（3 年） 高峰期（ 3年）低潮期（ 3密切協作配合，完成組織預定的目標。14、戰略管理與傳統的管理戰略管理年）平穩期（ 3 年）。定義為：企業確定其使命， 根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，三）晦暗型周期運行順序：下落期（3 年）低潮期（ 3年）高峰期（ 3為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決年）平穩期（ 3 年）。策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態

26、管理過程。其特點是：1.11.企業使命： 是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的戰略管理具有全局性2.戰略管理的主體 - 是企業的高層管理人員3.戰略管學習資料學習資料收集于網絡，僅供參考理涉及企業大量資源的配置問題4.戰略管理從時間上來說具有長遠性5.戰略己紡紗、洗紗等。管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素傳統的管理體現在：計劃、組織、縱向一體化的優勢在于：1、帶來經濟性。 2、有助于開拓技術。 3、確保供給指揮、協調、控制。和需求。 4、削弱供應商或顧客的價格談判能力。5、提高差異化能力。 6、提15 多元化 ：相關多元化戰略是企業為了追求戰略競爭優勢，增強或擴展已有的高

27、進入壁壘。 7、進入高回報產業。 8、防止被排斥。縱向一體化戰略的局限性資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰略。實行這種戰略的企業增加在于： 1、帶來風險。 2、代價昂貴。 3、不利于平衡。 4、需要不同的技能和管新的、但與原有業務相關的產品與服務，這些業務在技術、市場、經驗、特長理能力。 5、延長了時間。等方面相互關聯。優缺點：優點：1.利用生產技術的同一性，充分利用資源。2.保持經營業務在生產技術上的統一性，同時又能將經營風險分散到多種產品17、波特五力模型： 五力分析模型是邁克爾·波特于80 年代初提出，對企業中去。 缺點：1.若新產品在分銷渠道，促銷策略上與原產品不同時

28、，在市場競戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶爭中處于不利地位。2.當企業規模也來越大時，管理難度加大。的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。非相關多元化，又稱離心多元化。是多元化戰略的一種。它是指企業新發展的業務與原有業務之間沒有明顯的戰略適應性，所增加的產品是新產品，服務領18、SWOT 分析 ：SWOT 分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自域也是新市場。 企業采用該戰略的主要目的是從財務上考慮平衡現金流或者獲身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣

29、勢及核心競爭力之所在。其取新的利潤增長點。優缺點：優點： 1：分散風險 2：獲得高利潤的機會 3：中，S 代表 strength（優勢），W 代表 weakness（弱勢），O 代表 opportunity（機從現有的業務中撤離4：能更容易地從資本市場中獲得融資5：在企業無法增會），T 代表 threat（威脅），其中， S、W 是內部因素， O、T 是外部因素。按長的情況下找到新的增長點6：運用盈余資金7：充分利用資源 8：獲得資金照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的 ”（即組織的強項和或其他財務利潤，如累計稅項虧損9：運用企業現有形象和聲譽相對輕松的進弱項）和 “可能做的 ”（即環境的機會和威脅） 之間的有機組合。 轉型戰略（WO）、入新市場 缺點： 1：集團式收購不會給股東帶來額外利潤2：集團式企業缺增長型戰略（ SO）、防御型戰略（ WT ）、多樣性戰略（ ST）。19、組織結構與乏共同的身份和目的3：某項業務的失敗會連累其他業務4：對股東