1、人力資源管理 形考2答案選擇題（請在列出的備選答案中選出正確答案）（40分）題目1影響招聘的內部因素是（C ）。選擇一項：口 A.法律的監控C B.勞動力市場條件® C.企事業組織形象題目2招聘中運用評價中心技術頻率最高的是（ A ）。選擇一項：國A.公文處理口 B.案例分析口 C.管理游戲題目3甑選程序中不包括的是（C ）。選擇一項：0 A.職位安排口 B.填寫申請表國C.尋找候選人題目4企業對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做（ A ）。選擇一項:A.崗前培訓B.離崗培訓口 C.在崗培訓D.業余自學題目5在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論

2、的培訓方式,是（D ）。選擇一項：A.講授法口 B.角色扮演法口 C.案例分析法D. D.研討法題目6崗位培訓成本應屬于下列哪種成本？ （ C ）選擇一項：口 A.使用成本口 B.獲得成本® C.開發成本口 D.保障成本題目7讓被試根據一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（B ）。選擇一項：A.個案分析技術B.聯想技術C.構成技術口 D.表現技術題目8檢驗測量結果穩定性和一致T程度的指標被稱為（ A ）。選擇一項：A A.效度口 B.誤差口 C.常模口 D.信度題目9讓秘書起草一份文件這是一種（D ）。選擇一項：口 A.任務 B.職業口 C.職位國D.職務題目10

3、進行客觀.準確.數為使分配公正合理，必須對每一職務在企業中的相對價值.貢獻和地位,量化的評估并加以排序。這是職務分析的哪一項主要內容？ （ D ）選擇一項：口 A.績效評估 B.職務評價c.人力資源規劃的制定 d.人員的選拔與使用題目11“人盡其才，才盡其用”主要表現了職務分析哪一方面的內容？（選擇一項：口 A.培訓計劃的制定B B.組織結構的設計國C.人員的選拔與使用口 D.人力資源規劃的制定題目12企業在招募.選擇.錄用和安置員工的過程中所發生的費用稱為（選擇一項：口 A.人力資源的使用成本 B.人力資源的開發成本C.人力資源的獲得成本口 D.人力資源保障成本題目13通過人員分析，確定人員

4、標準。這是招聘選拔工作的哪一階段？（選擇一項：a.準備階段口 B.實施階段C.選擇階段D.檢驗效度階段題目14擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業每年一次招聘錄用工作的哪個階段？ （A ）選擇一項：A. A.宣傳與報名階段口 B.崗前教育與安置階段 C.考核與錄用階段口 D.籌劃與準備階段題目15工作程序的變化性比較有限，工作性質是半重復性的，需要一些決策運作。這是一種什么樣 的培訓策略？ （ B ）選擇一項：口 A.考核與錄用階段國B.按細節說明的工作 C.崗前教育與安置階段口 D.日常工作題目16按照考評范圍與內容來分，可分為（ C ）。選擇一項：口 A.單項考評口 B.自我考評 C.

5、診斷性考評題目17考評對象的基本單位是（C）。選擇一項：口 A.考評標度B B.考評標志國C.考評要素題目18員工考評指標設計分為（C ）個階段。選擇一項：|a. 4J B. 7C C. 63 |d. 5題目19下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（A）。選擇一項：但 A.標度劃分B B.加權口 C.計分口 D.賦分題目20相對比較判斷法包括（C ）。選擇一項：A.加權綜合考評法B.成對比較法 C.目標等級考評法 口 D.回憶印象評判法 二、案例分析(30分)提示：請掌握案例分析的方法分析案例時，首先要仔細閱讀案例內容，看清題后所問問題， 選準分析要用的理論；其次一定要結合案例實際情況來分析，

6、不可以理論與案例的實際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學習指導。飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雕有75萬元，員工幾十人的小企業， 而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短 幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語："大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告一一飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點

7、時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞 界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。(1)沒有一個長遠的人才戰略市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員.憑人情招收人員，

8、甚至出現親情.家庭.聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象， 公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理.人才競聘.人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平.低質量的運行狀態。 企業人才素質單一， 知識互補能力很弱，不能成為一個 有機的快速發展的整體。 人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業.大市場.弱質檢.大生產.弱財務.大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由 于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙.破壞.停

9、滯了強人才部門快速發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新 階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。(2)人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤： 一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽 視了重要部門.關鍵部門.緊需部門對成熟人才的招聘和使用， 導致了目前人員素質偏低. 企 業難以高質量運行的錯誤。(3)單一的人才結構由于專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在

10、企業所有部門和機構，造成企業高層.中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。(4)人才選拔不暢1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象一一弱帥強將。造成這一現象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥 的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。問題：請用人力資源規劃和招聘理論加以分析。在市場經¥條件下，人才才是企業的

11、核心競爭力，我認為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納 為兩大方面：一、缺乏科學的人力資源規劃體系。人力資源規劃是指一個組織根據其戰略目標和人力資源現狀，為滿足未來對人力資源的數量與質量上的需求，科學地預測環境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應的獲取、利用、保持、開發的策略，以確保組織戰略目標實現和個人 價值體現的一系列活動。具體應從以下內容進行規劃：總體策劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員招聘規劃、培訓開發規劃以及預算規劃，這七大方面入手合理配置人才儲備人才。案例中的的飛龍集團在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才

12、，盲目地招聘，從而出現了員工素質低下，人才結構不合理，部門發展不均衡。因此，該公司應做好人力資源規劃工作 ，要對本企業所需的人才需求做出合理的預測，并根據內部及市場情況做出合理的供應預測，合理配置人才，從而使人才的供需達到平衡。平衡。二、該公司缺少合理的人才流動機制（人才的招聘與淘汰機制）1、應有合理的人才招聘渠道。我們可以從內部選拔也可以外部招聘。兩者各有優缺點，兩種方式可以是外部招聘為主，內部選拔為輔，根據職位的特點與性質選取合理的渠道，這樣既可以保證企業人才的合理流動 ，企業才能不斷地補充新血液、 新力量，同時又可以使內部員工看 到晉升的希望，激發員工對企業的忠誠度和對工作的積極性。但飛

13、龍集團沒有合理的人才招 聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、應有合理科學的招聘體系。無論是外部招聘還是內部選拔，都不是隨意的，而是有嚴格的招聘流程，這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環 節。在確定需求的時候還要進行工作分析，明確企業發展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時候還要嚴格遵循六個步驟：簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復查面試、背景調查、體,除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關技 術，只有這樣才客觀、科學、全面評價所招聘的人才，才能保證人才的質量。而飛龍集團的人 才招聘確是隨機招收，根本無科學而言。3、

14、應有合理的晉升機制與淘汰機制。人才“能上能下”，要對人才進行科學合理的職業生涯規劃，要提供適當的晉升機會，對于表現突出，又有管理才能的人應予以提拔 ，以做激勵。而對于那些能力或發展目標與企業目標不一致有差距的人應給予相應的培訓 ，或予以降職或辭退。確保員工與企業發展目標保持同一步調，進而確保企業的市場競爭力。 而飛龍集團恰恰“能上不能下”導致了強將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業的凝聚力和戰斗力。總而言之，科學的人才規劃及合理的人才流動機制是保證企業市場地位的力量之源。波音公司的新計算機系統1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個

15、商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表.回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許 多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協調人在實施培訓

16、計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運行。”這個新系統的用戶需要掌握和處理當系統投入運行時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說， 它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運.收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部

17、培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢.培訓.開發公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及該公司在迅速設計大規模培書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做,參與式練訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討.習.范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。 例如，除純技術方面的培訓之外， 還需要使使用計算機系統 的雇員更進一步以顧客為中心， 也許必須開發雇員溝通和

18、判斷的技能， 以便在他們需要從該 計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題：請用人力資源培訓理論加以分析。我認為應該從該零部件部門雇員的培訓、具體培訓目標的確定、培訓組織者的確定、培訓計劃的設計等四個方面來加以分析。培訓是企業為了實現組織自身和員工的發展目標 ，根據實際情況，通過學習、訓練等手段，改 變員工工作態度、工作行為、價值觀 ，提高員工的工作能力、知識水平、 業務能力，進行有目 的、有計劃、有組織的培訓和訓練過程。 而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓的問題。 我認 為波音公司在決定由公司內部培訓還是外部培訓前先明確培訓目標是正確的。因為培訓實施前必須先考慮以下工作：首先，培訓前要進行培訓需求，考慮為什么需要培訓，培訓的內容是什么。培訓內容，員工培訓 的內容無非就是知識培訓、業務技能培訓和價值觀培訓，我認為波音公司的培訓關于型計算機系統的操作培訓屬于業務技能培訓，而“以顧客為中心”培訓則是價值觀培訓。第二，制定培訓計劃。培訓者在通過培訓需求明確了誰需要培訓、培訓哪些內容等問題之后就要著手