1、歐陽(yáng)文創(chuàng)編企業(yè)員工績(jī)效管理工作問題淺析時(shí)間：2021.03. 12創(chuàng)作：歐陽(yáng)文績(jī)效管理不僅僅是一種管理工具，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)的重要手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)，幫 助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。理順管理流程，規(guī)范管理手 段，提升各級(jí)人員管理水平和自我管理能力。客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效，堅(jiān)持“以人為本，實(shí)事 求是，和諧發(fā)展”的理念，從崗位工作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI 指標(biāo)考核、崗位工作履職指標(biāo)考核、員工工作能力評(píng)估、員 工工作態(tài)度評(píng)價(jià)四個(gè)方面的內(nèi)容，切實(shí)建立起重業(yè)績(jī)、講回 報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、比貢獻(xiàn)、硬約束的全員績(jī)效管理機(jī)制。通過建 立實(shí)施細(xì)則、體系完整、流程順暢的運(yùn)營(yíng)管理和考核體系， 創(chuàng)新

2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配激勵(lì)機(jī)制，對(duì)各崗位員工形成有效激 勵(lì)，強(qiáng)化職業(yè)責(zé)任，切實(shí)通過績(jī)效管理，提升部門和員工績(jī) 效，達(dá)到企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進(jìn)步。一、自推行績(jī)效管理以來，各崗位員工的言行發(fā)生的變化第一，工作安排更為合理。績(jī)效計(jì)劃的制定，把工作任 務(wù)，工作重點(diǎn)，工作的標(biāo)準(zhǔn)以及要達(dá)到的程度以合約的形式固定下來，使部門主任在安排工作的時(shí)候能充分考慮到每個(gè) 員工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭 打快牛的現(xiàn)象，工作安排更為合理，工作的勁頭更足。第二，工作沒有了拖延。績(jī)效管理的重點(diǎn)是放在崗位 KPI指標(biāo)月度工作計(jì)劃及完成上，這也是我們?cè)诳?jī)效管理試 行中總結(jié)出的亮點(diǎn)。要求各崗位每月末要針對(duì)本崗位次月

3、 KPI指標(biāo)月度工作計(jì)劃，同時(shí)對(duì)當(dāng)月本崗位KPI指標(biāo)完成情 況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)不能完成的員工要及時(shí)介入查找原因，幫助 其完成，避免了工作的拖延。第三，提高全員學(xué)習(xí)積極性。一直以來強(qiáng)調(diào)的專業(yè)培訓(xùn) 學(xué)習(xí)，對(duì)部分員工都帶有一定的強(qiáng)迫性，時(shí)間久了部分員工 沒有學(xué)習(xí)的積極性，差距越來越大，結(jié)果是工作熱情呈遞減 的趨勢(shì)，工作不積極，績(jī)效合約的簽訂使工作能力強(qiáng)的人更 有精力學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)水平，部分對(duì)工作心不在焉的職 工也有了危機(jī)感，工作態(tài)度不好、任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng) 的分?jǐn)?shù)，看到自己的不足就得想法改進(jìn)，去學(xué)習(xí)，去提高， 否則分?jǐn)?shù)低，獎(jiǎng)金也會(huì)受到影響。二、績(jī)效管理運(yùn)行中不容忽視一些問第一，制定和實(shí)施適合本企

4、業(yè)需要的績(jī)效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)和 員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績(jī)效管理辦法。在績(jī)效考評(píng)流程 的制定、考評(píng)形式的選擇、考評(píng)周期選擇、指標(biāo)的分解和選 擇等方面，應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素，結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定合理 的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的。績(jī) 效管理體系的完善必須經(jīng)歷一定的過程，循序漸進(jìn)，急于求 成往往適得其反。第二，KPI指標(biāo)會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式。過分 地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生 一些考核上的爭(zhēng)端和異議。第三，KPI指標(biāo)并不是針對(duì)所有崗位都適用。對(duì)于特定 的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職

5、務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效行為不明 顯，運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。第四，指標(biāo)中設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期 目標(biāo)。月度履職指標(biāo)的管理是針對(duì)短期的目標(biāo)居多，考核也 是有一定的可操作性，但在長(zhǎng)期性的目標(biāo)上，卻是短期內(nèi)很 難考核的。第五，認(rèn)為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的 程序、按照完全一致的方法來評(píng)估。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不 要。當(dāng)然，不相同的工作崗位，工作標(biāo)準(zhǔn)不可能都相同。第六，忘了評(píng)估的目的在于提高，而不在于批評(píng)。進(jìn)行 績(jī)效評(píng)估的目的是為了提高績(jī)效，而不是找一個(gè)典型，進(jìn)行 批評(píng)。將員工進(jìn)行比較，只能破壞團(tuán)隊(duì)感

6、情、挫傷士氣、互 相猜忌。第七，溝通問題。把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績(jī)效評(píng)估上，而 不是花在績(jī)效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績(jī)效交流上。必須重視溝通 在整個(gè)績(jī)效管理過程屮的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績(jī)效管理 的過程考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者 之間的溝通與互動(dòng)問題，如果一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂 個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引 導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上 提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不 會(huì)起到績(jī)效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù) 據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，考評(píng)周期期初、期中和 期末，考核者與被考核者也要進(jìn)行深入的績(jī)

7、效溝通，確認(rèn)績(jī) 效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、傳遞和反饋績(jī)效信息，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo) 和不斷的改進(jìn)提高。三、針對(duì)以上問題，主要解決辦法如下第一，探索與改善，在實(shí)踐中不斷優(yōu)化考核體系。第二，通過宣貫、培訓(xùn)，逐步建立“考核層層落實(shí)、責(zé) 任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的工作機(jī)制。第三，客觀性原則。應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺 子量所有的崗位。第四，堅(jiān)持可比性原則。對(duì)同一層次、同一職務(wù)或同一 工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。第五，加強(qiáng)溝通。在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部 有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo) 后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考 核結(jié)果的認(rèn)可。四、如何對(duì)員工

8、進(jìn)行有效的管理目前，績(jī)效管理工作雖已形成習(xí)慣，但績(jī)效管理工作只 有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖 掘?qū)鐏恚⒉⑷ν菩杏行У摹⑶泻喜块T實(shí)際的績(jī)效管理 系統(tǒng)，采取既能有效激勵(lì)員工，又能得到員工認(rèn)可的績(jī)效管 理模式是我們進(jìn)一步開展工作的重點(diǎn)。（一）選擇科學(xué)合理的考核方法績(jī)效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的 正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)彖選擇不同的考核方 法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評(píng) 價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較 高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考 核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。（二）公

9、開化和及時(shí)反饋的原則企業(yè)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng) 當(dāng)有明確的規(guī)定，做到整個(gè)評(píng)估過程的透明。這樣才能使每 位員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感受，對(duì)考核結(jié)果持理解、接受 的態(tài)度。同時(shí)，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者 本人，否則就起不到評(píng)估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和教育的作 用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。（三）建立考核申訴制度考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿， 或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì) 考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要建立一定的程 序，以從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織 績(jī)效的應(yīng)有作用。（四）提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原

10、則1、明確性原則。應(yīng)明確具體，即對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的 要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績(jī)的高低做出明確的界定和具體的要 求。績(jī)效系統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)各種戰(zhàn)略概念給予清晰 的定義，才能夠保證處于組織不同層級(jí)的人員都有統(tǒng)一的認(rèn) 識(shí)，確立正確的工作目標(biāo)。2、細(xì)分化原則。指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解過程，要使 指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考核內(nèi)容細(xì)分，直到指標(biāo)可以 直接評(píng)定為止。績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)自上而下完成實(shí)施。企業(yè)的目 標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo)， 部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。3、可操作性原則。指標(biāo)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地 符合實(shí)際工作要求。4、界限清楚原則。每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清 楚，避免產(chǎn)生歧義。5、少而精原則。指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求， 應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)可 以使考核信息處理和評(píng)估過程縮短，提高考核工作效益。6、相對(duì)穩(wěn)定性原則。指標(biāo)選擇后，要保持相對(duì)的穩(wěn) 定，不能隨意更改。7、績(jī)效管理必須與薪酬激勵(lì)體系和員工職