1、人力資源項目管理第一章 人力資源項目管理1.1 人力資源項目的概念 獨特性是指每個人力資源項目都有它獨特的地方。人力資源工作沒有絕對真理，只要符合實踐就是成 功的。做人力資源工作最重要的就是對癥下藥，照搬書本是行不通的。舉個例子：設置崗位的時候，公認 的原則是 “因事設崗 ”，人們認為 “因人設崗 ”是錯誤的。 但是你 “因事設崗 ”了，可適合該崗位的人力資源奇缺， 你有崗位卻招不到人，你還能振振有辭說這個對那個錯嗎？每一個公司，都要根據自己的實際情況，建立 適合于自己的人力資源體系。關于漸進明細性，可以舉一個例子。某公司準備建立激勵機制，和顧問公司研究后確定了項目目標， 就是 “建立企業激勵

2、機制 ”。隨著項目的進行，顧問公司發現，企業員工對薪資非常不滿，但是認為非物質 的激勵做的不錯。那么，項目目標就可能更改為 “建立富有競爭力的薪資體系 ”。相應地，相關的項目活動 也要隨之發生變化。1.2 人力資源項目管理與其他項目管理的區別 人力資源項目管理與其他項目管理的最大區別在于他比其他項目要簡單得多。工程項目預算動輒上百 萬上千萬，動用的資源和材料非常龐大。涉及的項目干系人，比如總承包商，分承包商、建材商、施工方、 政府部門、客戶等等，要處理的關系非常復雜。人力資源項目相對而言要簡單得多。涉及的項目干系人和資源不多，因而是項目目標、項目活動和成 本易于控制。1.3 人力資源項目管理的

3、知識領域 人力資源項目管理由于其相對于其他項目管理的簡單性，在知識領域上，也比項目管理要少。人力資 源項目管理的知識領域分別是：范圍管理、時間管理、成本管理、風險管理和溝通管理。因為執行人力資源項目的項目經理必須是人力資源方面的專家， 所以他懂得如何管理項目團隊的成員所以通常項目管理中的人力資源管理就沒有出現在人力資源項目管理中。但是要注意，這并非說人力資源 項目管理的知識領域里沒有人力資源管理，而是因為項目經理和項目團隊的成員都是人力資源方面的專業 人士，他們懂得如何進行人力資源管理。所以沒有必要專門提出來。人力資源項目管理幾乎不需要什么設備或材料，成本是比較低的。所以不像工程項目管理，采購

4、管理 會成為知識領域的一部分。其實，即便是成本管理這些方面，也比一般意義上的項目管理要簡單的多。1.4 案例分析金海公司規模迅速擴大，為了引進人力資源管理，先進行了一些基礎性的工作。其中一項就是建立人 事檔案。這可以看成是一個內部項目。部門經理沒有和下屬討論，自己決定購買了一個人事檔案管理軟件。沒有進行什么計劃，然后就安排 下屬輸入檔案。由于電腦不多，輸檔案的人也比較少，進展緩慢。所以進行了一段時間后，領導安排增加了幾臺電腦 用于輸入，并安排部門的其他一些員工抽空幫忙輸檔案。由于其他員工也有工作，所以有時候，電腦不是 被別人占用，就是這些員工沒有時間。過了一段時間后，領導才指定了一個叫秦權的下

5、屬負責這項工作。 領導發現人不夠，就調來了其他單位的人來輸，但是這些人來得很不情愿，而且秦權沒有被賦予任何權利 來管理這些人。這些人也是不停地換，出現了一些問題。領導催得很急，要求既要保證速度又要保證質量。但是這些輸檔案的人總是不斷地被別的事情打斷， 這些事情是領導和其他領導安排的，所以也不能不做。領導又不斷提新的要求，使工作范圍不斷擴大。而 且由于軟件不正規，老是出問題，使秦權感到很煩。領導做了測試，看輸一個檔案需要多少時間，確定為5分鐘。一天8小時，所以要輸入至少9 0分檔案。但在實際過程中，員工由于老盯著電腦，眼睛疼，所以會有一段時間來休息。而且，這種工作很枯燥。 剛開始還行，越輸人的心

6、里越厭倦，速度必然地下降了。項目管理者聯盟，項目管理問題。工作總算按時間做完了，但檔案中的內容也輸錯了很多。負責這項工作的人對領導感到極為沮喪，想到在這樣的領導管理下沒什么前途，于是辭職了。第二章 人力資源項目范圍管理2.1 范圍管理的概念 我們在做人力資源項目的時候，可能有過這樣的經歷：項目做了很久，卻總是感覺做不完，不知道做 到什么時候什么程度才是個盡頭?？蛻舨粩嗟靥岢龈鞣N新的要求，對計劃好的項目工作造成嚴重的影響。 其實，這涉及到一個范圍管理的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由它來決定的。范圍包括兩個方面，即產品范圍和項目范圍。產品范圍是產品或服務所包含的特征或功能，

7、項目范圍 是為交付產品或服務所必須完成的工作。比如，我們為一家公司做一個培訓體系建設的項目，那么，建立符合該企業特點的培訓體系就是產品 范圍。如果客戶要求我們為他們編制今年的培訓計劃，這就不在本項目的產品范圍之內了。確定了產品范 圍后，要確定為實現這個目標該完成什么任務，這就屬于項目范圍了。我們要收集企業現有的培訓體系的 信息，要同公司的員工訪談尋求他們的看法，要了解公司產品或服務的特點等等，這些是屬于項目范圍的 內容。2.2 啟動人力資源項目 啟動人力資源項目是正式批準新項目或批準現存項目進入下一個階段的過程。 啟動人力資源項目需要做以下幾方面的工作：對項目進行需求評估和可行性研究。 比如，

8、 企業需要建立培訓體系， 需要看一下企業目前處于什么階 段，因為不同階段的培訓體系有不同的特點。培訓體系要符合實際情況，既不能落后，也不能超前。搜集企業信息， 尤其是歷史信息和戰略規劃。 企業人力資源體系要與企業自身的特點相適應。 分析歷 史信息，將優秀的傳統在新體系中加以延續。了解企業未來發展的戰略和趨勢，增加符合企業未來的新思 想。制定項目章程。 項目章程是批準項目存在的文檔， 包括商業需求和產品描述。 企業目前需要什么樣的 人力資源管理體系，最終這種體系是個什么樣的狀態，都是項目章程中的重要內容。定義約束。約束是影響項目成敗的因素，主要是日程、資源、范圍，我們稱之為項目三角形。進行項 目

9、的時間，能夠調動的資源和項目執行的范圍都會影響項目的成敗。項目三角形中任何一方的變化同樣會 影響其他兩者。比如項目團隊中有一位水平非常高的人力資源專家，那項目成功的可能性就很大，項目目 標也就可能更嚴格。定義假設：假設是為啟動項目而認為是真實、確定的因素。比如，我們假設員工支持企業變革，對企 業進行變革持歡迎態度，其他的工作都在這個前提下進行。組建項目團隊。 明確項目團隊成員及其責任和權利， 才可以使團隊成員各負其責， 不會因職責不清而發生 扯皮現象，甚至引發項目團隊內部的矛盾。委派項目經理： 在可行前提下盡可能早的委派項目經理。 項目經理關系項目成敗， 在選擇項目經理時 要非常謹慎。做人力資

10、源項目的經理要既懂人力資源專業知識，也熟悉項目管理基本思想。2.3 范圍計劃編制本文轉自項目管理者聯盟 根據項目啟動信息，可以開始編制人力資源項目范圍計劃。項目范圍計劃包括范圍說明和范圍管理計 劃。范圍說明： 范圍說明是項目干系人對項目范圍達成的共識， 并在以后作為項目決策基準的文檔， 重要 內容包括項目可交付成果和量化的項目目標。項目目標要盡可能量化，否則會增加項目風險。比如說，項 目目標是 “建立富有競爭力的薪酬體系 ”。富有競爭力是什么意思？有什么標準來衡量？這樣的目標增加了 項目成功的風險。雖然人力資源項目相對工程類項目而言，要做到量化是比較困難的。但是很多人力資源 項目失敗的例子證明

11、，人力資源項目要盡可能量化，這也是人力資源項目管理的研究方向之一。范圍管理計劃： 范圍管理計劃是評估項目范圍變更的可能性和頻率以及變更深度和制定范圍變更應對 計劃的計劃。由于項目開始時，不可能萬事考慮周全，再加上隨著項目進展，項目特征會更加精確和具體。 在各種因素的作用和影響下，項目范圍可能會發生變化。所以我們需要制定項目范圍管理計劃，提前做出 預測，以便因時應變，保證項目的成功。2.4 范圍定義 范圍定義是指把可交付結果分解成更小更易于管理的單元。以便于提高對資源成本等估算的準確性， 便于更好地控制和管理項目。 范圍定義主要通過 WBS 進行。 WBS 是 Work Breakdown St

12、ructure 的縮寫， 意思是工作分解結構。比如，我們做一個項目，目的是建立企業培訓體系。我們可以把這個目標進行分解。可以分解成更小 的可交付成果如建立培訓課程體系，建立培訓組織體系，建立講師體系這三個小的可交付成果。還可以繼 續劃分，把項目目標分解的更小更具體，便于進行管理和控制。在進行工作分解的過程中，進而可以根據新的發現對總的項目范圍進行調整。2.5 范圍核實 人力資源項目范圍核實是項目干系人正式接受項目范圍的過程。在經過前面的程序后，已經形成了比 較正式的項目范圍計劃?，F在需要將這個計劃提交個項目干系人。各項目干系人的角度不同，必然會產生 分歧。項目經理需要通過談判在各項目干系人之間

13、取的平衡。項目管理者聯盟，項目管理問題。比如在進行工作分析的時候，要分析到什么樣的程度？是否要根據分析結果調整組織結構還是只是編 制工作說明書。 各個項目干系人的看法是不一樣的。 這就需要項目經理組織談判， 使項目干系人達成一致。 對形成的共識，要形成文件分發。2.6 案例分析項目管理者聯盟，項目管理問題。 天河管理顧問公司的張建軍最近心里很煩。天河公司和本市的北方網絡公司簽定了一項協議，為北方 公司建立一套全新的薪酬管理制度。雙方老板是大學時的同學，關系非常好。所以只是粗略地簽定了這項 協議，也沒有舉行簽字儀式。老板讓張建軍負責這個項目，同時分派了五個人協助他工作。北方公司分出一間房子作為張

14、建軍他們 的辦公室，項目開始進行了。項目由于準備不夠，出現了一些問題。張建軍去找北方公司老板的時候，老板經常出差不在。去找該 公司的其他人，這些人總是說自己不是負責這個項目的，推委著什么都解決不了。項目管理者聯盟，項目 管理問題。項目團隊內部也出現了一些問題。團隊成員似乎對工作內容不清楚，有的成員認為一些工作應當由別 人而不是自己來干，有的成員卻認為別人干涉了自己的工作了。而且團隊成員經常越過張建軍直接向老板 匯報。項目進展的并不順利，老板懷疑張建軍的能力不足，張建軍對此深感苦惱。第三章 人力資源項目時間管理 人力資源項目時間管理涉及項目活動及其排序和工期估算。3.1 活動定義 活動定義是對為

15、完成可交付結果進行的活動進行定義?；顒佣x涉及以下兩個方面：工作分解結構： 這里所講的工作分解結構和前面所講的不一樣。 前面是對項目可交付結果的分解， 里是對完成項目所需活動的分解。工作分解結構將作為活動清單編制的基礎。比如做一個工作分析項目， 如何實現目標呢？把每一個步驟都清楚地寫下來：搜集企業的信息，組織工作分析小組，編制調查問卷， 進行現場觀察，進行訪談等等。把一個完整的工作分析活動分解成若干小的活動單位，一個一個做，最后 積累成成功?；顒忧鍐危夯顒忧鍐问菍?WBS 的細化，包括了活動的具體描述，使項目團隊成員能夠了解活動的更 具體信息。根據活動清單可以形成進度追蹤文件，便于項目執行中對

16、進度加以管理和控制。3.2 活動排序活動排序是確定項目活動之間的邏輯順序關系，并形成相關文件。正確地對活動排序是制定項目進度計劃的基礎。人力資源項目活動的排序，可以人工進行，因為相對比較簡單。一項活動在開另一項活動開始或結束始前必須開始或結束，這種活動稱為前置任務。一項活動在另一項活動開始或完成之后才能開始或完成，這種活動成為后續任務。任務間的這種關系稱為任務相關性。任務相關性會影響到工期和日程的排定。我們在對活動進行排序的時候可以采用項目網絡圖的方法。項目網絡圖是項目所有活動及其邏輯關系 的圖形表示。項目網絡圖可以手工繪制，也可以用電腦繪制。同工作分解一樣，繪制項目網絡圖的過程中， 也會發現

17、需要對某些活動進行進一步分解或定義，這就需要對活動清單進行更新。3.3 活動歷時估算活動歷時估算是根據項目活動和資源等相關信息估算每一項活動所耗費的時間，以此作為制定進度計 劃的依據?；顒託v時估算通常由項目團隊中熟悉活動特性、富有經驗的個人和團體進行。完成任務所需的時間范圍稱為工期，工期應當用“加號 ”和“減號 ”表明可能變動范圍。估算工期需要在下面基礎上做出：項目管理者聯盟，項目管理問題。項目約束項目風險預測歷史信息，包括項目檔案，歷史數據庫和項目團隊成員的知識。資源能力，如熟練工人比不熟練工人需要較少的時間。資源需求，如兩個工人比一個工人需要較少的時間。3.4 制定進度計劃進度計劃決定項目

18、的開始日期和結束日期。在 Microsoft Project 中，進度計劃主要用 “甘特圖 ”來表示項目管理者聯盟，項目管理問題。制定項目進度計劃主要依據是下面幾個方面：項目網絡圖活動歷時估算資源庫信息：什么資源在什么時候可以什么方法利用?；鶞嗜諝v：制定項目進度所依據的日歷。風險管理計劃第四章 人力資源項目成本管理 人力資源項目成本管理是對項目成本進行管理，使項目能夠在預算內得以完成的過程。4.1 資源計劃 資源計劃是確定完成項目所需的資源種類及其數量。項目資源分為兩類：工時資源和材料資源。工時 資源包括人和設備， 材料資源是指可以消耗的材料。 人力資源項目幾乎不使用什么設備和材料。 即便使用

19、， 數量也上有限的。通常，可以將其并入日常性工作成本中。本書所講的資源，在不特別注明的情況下，僅指工時資源中的人。因為人力資源項目主要是一種腦力 活動，項目成員依靠自己的知識來工作。不像蓋樓房一樣，要使用許多不同的機器、工具和材料等。這一 點上，和程序類項目有共同點。對項目信息進行研究，在項目管理軟件中列出項目所需要的資源，設定資源費率和成本累算，然后將 資源分配到每一項任務中。4.2 成本估算成本估算是計算完成項目所需資源成本的近似值。 成本估算包括確定和考慮各種成本估算替代方案。比如，在進行工作分析的時候，對工作分析小組進 行工作分析培訓。培訓得越加仔細越加深入，小組成員理解越深，就會減少

20、實施調查階段的困難和因此而 支出的成本。但是，培訓本身也是需要成本的。就需要比較培訓成本和因困難產生的成本的相對價值。4.3 成本預算 成本預算是把估算總成本分配到項目的單個任務中去，建立基準計劃以便衡量項目實際成本。 成本估算除考慮正當費用，還要考慮風險應急費用。任務中已完成工作量的預算成本和其實際成本之間的差異稱為成本差異，項目管理中用 CV 表示。已 完成工作量的預算成本與實際成本的比率稱為成本業績指數，項目管理中用 CPI 表示。項目管理者聯盟， 項目管理問題。CV 和 CPI 是成本預算管理中兩個有效的衡量指標，用于測算項目是否超出預算和超出多少，以此評 估項目績效。第五章 人力資源

21、項目風險管理 人力資源項目和其他項目管理一樣，同樣存在著風險。風險是一種不確定的因素或情況，他的發生會 影響項目進度、成本或質量，從而給項目完成帶來風險。并非所有的這種不確定因素都會給項目帶來消極 影響，這些因素中，也可能存在著促進項目順利完成的機會。5.1 人力資源項目風險識別 風險識別是確定項目存在什么風險以及這些風險如何影響項目，并將其形成文件。比如公司的領導變 更、業務狀況變化和員工反對，這些都是執行人力資源項目中可能出現的風險。甚至，一種新理論的出現 都可能是一種風險， 因為有的公司領導會認為用就用最先進的理論， 這不可避免的對項目構成了嚴重影響。 或者可能會產生更好的結果或者使原來

22、的工作變得更糟。一般來說，人力資源項目風險識別的參與者主要包括：項目團隊成員、來自公司其他部門的專家、公 司外部專家和客戶等。風險識別是一個反復的過程?？赡苁紫扔许椖繄F隊中的部分成員和對方公司相關人員進行。形成文件 后，由項目團隊整體和主要項目干系人復查，最終形成正式文件。5.2 風險分析 對識別出來的風險進行等級評估，等級一般為高中低。比如，員工反對的等級要低于領導變更。 將風險按照評估的等級排序。評估每種風險發生的可能性。比如，員工反對發生的可能性要大與領導變更。 評估每種風險對項目哪些內容產生影響以及影響程度的大小。5.3 風險應對策略風險規避的方法有四鐘：風險規避：通過變更項目計劃，消

23、除風險和產生風險的條件。風險轉移：將風險連同對應權利轉移給第三方。風險減輕：采取措施將風險發生概率或者影響降到最低。風險接受：項目團隊決定面對風險，這需要制定積極的應對計劃。第六章 人力資源項目溝通管理6.1 溝通管理概述當你做完一個人力資源項目后， 請回顧一下整個項目過程， 你可能會發現自己曾經碰到過這樣的情況： 某個項目階段結束，客戶在檢查項目成果時，指出自己曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱 怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員。糟糕的是，你作為項目經理卻一無所知，因為知道這個信 息的項目成員忘掉了告訴你。溝通對于任何工作來說都是非常重要的，溝通可以使項目團隊成員對項目保持

24、一致的正確信息，不至 于因為信息混亂而給項目的完成帶來困難。項目團隊中的任何成員都必須隨時準備著發送和接收信息。項 目溝通管理把項目成功的因素人、思想和信息之間提供了一個重要聯系。項目溝通要做到兩點：及早溝通和主動溝通。及早溝通不僅可以發現當前項目中存在的問題，而且好 多潛在的問題都可能會暴露出來。溝通越晚，問題暴露得就越遲，給項目帶來的損失就越大。亡羊補牢， 其實已經就晚了。主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方 滿意度大大提高，對整個項目非常有利。6.2 溝通計劃 溝通計劃決定項目干系人的信息和溝通需求：什么人在什么時候需要什么信息？通過什么樣的方法獲

25、 得？溝通管理計劃可以是詳細的也可以是提綱式的，一般包括以下內容： 項目管理者聯盟文章， 深入探討收集和存儲信息的方法各類信息的發送對象和發送方法被發送信息的說明檢索信息的方法6.3 信息分發 信息分發是指將項目信息及時發送給項目干系人，包括執行溝通計劃和對突發的信息需求作出反應。信息可以通過多種手段發送。比如：正式的項目會議、文件分發、共享數據庫、非正式溝通等。 信息分發的形式包括：項目記錄：項目記錄包括項目文件、備忘錄和信函等。 項目報告：項目報告是關于項目狀態或問題的正式報告。 項目介紹：項目介紹是項目團隊為項目干系人提供正式或非正式的信息。6.4 績效報告本文轉自項目管理者聯盟 績效報

26、告包括收集和發布績效信息，他可以是針對對整個項目，也可以針對項目中的某一特例?？冃?報告的內容主要包括：狀況報告：描述項目當前情況比如預算指標進展報告：描述已完成的工作比如進度百分比、完成的任務和沒完成的任務有哪些 預測：對項目的未來狀況和進度作出預測。6.5 管理收尾 項目或項目階段在達到項目目標或因為其他原因終止后需要進行收尾工作。管理收尾包括： 對項目效果或取得的經驗教訓進行分析。項目記錄的收集第七章 Microsoft Project 的關鍵概念Microsoft Project 是最好的項目管理工具，所以我們在介紹項目管理軟件時，只介紹 Project 。使用 P roject ，需

27、要知道該軟件中最為關鍵的一些概念，否則就無法使用它來計劃和管理項目。7.1 任務的工期、工時與資源單位 工期是指完成每項項目任務所經歷的實際時間，即開始日期和結束日期之差， Project 中，工期的默認 單位是天。工時指將任務分配給資源后，每個資源執行任務的工作時間， Project 中，工時的默認單位是小時。 資源單位指資源在任務持續時間內的工作負荷情況， Project 中，資源單位以百分比來表示。 100% 表 示資源在任務工期內以 100% 的負荷工作， 50% 表示資源在這段時間是以 50% 的負荷進行該工作。工時、工期和資源單位三者之間的關系可以用一個公式來表示：工時=工期*資源

28、單位。比如在一個工作分析項目中，收集初步信息需要的總工時是24個小時。為這項任務分配了兩個資源A和BoA由于投入100%資源單位，分配的工時較多，為16個工時。B還要花一半時間做其他工作，投入50%資源單位，分配的工時是 8 個小時。則 A 的工期為 16/100%=16 ， B 的工期為 8/50%=16 ，那么最后 的工期是16個小時，即兩個工作日。7.2 任務類型Project中定義了三種任務類型：固定單位、固定工期、固定工時。根據前面所講的公式工時=工期資源單位 ”，只要其中一個變量固定不變，其他兩個就會互相演變。默認狀態下， Project 創建的是固定單位任務。改變任務工期時， P

29、roject 會自動計算工時；改變任務 工時時， Project 會自動計算工期。如果將任務設置為固定工期類型，當改變任務單位時，Project 會自動計算工時；當改變工時時，Project 會自動計算任務的單位。如果將任務設置為固定工時類型，當改變任務單位時，Project 會自動計算工期；當改變工期時，Project 會自動計算任務的單位。7.3 投入比導向Project 中的默認日程排定方式是采用投入比導向。即給任務分配更多的資源或減少資源時，Project將延長或縮短任務工期，而保持總工時不變。如果取消投入比導向設置，則保持工期不變，而總工時發生 變化。比如一個任務分配了一個資源，資源

30、單位是 100% ，總工時 16小時，工期 16 小時。按照投入比導向 設置，則當增加一個單位也是 100% 的資源時，系統將保持任務總工時 16 小時不變，將 16 小時平均分配 給兩個資源，每個資源工時為 8 小時。那么，每個資源的工期 =8/100%=8 ，任務的工期是 8 小時，即一個 工作日。7.4 日歷Project 中，日歷決定了項目的標準工作時間和非工作日，分為基準日歷、項目日歷、資源日歷、任務 日歷四種類型。根據實際情況使用日歷，可以更準確地定義工作時間?；鶞嗜諝v相當于一個日歷模版，可以應用到其他三類日歷中?；鶞嗜諝v有三種：“標準”基準日歷、 “24 小時 ”基準日歷和 “夜

31、班”基準日歷。如果用戶自己的工作時間與日歷不一樣，可以更改基準日歷或建立自己 的基準日歷。項目日歷反映項目中所有資源要共同遵守的工作日和工作時間。 資源日歷反映項目中每個資源的工作時間。任務日歷反映項目中每項任務的工作時間。第八章 使用 Microsoft Project 制定項目計劃使用 Project 制定項目計劃，一般遵循以下流程：8.1 定義項目信息 定義內容包括項目開始或結束時間、項目文件名稱、摘要信息、項目日歷和甘特圖樣式等。 項目開始或結束時間在 “項目”菜單的“項目信息 ”子菜單中定義。項目摘要信息在 “文件”菜單的 “屬性 ”子菜單中定義。項目日歷在 “工具”菜單的 “更改工作時間 ”子菜單中定義。甘特圖樣式在 “格式”菜單的“條形圖”、“條形圖樣式 ”、“時間刻度 ”和“網格”子菜單中定義。8.2 輸入任務輸入任務在 “項目”菜單的“任務信息 ”子菜單中進行?？梢栽凇安迦搿辈藛蔚?“新任務 ”子菜單中插入新任務。可以在“插入”菜單的 “周期性任務 ”子菜單中插入周期性任務。可以在 “編輯”菜單中用復制、粘貼、刪除、