1、    國有企業(yè)績效考核問題與對策研究    曹勇【摘要】績效考核作為企業(yè)人力資源管理的核心模塊之一，逐步被越來越多的中國企業(yè)所熟知。盡管大多數(shù)國有企業(yè)近幾年在對績效管理、績效考核的認識上都有所提高，也普遍引入了這一管理工具，但在實際行動中真正按照績效考核的要求做到位的卻很少，總體效果并不理想，存在不少問題。導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核效果不佳的原因是多方面的，必須從重視績效考核、建立科學(xué)的績效考核體系等方面來解決這一問題。本文從目前國有企業(yè)績效考核存在的主要問題進行分析和探討。結(jié)合某國有企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，剖析存在的問題，研究解決對策，試圖提出適合于我國國有企

2、業(yè)績效考核有效的方法和途徑，以期對國有企業(yè)績效考核工作的開展提供借鑒。【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；績效考核；解決對策；指標設(shè)計第1章 績效考核的內(nèi)涵及其意義績效考核也稱績效評價，是對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價。績效考核是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。任何一項管理工作都應(yīng)該圍繞pdca（plan，do，check，action）循環(huán)開展。那么，績效管理工作也不例外。績效管理系統(tǒng)的“pdca”循環(huán)涵蓋了績效計

3、劃、績效實施、績效考核、績效改進四個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行。在“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國制造2025”的大背景下，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認識到通過改善管理來應(yīng)對挑戰(zhàn)的必要性。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵員工，提升員工業(yè)績水平，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面

4、，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。很多企業(yè)已經(jīng)認識到其重要性，并且在績效考核的工作上投入了很大的精力。第2章 國有企業(yè)績效考核存在的主要問題及原因長期以來，提高國有企業(yè)運行效率、增強國有企業(yè)競爭活力一直是理論界所探索、實業(yè)界所追求的主流方向之一。自績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為了解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務(wù)院相關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計才20%，選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家，占1.7%。相當多的國有企業(yè)在績效考核時，

5、從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多問題。2.1 定位的模糊與偏差考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異，直接影響到考核的其它方面。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個問題有關(guān)。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結(jié)果不了了之。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹

6、窄。很多企業(yè)都將考核定位于調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。績效考核首先是為了績效的提升，要著眼于未來。2.2 績效指標的設(shè)定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難以解決的問題。如何科學(xué)地確定績效考核的指標體系，以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)考慮得并不周到。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出

7、直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，即任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。如工作態(tài)度、工作能力等一系列因素。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。很多企業(yè)的績效指標中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。考核者的個人偏見嚴重影響考核結(jié)果。同時由于被考核者之間的個人差異（比如年

8、齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀性、公正性。2.3 考核周期的設(shè)置不合理所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。很多企業(yè)一年進行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。年底的一次性的考核，由于缺乏對被考核者工作產(chǎn)出的記錄與了解，使得考核工作只有依賴主觀判斷。造成員工的抵觸情緒，難以發(fā)揮考核對于績效的改善作用。2.4 領(lǐng)導(dǎo)不重視部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，把績效考核作為一項不重要的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事，沒有真正理解考核的重

9、要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核。2.5 績效考核缺乏與其它工作環(huán)節(jié)的銜接由于我國大部分企業(yè)由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少績效溝通，上級領(lǐng)導(dǎo)很少能與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進行客觀的探討，因此員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評價是什么，更不知道如何改進工作。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作，以及考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應(yīng)達成的完成標準。在考核

10、結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。以上五點指出了目前在許多國有企業(yè)在績效管理過程中的主要問題。這些問題的存在使得部分國有企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達不到考核的預(yù)期目標，甚至還導(dǎo)致不少人才流失。第3章 某國有企業(yè)績效考核案例3.1 a公司基本情況介紹a公司是一家大型制造型企業(yè)，擁有員工5000余人。近幾年，該企業(yè)經(jīng)濟效益較好，技術(shù)實力不斷增強。企業(yè)借助上級企業(yè)優(yōu)勢、外部市場的有利條件和企業(yè)自身的原有優(yōu)勢，連續(xù)幾年實現(xiàn)快速增長，營業(yè)額、利潤額取得長足進步，在國內(nèi)市場有很高的知名度。面對2010年以來國內(nèi)市場日益增長的訂單需求，該公司急需擴大生產(chǎn)規(guī)

11、模，實現(xiàn)產(chǎn)能擴張。因此，自2010年下半年至2012年末，該公司已招聘近千名員工。但是，如果一味地招收員工，只會使公司陷入管理成本增加、用人風(fēng)險增加的境地。顯然，人員數(shù)量的補充不是提升生產(chǎn)能力的根本之道。如何最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的潛力，成為了亟待解決的難題之一。早在2008年，a公司已經(jīng)建立了一套績效管理體系。運行了幾年，績效考核卻基本流于形式。由于執(zhí)行中有顧慮，很難打破情面，擔心破壞“和諧團結(jié)”的工作氛圍，導(dǎo)致績效管理的推行進展較慢，每月一次的考核也就是走過場。沒能打破過去的“大鍋飯”的局面，難以體現(xiàn)員工的業(yè)績水平，更難以發(fā)揮績效管理的作用。公司領(lǐng)導(dǎo)也早已意識到這一問題，一直在思索要構(gòu)建

12、一套面向全員的績效考核體系。3.2 a公司原有績效管理情況分析a公司原有績效考核工作中的問題表現(xiàn)為以下幾個方面：第一，績效考核指標針對性不強。所有部門、所有崗位均設(shè)置為統(tǒng)一的考核指標。沒有體現(xiàn)出不同部門的工作重點，導(dǎo)致考核結(jié)果難以體現(xiàn)實際工作差別和表現(xiàn)，影響了員工積極性；未能體現(xiàn)各部門在企業(yè)價值鏈中的定位和差異，生產(chǎn)管理部門、車間由于工作性質(zhì)往往極易受到考核扣分，導(dǎo)致考核不公平，這些部門的員工意見很大。第二，考核指標不夠量化，操作性不強。現(xiàn)有的考核指標中的定性指標多，量化不夠。定性指標的考核標準不夠明確，缺乏客觀的考核數(shù)據(jù)來源，大多時候憑考核者主觀決定是否考核，考核多少，不同的考核者對標準的把

13、握難以一致，導(dǎo)致很多指標在實際操作中難以考核。第三，員工對績效管理缺乏正確的認識。由于績效管理的發(fā)起者是人力資源部門，于是許多人就以為績效管理就是人力資源部的事情。經(jīng)常在人力資源部組織績效管理工作的時候，被動應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，至于績效管理究竟給他們帶來什么好的改變，他們根本就不甚關(guān)心，于是，他們經(jīng)常重復(fù)一些機械的動作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，等等。3.3 a公司績效管理問題的解決為了抓住行業(yè)發(fā)展的歷史機遇，a公司決定以建立和完善績效管理體系、提升績效管理水平為突破口，謀求人力資源潛能的更大發(fā)揮，推動企業(yè)的更快更好發(fā)展。a

14、公司借助專業(yè)咨詢公司的力量，通過將企業(yè)年度經(jīng)營目標進行逐級分解的方式，并結(jié)合崗位說明書，提取了各部門及其管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標，設(shè)定了可操作的、量化的考核指標體系；重視績效計劃、績效溝通和績效反饋這幾項工作的開展，而不再像過去那樣僅有績效考核一個孤立的部分；強調(diào)全過程的、完備的日常績效管理記錄，而不再像過去那樣到績效考核時再讓大家拼湊、編造、聯(lián)想、夸大業(yè)績和表現(xiàn)；以客觀的關(guān)鍵業(yè)績指標和職業(yè)化行為指標等為依據(jù)，而不再以能力、思想、工作態(tài)度等不可界定的定性標準為依據(jù)；同時新系統(tǒng)要求對績效管理者進行績效管理培訓(xùn)，提高其管理水平和認識水平；一對一的績效面談對被考核者既是評價，也是交流，又是輔導(dǎo)，更是激

15、勵；新系統(tǒng)將績效考核結(jié)果應(yīng)用的含義擴充到薪酬檔級調(diào)整、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)在內(nèi)的許多內(nèi)容，而不再局限于月度薪酬發(fā)放的狹小范疇；將績效管理的范圍擴充到除公司高層領(lǐng)導(dǎo)以外的全體員工。良好的系統(tǒng)導(dǎo)入和不間斷的員工培訓(xùn)收到了豐碩的成果：關(guān)鍵業(yè)績指標和職業(yè)化管理規(guī)范的觀念在該企業(yè)得到運用，各級員工的管理意識和標準化管理水平都取得了長足的進步，各部門績效均獲得了不同程度的提升且進步勢頭良好。最重要的是：各級員工的價值取向和行為習(xí)慣在潛移默化中發(fā)生了可喜的變化，而這對于企業(yè)實現(xiàn)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標恰恰是最關(guān)鍵的。第4章 解決績效考核問題的對策如何走出國有企業(yè)績效考核的困境，使績效考核發(fā)揮其應(yīng)有的作用。通過對部分成

16、功實施績效考核的企業(yè)案例的分析，可以從以下五個方面努力，改變現(xiàn)狀：4.1 注重對團隊負責(zé)人的考核負責(zé)人是團隊的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效。特別是在我國國有企業(yè)內(nèi)部，長期以來存在績效考核“考民不考官”的現(xiàn)象。采取將負責(zé)人的績效考核目標與部門績效相捆綁的方式，可以對負責(zé)人形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外對負責(zé)人的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊伍的作用。4.2 制定科學(xué)的、量化的、可操作的考核指標績效管理的核心之一就是要有一套能體現(xiàn)各部門職能、職責(zé)要求和各崗位職責(zé)要求的、符合組織績效要求的績效考核指標體系。訂立考核指

17、標時要對照所考核員工的崗位說明書，使之與崗位職責(zé)、工作內(nèi)容一致，確保考核的有效性。考核標準應(yīng)該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。一方面便于考核操作，避免考核主觀化；另一方面，有據(jù)可查的考核標準，可以降低員工因考核帶來的抵觸情緒的可能性。4.3 考核周期時間和方式必須正確得當開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇有效的方法和合適的時間進行考核。從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的

18、工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。4.4 重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋績效考核的核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程。績效標準的確定，考核過程中的輔導(dǎo)，績效指標的調(diào)整，績效結(jié)果的反饋及運用都離不開上級領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通。員工應(yīng)參與

19、制定他們自己的績效考核標準以及績效目標的設(shè)定，這樣有利于績效考核的推動，減少阻力，同時員工也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。被考核者參與了考核的全過程，在考核過程中，能力得到提升，個體受到尊重，對考核制度認同度就會提高。4.5 正確運用考核結(jié)果考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃。其次，通過績效考核的結(jié)果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的

20、大小，據(jù)此決定對員工的獎懲和報酬的調(diào)整。另外，根據(jù)績效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績效考核結(jié)果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。第5章 國有企業(yè)績效考核總結(jié)與展望從近幾年國有企業(yè)績效考核制度應(yīng)用與發(fā)展歷程看，可以預(yù)測未來國有企業(yè)將更加重視績效考核，主要趨勢表現(xiàn)如下：更加關(guān)注團隊績效與個體績效有機結(jié)合；設(shè)立更加靈活的考核周期，不同企業(yè)特別是一些科技型企業(yè)，考核周期設(shè)置靈活化，有利于正確評價員工；績效考核更趨個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同；更加注重企業(yè)階段性績效考核與企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)績效管理是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，必須充分考慮來自企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)外的各種可控制的子系統(tǒng)的動態(tài)變化，設(shè)計企業(yè)的績效管理體系。總之，國有企業(yè)在實施績效考核時，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實