1、市場(chǎng)定位策略應(yīng)用案例分析市場(chǎng)定位策略應(yīng)用案例分析張如云1華北水利水電學(xué)院管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，河南鄭州 450046點(diǎn)進(jìn)展分析。1、市場(chǎng)定位策劃能制造差異將王老吉定位于“預(yù)防上火的飲料，其中包含了兩個(gè)信息：一是功能定位預(yù)防上火，由于可樂(lè)、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火的功能，這肯定位就將王老吉和其他飲料區(qū)分開(kāi)來(lái)；二是性質(zhì)定位飲料，與牛黃解毒片等傳統(tǒng)下火類“藥物進(jìn)展區(qū)分，可大量飲用預(yù)防上火且無(wú)劑量限制。2、市場(chǎng)定位策劃是營(yíng)銷組合策劃的根底合理的定位將紅罐王老吉產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)：淡淡的中藥味，勝利轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火的有力支撐；3.5元的零售價(jià)格，因?yàn)椤邦A(yù)防上火的功能，不再“高不行攀；“王老

2、吉的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗的有力的支撐。接下來(lái)的促銷和營(yíng)銷推廣都遵循了“預(yù)防上火的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展，而渠道的構(gòu)建也基于“預(yù)防上火的飲料這肯定位做了創(chuàng)新，除了傳統(tǒng)的賣場(chǎng)之外，餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。3、市場(chǎng)定位策劃是整合市場(chǎng)傳播策劃的根據(jù)確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營(yíng)銷推廣的方向，也確立了廣告的標(biāo)準(zhǔn)，全部的傳播活動(dòng)就都有了評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，全部的營(yíng)銷努力都將遵循這一標(biāo)準(zhǔn)，從而確保每一次的推廣，在促進(jìn)銷售的同時(shí)，都對(duì)品牌價(jià)值定位進(jìn)展積累。二、精確的市場(chǎng)定位助推一路“順豐精確的市場(chǎng)定位對(duì)于促進(jìn)效勞類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展同樣功不行沒(méi)。下面以順豐速運(yùn)勝利運(yùn)用市場(chǎng)定位策劃的案

3、例進(jìn)展分析。這一案例對(duì)其他國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞企業(yè)的進(jìn)展具有借鑒的價(jià)值。一順豐的進(jìn)展歷程順豐速運(yùn)1993年在順德注冊(cè)，業(yè)務(wù)起步于深港間的快遞挾帶，成立之初本著“市場(chǎng)占有率的定價(jià)目的，公司低于市場(chǎng)均價(jià)30的價(jià)格攬貨，吸引了大批中小商家。同時(shí)得益于創(chuàng)始人王衛(wèi)的力量、誠(chéng)信做事的看法和立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光，公司在當(dāng)?shù)劁伣撕駥?shí)的關(guān)系網(wǎng)，1997年，順豐已經(jīng)在部分壟斷了深港貨運(yùn)，在順德到香港的陸路通道上，70的貨由順豐一家承運(yùn)。很多在這條線路上起家，看似光鮮的企業(yè)最終逃不出“曇花一現(xiàn)的命運(yùn)，但順豐的深港貨運(yùn)，卻成就了王衛(wèi)的第一桶金。1996年，順豐開(kāi)頭涉足國(guó)內(nèi)快遞；2003年初，順豐成為國(guó)內(nèi)第一家用法全貨運(yùn)專機(jī)的

4、民營(yíng)速遞企業(yè)；從2004年開(kāi)頭，“進(jìn)展民族速遞業(yè)的口號(hào)開(kāi)頭與順豐的logo相伴出現(xiàn)；2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位于北京空港物流園，從偏居廣東一隅的小公司，到年?duì)I業(yè)額十幾億元的大集團(tuán)。查閱有關(guān)順豐的資料信息可以發(fā)覺(jué)，順豐好像從來(lái)沒(méi)有做過(guò)廣告，沒(méi)有任何推廣手段，而且效勞收費(fèi)常年居高，沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但在與申通、宅急送等國(guó)內(nèi)同行的賽跑中竟然跑到了最前面。順豐在“產(chǎn)品定位方面的慎重策略，被認(rèn)為是支撐其快速進(jìn)展的關(guān)鍵因素。二順豐的市場(chǎng)定位策略1、市場(chǎng)定位：為中端客戶供應(yīng)高端效勞，收取高端價(jià)格以深港快件挾帶人起家的順豐，1996年涉足國(guó)內(nèi)快遞，趕上了這個(gè)新興行業(yè)的起步良機(jī)。宅急送和申通也在這

5、個(gè)時(shí)期成長(zhǎng)起來(lái)，宏大的市場(chǎng)給它們供應(yīng)了足夠的發(fā)揮空間，仿佛做什么業(yè)務(wù)都能賺到錢，幾乎全部的快遞公司都推行著多樣化的產(chǎn)品策略，同城、異地，甚至國(guó)際快遞都在考慮之列，產(chǎn)品定位在那個(gè)業(yè)務(wù)爆滿的時(shí)期好像是沒(méi)有必要的。但與諸多同行相比，順豐始終堅(jiān)持著冷靜、慎重的產(chǎn)品定位。順豐的產(chǎn)品定位是小件高價(jià)值的貨品，比方商業(yè)票據(jù)等，以快件遞送為主而且只做小件，不做重貨，與四大國(guó)際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目的。這樣的產(chǎn)品定位基于兩點(diǎn)緣由：一是作為中端商戶本身有很大的忠誠(chéng)度，不會(huì)因?yàn)閹讉€(gè)廣告就轉(zhuǎn)變選擇，二是小件高價(jià)值貨品對(duì)快遞質(zhì)量要求高而對(duì)快遞價(jià)格承受力強(qiáng)。目的市場(chǎng)確定的

6、前提下，順豐根據(jù)客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的市場(chǎng)定位為中端客戶供應(yīng)高端效勞，收取高端價(jià)格。2、順豐的效勞程度定位針對(duì)商戶對(duì)快遞牢靠性和速度的需求特點(diǎn)，順豐始終在謀求高效的快遞效勞。2003年疫情期間，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐順勢(shì)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為國(guó)內(nèi)第一家也是目前唯一一家用法全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。用飛機(jī)運(yùn)快件的本錢不菲。據(jù)理解，其廣州上海杭州廣州的租機(jī)價(jià)格為每小時(shí)2萬(wàn)多元人民幣。不過(guò)，這讓順豐在效勞時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無(wú)節(jié)假日派送。憑借革命性的效勞，2003年之后，順豐的貨量增長(zhǎng)快速。每年增速都在50左右。快速增長(zhǎng)的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，抵

7、消了包機(jī)增加的本錢。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步穩(wěn)固了順豐在速度方面的優(yōu)勢(shì)。此外為了更好的管理日益增長(zhǎng)的快遞需求，順豐除了提升硬件程度，用飛機(jī)運(yùn)輸快遞，購(gòu)置最先進(jìn)的手持終端外，也特別重視管理人才的引進(jìn)，聘請(qǐng)高學(xué)歷管理人員，聘請(qǐng)ibm做管理詢問(wèn)。3、順豐的產(chǎn)品設(shè)計(jì)效勞產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上順豐也別具一格：情愿承運(yùn)文件而不情愿承運(yùn)包裹，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為文件的風(fēng)險(xiǎn)小而利潤(rùn)大，此外機(jī)場(chǎng)等運(yùn)輸渠道的野蠻操作簡(jiǎn)單造成包裹損壞；不做單票5000元以上的業(yè)務(wù)，不為同行送件等驚奇的規(guī)定。據(jù)說(shuō)摩托羅拉等一些大型跨國(guó)企業(yè)曾找到順豐，盼望其參加物流工程的投標(biāo)，但順豐考慮一再之后沒(méi)有接單，理由是“重貨本錢大，利潤(rùn)薄，也不是順豐的強(qiáng)項(xiàng)。或許正基于此，坊間盛傳的“暴力分揀、野蠻操作的批判與順豐無(wú)關(guān)，而牽涉其中的某些快遞公司卻成為眾矢之的。4、順豐的價(jià)格設(shè)計(jì)在價(jià)格設(shè)計(jì)上，順豐長(zhǎng)期堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)高價(jià)的策略，在其他快遞公司500克以內(nèi)的快件收取10-15元快遞費(fèi)用的時(shí)候，順豐始終堅(jiān)持20元。事實(shí)證明順豐所謂的高價(jià)并沒(méi)有嚇走客戶，緣由在于這種定價(jià)策略符合了順豐一貫的市場(chǎng)定位：為中端客戶供應(yīng)高端效勞，