1、精品文檔2012海信集團完善內部控制體系經驗介紹海信集團有限公司審計部2012-09-17海信集團有限公司HISENSE GROUP CO.,LTDHisensen 信海信集團完善內部控制體系經驗介紹、海信集團簡介海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立于 1969年。 海信堅持“技術立企、穩健經營”的發展戰略，以優化產業結 構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，持續健康發展。進入 21世紀，海信以強大的研發實力為后盾，以優秀的國際化經營管理 團隊為支撐，加快了產業擴張的速度，形成了多媒體、家電、通信、 IT、房地產、服務（與配套）六大產業版塊，在中國電子信息百強企 業中名列前茅。二、海

2、信集團內部控制建設體系的構建內控是企業實踐戰略目標的基礎和保證，伴隨企業經營管理的 整個過程。早在幾年前海信集團公司就把“完善內部控制體系”作為 公司的一項大事來抓，在公司及所屬公司內大力推進內部控制規范體 系建設，公司領導對此高度重視并大力支持。經過幾年的實踐，完善內控體系效果顯著，全員內控意識得到較 大提高，有效防范了重大經營風險、提高了運營效率與效益，促進了 戰略發展目標的實現。現將海信集團近年來實施內控體系建設的一些 做法，借此機會與各位分享。1、海信集團將“完善內部控制體系”納入年度經營方針“完善內部控制體系”是我們海信集團 2010年經營方針之一， 海信認為建立行之有效的內部控制系

3、統， 保證財產安全完整，是持續 提高集團管理水平的制度保證。完善內部控制體系，首先立足在關注經營管理效率、 重視經營業 績、實現規模速度的同時，要有強烈的風險意識，保證資產安全。具 體做法是：針對集團出現的問題和潛在的風險，制定和完善控制方法、 程序和措施。輪崗制度必須遵守，不相容的職務必須分離，以形成嚴 密的內部牽制制度。同時，明確目標、落實責任、加強監督，執行到 位，將資產安全完整納入公司日常管理和干部考評體系。2、強化培訓力度，提高內控意識在內控體系建設上，集團公司統籌規劃、通盤考慮，集團審計部 會同集團法務部以及海信學院等有關部門聯合舉辦若干專場內控指 引培訓，培訓范圍力爭做到“全覆蓋

4、”，既包括財務、審計人員又涉 及采購、銷售、人資等業務人員；既涉及企業高管層又面向相關操作 人員；既面向集團直屬公司又涵括相關所屬公司； 既要注重完善企業 內部控制體系、重要內容和風險管控措施等內容的講解， 同時還要結 合正反兩方面的內控典型案例，加強對集團直屬公司的正確引導。 股 份、空調、冰箱和通信公司舉辦了專場內控培訓，培訓范圍和效果得 到延伸，強化了各級干部和管理者的風險意識和崗位責任意識，通過實施全方位的內控規范培訓，營造一種注重風險防范、強化責任意識、 崇尚誠實守信、積極履行社會責任的內控文化，為全面貫徹實施完善 內部控制體系奠定良好的環境基礎。3、選擇試點企業，推進內部控制體系建

5、設為推進完善內部控制體系項目在集團公司的實施，我們按照“選 擇試點、總結經驗、逐步推廣、拓展至集團”的原則，我們成立了以 “集團審計部牽頭、試點公司為主、輔以咨詢公司指導”內部控制體 系項目組，通過組建項目組和試點公司一道，在采購業務、存貨資產 管理以及銷售活動環節，開展流程、制度的梳理工作，加大辨識關鍵 風險點的廣度和深度，并在此基礎上確定企業面臨的重大、重要風險， 有針對性地制定管理策略和解決方案。通過內控項目管理，建立和完善了冰箱和空調、電視三大主營業 務的采購業務、資產管理等部分業務循環內部控制手冊， 積極探索實 踐內控管理思路，積累了內部控制體系建設經驗，為全集團推廣內控 工作奠定了

6、堅實基礎。4、未雨綢繆，構建內部控制評價管理體系早在2008年1月，集團公司制定了海信集團內部控制審計評 價管理辦法，將國際上最前沿、最先進的內部控制理論框架與海信 集團具體實際結合，構建了富有創造性、領先性、科學性的海信集團 內部控制評價管理體系，并于2008年3月1日正式實施。構建的內 部控制評價管理體系，不僅是內部控制制度本身實施的要求， 也是保 證企業經營戰略有效執行的基石，對促進企業價值的增長也具有十分 重要的意義。5、構建內部控制自我評價管理體系海信早在2008年就組織了全集團的內部控制管理層自我評價工 作，其直接原因在于，要針對案件中暴露出來的苗頭性問題和薄弱環 節，分析管控風險

7、點，及時制定規范，堵其禍害于未萌。其根本原因 在于防范風險。長期出發點在于強化集團內部管理的需要。 海信早已 從“別人要我們做，到我們要做的轉變”。旗下的海信科龍作為 A+H同時上市的公司，2011是強制施行 企業內部控制基本規范體系第一年， 海信電器股份公司在2011年成 為青島唯一自愿率先試點實施內部控制規范體系的上市公司。我們在沒有成形的經驗可以借鑒的情況下， 創新性的為管理層開 展內控自評提供了通熟易懂、簡便易行的內部控制自評指標體系， 共 設計了 601個內部控制核心評價指標，其中內部控制評價要素類點 檢91個，業務控制環節內控自評點檢510個。不但為管理層開展內 控自評提供了依據，

8、而且為完善內部控制體系提供了重要實踐指南。三、海信內部控制體系建設經驗總結1、領導重視是前提內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、 旨在實現控制目標的過程。因此，企業高層是內控建設的首要責任主 體和最基礎的推動力，海信集團的內控建設，公司高層非常重視，并 列入集團公司的年度經營方針。2、內控環境建設是基礎控制環境建設是內控體系的基礎，是有效實現內部控制的保障， 直接影響著公司內部控制的貫徹執行。 多年來，集團積極培育符合實 際的內控文化，讓風險意識和內控文化滲透到每一位員工的思想深 處，使內控成為每位員工的自覺行動，熟悉自身崗位工作的職責要求， 理解和掌握內控要點，及時、努

9、力發現問題和風險，確保各項業務的 健康發展。公司通過多種形式的宣傳、教育，目前，公司已經初步形 成了一種工作有目標，行動有準則、前行有動力的內控環境，尤其是 公司各級主要領導以身作則、率先垂范，不符合內控要求的事堅決不 辦；特殊事情處理，要作好紀要，保留證據，自覺按規章辦事，依程 序履行，領導的示范作用極大地推動了公司內控文化的形成。3、內控建設團隊是組織保障為了保障內控體系建設，公司必須設有專門的牽頭組織部門，負 責內控建設的牽頭組織和實施過程中的檢查， 跟蹤執行情況，及時發 現內控執行過程中的偏差，根據偏差分析原因，提出整改措施等，從 而保證內控制度的順利實施。同時，主要公司通過增設內控管

10、理職務， 組織配備到位是開展內部控制建設工作的基本組織保障。4、保證內控手冊和制度落地是項目成果要嚴格按企業的實際情況來制定業務流程， 來設計內控制度，不 僅有文字描述，同時輔助以流程圖加以描述，以控制表單與SAP系統結合來加以規范，便于實際操作，讓內控手冊和制度更加清晰易懂， 一目了然，確保制度落地有效。集團花費了大量的人力、物力建成內控體系，如果沒有有效的規 劃使之成為企業日常工作的一部分，就容易形成空中樓閣，無法落地。首先內控體系作為各項制度的提煉者，如何融入到企業原有的制 度體系中，這是考慮內控落地的第一步，如海信電器原二級制度體系 中有八大方向，為落實內控體系，特增設了內部控制體系方

11、向，各文 件體系之間不是相互排斥的關系，內控體系會大量原因其他方向的體 系文件作為支撐，這就為內控體系落地提供了制度保障。其次，在各部門各環節設置內控崗位。由于內控手冊紛繁復雜， 且存在部分專業知識，不是每個崗位的員工都能理解，因此在每個部 門和關鍵流程都要設置“內控專員”崗位，由所在部門主管及以上人 員擔任，這些人作為各部門的內控聯絡人， 既起到培訓部門內部其他 員工，使得內控體系順利推行的作用，又起到監督各部門控制活動的 變化，對變動引起的內控問題起到提示的作用。最后，在做好以上工作后，要不斷的加強內控培訓。培訓的對象 既要包括企業高級和中級管理層，也要包括各部門內控專員以及內控 關鍵崗位

12、，通過長期、大量的培訓和不斷的灌輸，使得各層級員工充 分學習和了解公司的內控體系的內容并具有一定程度的內控意識，在工作中能主動思考和運用內控知識進行判斷， 也對內控體系的健全和 完善起到有效的促進作用。5、以點代面，積累經驗少走彎路在內控建設方面，海信集團選擇了海信科龍、海信電器作為試點 單位，通過內控項目管理，建立和完善了采購業務、資產管理、銷售 業務等部分業務循環內部控制手冊，積極探索實踐內控管理思路，提 高了廣大干部和管理者的內控意識和控制水平， 積累了完善內部控制 體系的項目管理經驗，集團內部控制建設水平得到較大提高， 為推廣 集團內部控制建設奠定了堅實基礎。6、內部控制評價和持續改進

13、任重道遠內控體系建設是一個系統工程，是一個不斷改進、不斷完善的過 程。由于企業的業務、流程甚至部門都在不斷的發生變化，同時隨著 內控對企業各個環節的不斷深入，內控體系也會隨之發生變化。從建 立內部控制規范體系的角度來說，內部控制不能獨立于企業經營管理 之外而存在，內部控制規范體系與企業現有的組織架構、人員配備、 業務流程和授權權限等多個方面都有緊密的聯系。 在建立企業內部控 制規范體系時，需要全面探討和思考以上事項，如果簡單跳過這一過 程，在內部控制規范體系的推進中就會削足適履或自相矛盾。從實施內部控制規范體系的角度來說，任何發展變革都需要有一個宣傳、 發 動、探索、學習、試行和落實的過程。在

14、這個過程中，全體員工要學習有關內部控制的知識， 接受內部 控制的理念，更難的是要打破舊有的利益格局，改掉舊有的操作習慣， 這都需要大量的時間。因此要為內控建設的長期性做好準備人力、 物 力上的準備，不能一股腦的搞內控建設后就置之不管， 要派專人對內 控制度、內控手冊進行修改和完善，安排審計部對內控的執行情況進 行評測并定期形成自評報告，管理者要根據內控執行情況對相關人員 進行考核，并對發現的問題要求整改。我們深刻體會到，內部控制評價是通過評價、反饋、再評價，報 告企業在內部控制建設與實施中的存在的問題， 并持續進行自我完善 的過程。通過內部控制評價查找、分析內部控制缺陷并有針對性的督 促落實整改，可以及時堵塞漏洞，防范偏離目標的各種風險，并舉一 反三，從設計和執行等方面，全方位健全優化管理制度，從而促進企 業內控體系的不斷完善。結束語海信在“構建內部控制體系”方面的實踐還在進行，我們僅僅是 率先邁出了實