1、藥店績效管理的誤區   企業要導入績效管理，必須從建立正確的績效理念開始，對企業管理現狀和績效管理的重要性作了比較詳細的敘述，本文欲與大家一起探討績效管理的誤區。誤區一：重股東輕員工利益在對某連鎖藥店骨干進行上年度的績效考核模式調研時發現：有80%的骨干均異口同聲地說“我們的績效管理承諾是不兌現的”。原來，在去年底，全體骨干都在盼望老板按常規發放年終獎(年終雙薪)，好回家歡度春節，不料老板卻突然宣布：“由于金融危機對公司的影響，今年的年終獎取消，請大家理解。”辛苦了一年的員工無法理解這樣的突然變卦，結果人心向背，并給今年的工作制造了很大的障礙，甚至有部分優秀骨干為此離職。以上現象是藥

2、店管理工作中普遍存在的，對于老板的隨意性和主觀臆斷，當事人往往難以理解，但也有人認為若站在老板的角度還是可以理解的：為了股東利益的最大化，而不惜犧牲員工的利益。不過，這樣的觀點本末倒置了，以犧牲員工基本利益為前提，是真正以犧牲股東利益最大化為代價的。誤區二：只關注結果不管過程還曾遇到許多案例，同樣是在每年的年終進行績效考核，同樣發放了幾十萬元甚至是上百萬元的績效工資給員工，結果卻是：有的老板花了大額獎金，買到的是人人不滿意、人人有意見。為何?原因是其績效機制設計不合理，績效制度不完善，以及績效管理在考核兌現時沒有遵循“高出員工期望值”的原則，導致大家都不滿意。從員工的角度來看，造成這樣被動的局

3、面是他們沒能理解績效管理的真正意義和目的，而且績效管理重結果考核，輕過程控制。此種現象在藥店行業非常普遍，原因主要是領導者對績效管理的正確理念認識有偏差，將績效考核當成了績效管理。績效考核只是績效管理中的一個次要環節。企業在建立績效管理體系時，首先應該在正確的績效管理理念的前提下，建立合理的績效管理制度、績效計劃，更重要的是在于績效輔導、績效反饋和績效結果的全面正確應用，才不至于導致績效管理的失敗。去年，有一本很暢銷的書名叫請給我結果。此書給人的體會是：站在老板的角度要求職業經理人將業績做到最好，是鞭策職業經理人將業績做到效益最大化。其本意和立意都是良好的。但由于導向的原因，各級管理人員面對下

4、屬時都說：“請給我結果”。所以“請給我結果”就成了老板和職業經理人的“口頭禪”。殊不知在經營管理中，沒有良好的過程控制，哪兒能有優異結果。“結果”只是老板對職業經理人考核的“量化依據”，何況“結果”在老板心目中從來沒有“最好”，只要求“更好”。何況好是結果，壞也是結果。所以說，不但老板要關注經理人的工作過程，如建立先進的企業文化、建立正確的管理理念、建立系統性的管理系統等，經理人也應該關注自身和下屬的工作過程，并建立、健全各項績效管理制度和流程，并持續地實施和督導、控制過程，才可能會有更好的結果。離開過程談結果，是空談。誤區三：這是人力資源部的事績效管理體系建立和組織實施以及對考核結果的統計分

5、析和應用，確實是人力資源部的主要職責之一。但是,在企業績效管理的實施過程中,其實施的主體不是人力資源部,應該是公司從上到下的全體骨干和員工。也就是說，真正的績效管理工作必須全員參與，才可能成功。某連鎖藥店老板認識到了績效管理工作的重要性，特地高薪引進了一名學人力資源管理專業、績效管理經驗豐富的“空降兵”王某。王某來公司后，根據公司實際情況和績效管理的原理，制定了一套較為完善的績效管理體系。在實施過程中，首先由于老板對績效管理工作認識的局限性，認為已經授權給你只管大膽改革和推行就行，平常也很少過問實施的過程。由于實施了績效管理，對部門和門店的考核指標也多了，在增加骨干工作量的同時，可能還涉及部門或者個人利益的問題，所以骨干認為：一是考核多了，工資沒增加，工作“壓力”大了，工作“動力”無法增加;二是在制定考核指標時難免有誤差，認為不公平。以致抵觸情緒很大，骨干普遍“袖手旁觀”或“怨聲載道”或持懷疑態度。而普通員工根本就對績效管理要么視而不見，要么根本就不理解。可想而知，在此種情況下，導入的績效管理雖有考核“結果”，但是“績效”沒有提升，業績反而下降。最終，老板認為王某“無能”而請其“出”去;同時認為績效管理“無用”而半途而廢。此案例充分說明，企業要導入績效管理，必須從建立正確的績效理念開始