1、在為企業作咨詢項目時，經常和企業高層管理者和人力資源管理者討論起銷售人員的績效考核問題，他們都表現出很多的困惑：。我們企業注重引進有豐富工作市場一線實戰經驗的銷售人員，但是不知如何留住他們？。我們公司實行績效考核，主要是為了發獎金，好像起不到考核的作用？。我們人力資源部門在設計考核指標時，往往抓不住主要的考核點；。我們人力資源部門采用的是360°考核方法、平衡計分卡等先進的考核方法，往往得不到銷售部門的認同；。在考核過程中，我們也設計了很多的過程指標考核，但是考核的信息點很難收集到，最終還是按照主觀判斷打分；。銷售人員對績效考核不重視，還是按照既有思路開展工作，沒有改進；。很多中小型

2、企業都遇到過這些問題，企業也意識到績效考核的重要性，如何制定一套實效的考核體系并有效執行是確保企業持續快速發展的關鍵。其實，在績效考核中，只要抓住了考核指標設計、實施考核過程、考核結果應用這三個主要環節就可以了，我認為對于中小企業來說，一個實效的績效考核體系要具備以下特點：1、考核方法簡單、易操作；2、符合企業特定的發展階段，即符合戰略要求；3、關注過程指標和結果指標；4、能夠引導銷售人員的工作行為，起到導向作用，體現出實效。一、考核指標設計績效考核指標不合理是很多企業存在的問題，主要有以下現象：現象1：只注重結果考核，考核財務指標，沒有過程指標考核由于結果考核是最容易、最直接的一種考核辦法，

3、很多企業都認為“以結果論英雄”，最常用的一種考核指標就是銷量完成率。這樣的考核指標明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務就好了，對于其他過程指標都可以不考慮，往往會采用多種手段來操縱銷售指標，而忽視市場基礎工作建設，會帶來很多的市場問題。如終端陳列不到位、串貨現象增多、經銷商庫存壓力增加等嚴重的市場后遺癥，整個市場秩序混亂，使得企業失去了業績持續成長的基礎。現象2：過程指標太多，考核就越全面，沒有關鍵點很多企業盲目追求考核指標的“全面性”，從結果指標到過程指標，把各種指標都羅列出來，考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。于是銷售人員整天忙忙碌碌，但是沒有工作重點，沒有工作關鍵點。同時，

4、即使企業設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀因素的影響。現象3：所有層級人員的考核指標都是一樣的。很多企業針對大區經理、省級經理、區域經理、城市主任等各個層級人員的考核指標都是一樣的，只考核銷量完成率，沒有體現出高層崗位的銷售管理性質的工作，同時沒有體現出基層崗位的執行性質的工作。現象4：考核指標長期不變，不能體現公司發展階段的特殊要求，不符合公司的戰略要求。企業在初期拓展市場和市場穩定期的考核指標一直沒有變化，不能體現出公司特定發展階段的戰略要求，同時也不能有效引導銷售人員的工作行為。考核指標設計是否合理

5、直接影響到績效考核的實效性，它體現出企業不同發展階段的具體工作要求，要能夠有效引導銷售人員的工作行為。在實際操作中，針對中小企業來說，要從以下方面考慮，設計合理的考核指標體系：1、 結果性指標和過程性指標相結合結果指標主要有：一般考核銷售目標完成率、市場費用率等。在考核過程指標的同時，一定要根據市場發展的要求，對工作過程進行考慮，過程性指標要考慮終端覆蓋率、終端價格穩定性、終端生動化、終端斷貨率、新品銷售目標完成率、報表上交及時性、實效性等。2、 構建KPI體系對于銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會出現“你考核什么，銷售人員就會作什么”的現象；同時，公司在某一個時期

6、也會有一定的工作重點，由于人員精力有限，在某一段不會關注很多的工作，這就要求在績效考核中，要體現出考核的重點。所以企業既要設定明確的考核指標，又不能對銷售人員職責范圍內的所有事項進行考核，一定要提煉出主要的考核指標，同時還要考慮操作上的便利性，這些考核指標所需要的考核信息一定要容易獲取。KPI體系就是一種很好的方法，就是要通過分析對銷售人員的工作要求，抓住其中的關鍵業務環節，選擇3-5項主要的工作進行考核，通過KPI直接表現出來。通過設立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動公司營銷策略有效實施的核心環節，使績效考核更富有針對性。舉例1：某公司剛剛成立，進行區域市場開發，在這一個階段，

7、我們分析省部經理的主要工作是進行區域市場規劃，考察市場，尋找經銷商，快速組建銷售團隊，在設定KPI時，則主要考核區域市場規劃能力、簽訂經銷商的效率、團隊建設的效率等指標就可以了。即使省部經理沒有工作思路，通過這些KPI的要求，也能夠很好引導省部經理的工作行為，能夠讓他抓住工作重心。3、 考慮人員的層級性在銷售系統，越高級的職位所承擔的主要是管理工作，所以績效考核指標就要傾向于最終結果，越下級的職位所承擔的主要工作則是執行工作，所以績效考核指標就要越傾向于過程。因此，績效考核指標必須體現出對不同層級職位的針對性和有效性，真正能夠有效引導各個層級銷售人員的工作行為。比如營銷中心總經理考核銷售總監，

8、可能主要就是銷售額指標、費用率指標、整體市場規劃能力；而銷售部經理考核區域經理，除了銷售額指標之外，還必須考核新產品推廣、產品鋪貨率等過程指標。4、 考慮企業的發展階段企業在不同的發展階段，制定的營銷策略和工作重點是不一樣的，所以在設定考核指標時，一定要根據某一時期的策略要求來提煉考核指標。如新產品推廣期，就要考核新品推廣的效率，包含新品銷量的比重、新品鋪貨率等指標。5、 考核周期考核周期根據考核對象和考核指標而定。例如對于營銷總監的考核周期可能為半年或一年；對于一線銷售人員，考核周期可能采取月度考核為宜。同時有些指標的數據難以采集，如市場費用率指標，在運作現代零售終端時，根據零售系統的運作規

9、則，很多費用的結算需要很長的時間，所以在考核費用率指標時，往往以年度考核為主。6、 最后，同時將各種考核指標詳細說明考核標準，同時對每項考核指標附以不同的權重，形成考核表。二、實施考核過程在考核過程中，主要的問題是：定性的過程指標難以定量化，憑主觀判斷，“哥們意氣”嚴重，甘當老好人。定性指標只有能夠轉化為定量的數據才能進行考核，所以在實際操作過程中缺少考核信息，就無法轉化為數據。這就需要一套工作方法建立多渠道的信息獲取方法，來獲取這些信息，可以采取的方法有：設置銷售督導人員，開展對整個市場的工作抽查。例如考核零售終端A類店的產品斷貨率指標，需要銷售督導定期在區域內選定一些終端進行抽查。假定抽查

10、了10個A類終端，有2個門店出現斷貨現象，則斷貨率為20%，這樣就能有效利用這些信息來評定銷售人員的工作。實踐證明，這種方式是行之有效的。在實際操作中，對銷售督導人員提出了很高的素質要求，需要正直、無私、嚴謹的工作精神，確保信息真實可信。現象1：追求績效考核流程的規范性在與眾多客戶溝通過程中，發現一個很重要的現象，管理層和人力資源部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區，例如追求績效考核流程的規范性和完整性等。現象2：考核不夠嚴肅，面子現象嚴重特別是在定量考核操作中，打分失真的現象比較嚴重，面子問題普遍存在。從而就不能體現出考核的嚴肅性。部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分不相上下的局面

11、，出現“看人打分”的現象。以上問題的根本解決需要從以下三個方面著手：首先，在實施績效考核前，人力資源部要組織召開動員大會，詳細宣導績效考核的要求和重大意義，讓所有人員都明白實施考核的具體辦法；特別是要高層也到場宣講，得到高層領導對實施考核的實際支持。其次，要考慮根據企業發展的不同階段，靈活調整績效考核指標，使績效考核指標和考核方法更科學、更切合實際，以適合實際工作的考核需要，更好地引導銷售人員的工作。最后，要建立上下級之間良好的溝通機制，在公司內形成“對事先對人”的工作文化。三、考核結果應用績效考核完成以后，很多企業主要有以下現象：現象1：考核流于形式，只用于發獎金，不重視績效溝通。這樣被考核

12、者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，并不能實現績效改善。現象2：有績效溝通，但是后續工作缺乏持續跟進。為什么要對銷售人員進行考核？很多的企業都認為績效考核就是為了給銷售人員發獎金，其實從嚴格意義上來說，這都不能算做真正的績效考評，績效考核的另外一個重要目的就是用來找出銷售人員工作中的差距，再制定相應的改進策略，幫助員工的績效發展，促進員工在績效方面的不斷提升和改變，引導銷售人員的工作行為，從而實現公司的營銷策略規劃。很多企業都缺少績效溝通環節的工作，有的企業進行了績效溝通，也制定了改進計劃，但是沒有持續跟進指導，仍然還僅僅停留在一個較為初步的階段；只做著一些表面上的工作，象征性地走走過場，并沒有真正地重視，深入地研究、有效地開展績效溝通和指導工作。由于銷售人員經常出差在外，很難聚在一起，績效溝通工作在實際操作中可以這樣采取以下方法：1、 充分利用月度銷售會議時間。公司可以制定省部定期召開月度銷售會議制度，集中省部區域內所有的人員，在會議中讓每個銷售人員做工作匯報，省部經理根據績效評價表，找出銷售人員工作中存在的困難和不足之處，給出具體的工作指導，并填寫溝通備忘錄，以便在下一個月度中持續跟進對照。2、 日常電話跟進指導。對于省部經理職位的人員，很難與銷售總監直接見面，績效溝通和指導就難以直接進行。可以采取電