1、2015-07現代企業采購成本降低與控制策略_吳誠老師吳誠，博士北京大學匯豐商學院 特聘講師清華大學 總裁班 特聘講師人民大學 總裁班 特聘講師深圳新一代技術研究院 首席顧問東莞產業支援聯盟 特聘專家國際貿易中心ITC項目 認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT項目 認證講師中美注冊職業采購經理CPPM項目 認證講師英國皇家采購與供應學會CIPS項目 認證講師曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術有限公司：采購經理，商務總監；富士康科技集團：采購與供應鏈高層主管；康佳集團：采購總監、集團副總經理。主要研究領域：物流與供應鏈管理；采購與供應商管理；生產運作管理。 第一部分 采

2、購業務管理概述 第五部分 需求計劃管理與庫存控制 第七部分 采購與供應商績效評估 第二部分 供求關系與采購策略分析 第三部分 供應商開發、評估與選擇 第四部分 采購成本分析與控制 第六部分 采購談判戰略&戰術管理n 采購業務面臨的時代變遷l市場環境的變化l顧客需求的變化l產品生命周期的變化l企業競爭模式的變化 .n 采購業務的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業務運作的原則。n 采購與供應商管理的重點業務：l供應商合同管理l供應商交期管理 l供應商品質管理 l供應商成本管理l采購價格管理l供應商激勵管理l供應商績效考評和管理 . 第一部分 采購業務管理概述 第五部分 需求計劃管理

3、與庫存控制 第七部分 采購與供應商績效評估 第二部分 供求關系與采購策略分析 第三部分 供應商開發、評估與選擇 第四部分 采購成本分析與控制 第六部分 采購談判戰略&戰術管理1.供求關系及對應的采購策略：（松散關系）（緊密關系）對立關系松散型關系交易關系較緊密的戰術關系外包關系戰略聯盟伙伴型關系單一供應源關系共同命運關系現貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關系合資企業內部供應一、供應商關系管理策略2.供應商關系定位模型及策略：影響/供應/機會/風險比率支出80% 的項目 = 20% 的價值20% 的項目= 80% 價值ITCMHNL瓶頸日常關鍵杠桿3.優劣勢關系模型及策略供應的可靠性

4、、高質量非常重要這些產品的供應對企業的經營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產品產品價值產品復雜性低高 緊密關系 戰略伙伴 簡單合同 全球采購高低4. 產品導向的關系矩陣模型及策略：5. 供應商感知模型：-供應商如何看待你的公司(潛在客戶)高低低高生意的價值吸引力的程度6. 結合供應定位模型：盤剝維持發展核心. 與供應商感知模型. 瓶頸日常關鍵杠桿二、采購戰略分析與制定1.由采購團隊利用量的杠桿，調動資源，對供應商進行集中認證；2.戰略性地選擇供應商/談判、簽署合同3.建立長期的供應商合作伙伴關系/將供應商報價信息上網4.采購總成本的節約5.有效地供應商管理采購中心依據產品或

5、組織或地域的需要，設置采購組織，進行分散采購，以快速的響應和提供優質采購服務：1.高效地執行采購過程/PO執行2. 滿足計劃需求/管理往來合同3.及時的與優質的生產物料供應/處理供貨例外信息4.服務于生產與內部客戶5.采購成本的節約三、具體采購措施與方法n一般性策略n低附加值加工類的采購策略n高技術定制加工類的采購策略n壟斷及準壟斷供應類的采購策略n價格頻繁波動類的采購策略n配套類的采購策略 .四、根據產品生命周期來制定采購策略五、采購模式的創新與選擇1. 標準訂單2. 一攬子訂單3. VMI4. 網上采購5. 跨國采購6. 訂貨點采購模式7. JIT采購管理8. MRP方法9. 電子采購模式

6、10. 電子商務采購管理 第一部分 采購業務管理概述 第五部分 需求計劃管理與庫存控制 第七部分 采購與供應商績效評估 第二部分 供求關系與采購策略分析 第三部分 供應商開發、評估與選擇 第四部分 采購成本分析與控制 第六部分 采購談判戰略&戰術管理一、供應商開發與評估流程：步步 驟驟流流 程程第 一 步 認 證（ 在 與 其 作 業 務 之 前 ）1, 供 應 商 調 查2, 商 務 評 審3, 實 地 考 察4, 提 出 品 質 改 善 計 劃第 二 步 認 證（可 以 開 始 大 量 生 產 ）5, 首 批 樣 品 評 審6, 批 量 評 審7, 建 立 供 應 商 考 核 指

7、標8, 首 三 月 評 估第 三 步 認 證（ 全 面 認 證 ）9, 定 期 的 供 應 商 表 現 評 審n 供應商的資質（硬件）n 供應商的管理能力（軟件）n 全體員工能力n 成本結構n 全面質量績效，體系和理念n 工藝和技術能力，包括供應商的設計能力n 符合環境規章n 財務能力和穩定性n 生產計劃和控制體系，包括供應商的交付能力n 信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等）n 供應商資源戰略，策略和技術n 更長期的潛在關系（積極性）二、制定供應商資格及評價標準n 某些產品品質的特定要求n 需要相關法律、法規認可n 至少對前30大的策略供應商有品質合約的要求n 供貨保證協議n

8、 知識產權、專利及保密協議三、實地考察與簽定系列協議質量體系環境采購研發物流生產合作總體情況八大因素例:采取的評估方式q 各因素細化為多項指標,每項指標 賦予一定的分值和評分的標準q 供應商評估由技術,戰略采購,質 量工程師,成本工程師所組成的小 組一起確定q 評估的結果為ABC類分供方的確定q 評估必須撰寫總結報告,與結果一 起經戰略采購經理審批,其結果再 抄送技術,質量,生產部門.六、供應商選擇方法 第一部分 采購業務管理概述 第五部分 需求計劃管理與庫存控制 第七部分 采購與供應商績效評估 第二部分 供求關系與采購策略分析 第三部分 供應商開發、評估與選擇 第四部分 采購成本分析與控制

9、第六部分 采購談判戰略&戰術管理 采購總成本，又稱為戰略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業產品的全部壽命周期過程中所發生的成本，它包括采購在市場調研、自制或采購決策、產品預開發與開發中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產、出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環節所產生的費用對成本的影響。一、采購成本的構成二、采購成本與利潤的關系反映企業成本結構的最直接的工具是財務損益表，它包括產品銷售收入、產品銷售成本、產品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目。砍價，是砍成本，不是砍供應商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應商。三、采購成

10、本與批量的關系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產成本、銷售利潤和生產量之間的關系來了解盈虧變化并據此確定產品的開發及生產經營方案。銷售收入S產品的產量Q單價P生產成本C固定費用F可變費用 固定費用F產品產量Q單位產品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產成本或單價等于單位產品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采購量（生產量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售

11、總收入質量成本：是指工業企業針對某項產品或者某類產品因產品質量、服務質量或工作質量不符合要求而導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本應看到的另一個方面。四、采購成本與質量的關系1. 主要因素供應價格是指供應商對自己的產品提出的銷售價格。影響供應價格的主要因素 成本結構 市場結構成本結構是影響供應價格的內在因素，受生產要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產品技術要求、產品質量要求、生產技術水平等。市場結構是影響供應價格的外在因素，包括經濟、社會政治及技術發展水平，具體有宏

12、觀經濟條件、供應市場的競爭情況、技術發展水平及法規制約等。五、供應價格分析影響供應價格的次要因素供應商成本的高低規格與品質采購數量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關系生產季節與采購時機供應市場中競爭對手的數量客戶與供應商的關系現金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現金付款2. 次要因素價格折扣付款折扣 數量折扣 地理折扣 季節折扣 推廣折扣六、價格折扣n 成本構成分析n 價格分析方法n 競爭性方案n 與公布價格的比較n 歷史對比n 內部成本估算-細節分析n 價值與價格模型 七、常用價格分析方法Value Analysis（價值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（價值

13、工程，VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。八、降低采購成本的十大手法價值工程（Value Engineering，VE），價值分析（Value Analysis，VA）是一門新興的管理技術，是降低成本提高經濟效益的有效方法。20世紀40年代起源于美國，麥爾斯（L D Miles）是價值工程的創始人。1961年美國價值工程協會成立時他當選為該協會第一任會長。在二戰之后，由于

14、原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。當時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞歐力奇發現用某些替代品后，不但不會影響產品的功能，而且還可以大幅降低生產成本，因此他認為如果能夠針對工廠內部成本較高的產品組件積極研究替代材料或變更設計方法，提高生產效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯麥爾斯負責采購工作。價值分析的產生方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成

15、本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目標成本法）： 管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。 產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此

16、必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產品開發小組。經由早期供應商叁與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（

17、杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會 。方法六方法七Consortium Purchasing（聯合采購集中采購）：主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務 。方法八Design for Purchase（為便利

18、采購而設計，DFP）：實現可采購性，可制造性的設計。方法九Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會 。方法十Standardization（標準化）：實施規格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的范圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。 第一部分 采購業務管

19、理概述 第五部分 需求計劃管理與庫存控制 第七部分 采購與供應商績效評估 第二部分 供求關系與采購策略分析 第三部分 供應商開發、評估與選擇 第四部分 采購成本分析與控制 第六部分 采購談判戰略&戰術管理一、需求預測與計劃的維度n按時間劃分：如短期預測、中期預測、長期預測n按產品劃分：如產品線1、產品線2、產品線3n按空間劃分：如片區銷售、省區銷售、本地網銷售時間空間產品預測類別預測類別制訂頻度制訂頻度預測跨度預測跨度預測量預測量制訂時間制訂時間年度預測半年調整全年全年總量年底和6月末季度預測一次季度季度總量每季度末月度預測月度滾動調整6個月每月銷量每月末二、需求預測與計劃的方式三、需

20、求預測與計劃的方法n 一線人員意見綜合法n 專家意見綜合法n 時間序列法n 統計分析法（因果分析法）n 項目分析法n 時間逼近及趨勢分析法四、物料供應方法的選擇定貨點安全庫存庫存時間定貨批量定貨周期定貨周期M MR RP P閉閉環環M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業生產什么、生產多少、何時生產、何時采購等一系列復雜的問題，實現了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供應應與與需需求求之之間間的的矛矛盾盾，因而計劃缺乏預見性。 閉環MRP是在MRP的基礎上，增加了能能力力計計劃劃模模塊塊。 通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應調整生產能力或生產計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現實的可行性。 MRP是制造資源計劃系統，它是在閉環MRP的基礎上，增增加加了了財財務務模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個把物料流動和資金流動結合起來的、完整的經營生產信息系統。 MRPII不能滿足企業多元化、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。 ERP著眼于供應鏈管理，在MRPII基礎上增增加加了了一一些些適適應應供供應應鏈鏈管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。五、如何有效管理與控制庫存？ 1.定期庫存控制 2.定量訂貨控制 3.經濟訂貨批量