1、.第七章第七章 跨國企業的組織管理跨國企業的組織管理.第一節第一節 跨國公司組織結構的演變跨國公司組織結構的演變 一、跨國公司組織結構的含義一、跨國公司組織結構的含義二、跨國公司組織機構設計的原則二、跨國公司組織機構設計的原則三、跨國公司組織結構的演變過程三、跨國公司組織結構的演變過程. 一、跨國公司組織結構的含義一、跨國公司組織結構的含義 跨國公司的組織結構，是為實現跨國經營跨國公司的組織結構，是為實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。它既涉及跨國公司內部部門之調關系的形式。它既涉及跨國公司內部部門之間、崗位之間及員工之間的

2、相互關系，也涉及間、崗位之間及員工之間的相互關系，也涉及公司內部的決策和控制系統。公司內部的決策和控制系統。.一、跨國公司組織機構設計的原則一、跨國公司組織機構設計的原則（一）組織結構設置的一般原則（一）組織結構設置的一般原則u服從組織結構的目標：組織結構設計必須符合組織的目標。服從組織結構的目標：組織結構設計必須符合組織的目標。u合理設計管理范圍與管理層次：管理范圍是指一個上級直合理設計管理范圍與管理層次：管理范圍是指一個上級直接指揮的下屬人數；管理層次指組織中等級鏈的數量。接指揮的下屬人數；管理層次指組織中等級鏈的數量。u明確各管理層的權利和責任：責、權、利相當的原則。明確各管理層的權利和

3、責任：責、權、利相當的原則。.一、跨國公司組織機構設計的原則一、跨國公司組織機構設計的原則（二）跨國公司組織結構設置的特有原則（二）跨國公司組織結構設置的特有原則u 符合職能與專業的要求符合職能與專業的要求u 符合產品與技術的要求符合產品與技術的要求u 符合地區與環境的要求符合地區與環境的要求.二、跨國公司組織結構的演變過程二、跨國公司組織結構的演變過程.第二節第二節 跨國公司組織結構的形式跨國公司組織結構的形式一、組織結構的基本形式一、組織結構的基本形式二、跨國公司組織結構的選擇二、跨國公司組織結構的選擇.一、組織結構的基本形式一、組織結構的基本形式（一）國際業務部（一）國際業務部 這種組織

4、結構是跨國公司在內部設立一個專門負責這種組織結構是跨國公司在內部設立一個專門負責國際業國際業 務的部門。它主要適用兩種情況：一是出口業務務的部門。它主要適用兩種情況：一是出口業務量小，國外業務規模不大；二是國外業務好壞對企業影量小，國外業務規模不大；二是國外業務好壞對企業影響不大，而且企業無須考慮產品適應性和采取不同的市響不大，而且企業無須考慮產品適應性和采取不同的市場營銷戰略。場營銷戰略。 其優點是集中國際業務，利于管理；有助于形成統其優點是集中國際業務，利于管理；有助于形成統一的國際戰略；國際和國內業務關系比較容易處理。缺一的國際戰略；國際和國內業務關系比較容易處理。缺點是國際和國內業務容

5、易互相扯皮。點是國際和國內業務容易互相扯皮。.（一）國際業務部（一）國際業務部.（二）全球職能組織結構（二）全球職能組織結構.（二）全球職能組織結構（二）全球職能組織結構 把國外業務活動整合到各部門里去的結構形式。這種把國外業務活動整合到各部門里去的結構形式。這種結構形式中，各部門不僅負責本國范圍內的部門事務，也結構形式中，各部門不僅負責本國范圍內的部門事務，也負責國外業務中的本部門事務。適用于多樣化程度低、標負責國外業務中的本部門事務。適用于多樣化程度低、標準化程度高，或國外業務比重小的企業。優點是便于集中準化程度高，或國外業務比重小的企業。優點是便于集中管理，缺點是國外子公司會陷入多頭管理

6、的困境（子公司管理，缺點是國外子公司會陷入多頭管理的困境（子公司各部門分別要面對子公司和總部各部門的領導）。各部門分別要面對子公司和總部各部門的領導）。.海爾集團的整合部門結構海爾集團的整合部門結構 2010年營業額年營業額1357億元的全球化集團公億元的全球化集團公司。當年，司。當年，海爾海爾躍升為全球白色家電第一躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國品牌，并被美國新聞周刊新聞周刊（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。網站評為全球十大創新公司。 其中，海爾在其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。按冰箱的品牌份排名

7、中繼續蟬聯全球第一。按冰箱的品牌份額統計，海爾牌冰箱以額統計，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有的品牌市場占有率第三次蟬聯世界第一，領先第二名率第三次蟬聯世界第一，領先第二名5個百分個百分點；按制造商排名，海爾冰箱公司以點；按制造商排名，海爾冰箱公司以12.6%的的市場份額第二次蟬聯世界第一，繼續領先美市場份額第二次蟬聯世界第一，繼續領先美國惠而浦。海爾牌洗衣機以國惠而浦。海爾牌洗衣機以9.1%的市場份額的市場份額第二次蟬聯世界第一；海爾酒柜制造商與品第二次蟬聯世界第一；海爾酒柜制造商與品牌零售量占全球市場的牌零售量占全球市場的14.8%，首次登頂世界，首次登頂世界第一。第一。.海爾中央研究

8、院的目標和任務海爾中央研究院的目標和任務目標：目標：建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。”.海爾中央研究院主要圍繞以下五個方面開展工作的：海爾中央研究院主要圍繞以下五個方面開展工作的：u整合全球

9、科技資源，實現超前技術項目的商品化，為整合全球科技資源，實現超前技術項目的商品化，為海爾的國際化發展提供源源不斷的技術支持；海爾的國際化發展提供源源不斷的技術支持；u集成軟件資源，提升海爾產品的附價值，并實現成本集成軟件資源，提升海爾產品的附價值，并實現成本節約；節約；u主持技術標準的制定和實施，成為海爾及中國的技術主持技術標準的制定和實施，成為海爾及中國的技術標準擁有者，提升海爾及中國家電產品的技術實力；標準擁有者，提升海爾及中國家電產品的技術實力；u為海爾集團在全球的制造、采購、服務部門提供研發為海爾集團在全球的制造、采購、服務部門提供研發能力和技術支持；能力和技術支持；u動態跟蹤、采集、

10、分析全球經濟、市場、技術的動態，動態跟蹤、采集、分析全球經濟、市場、技術的動態，為海爾集團的決策提供依據。為海爾集團的決策提供依據。.（三）全球地區組織結構（三）全球地區組織結構.（三）全球地區組織結構（三）全球地區組織結構 把國內外的業務活動按地區分門別類加以管理，地區把國內外的業務活動按地區分門別類加以管理，地區部門領導負責各自所在地區的所有業務活動。適用于在國部門領導負責各自所在地區的所有業務活動。適用于在國外開展生產和營銷等全面業務活動的企業。優點是可以從外開展生產和營銷等全面業務活動的企業。優點是可以從全球范圍的視角去考慮子公司的發展，能讓企業適應有巨全球范圍的視角去考慮子公司的發展

11、，能讓企業適應有巨大差別的市場。缺點是地區業務活動相對封閉，之間協調大差別的市場。缺點是地區業務活動相對封閉，之間協調困難，同時造成同類管理人員重疊。困難，同時造成同類管理人員重疊。.（四）全球產品組織結構（四）全球產品組織結構.（四）全球產品組織結構（四）全球產品組織結構 把所有國外業務活動整合到產品分公司中。生產和營把所有國外業務活動整合到產品分公司中。生產和營銷同樣產品的國內外控股公司隸屬于母公司的產品部門。業銷同樣產品的國內外控股公司隸屬于母公司的產品部門。業務領域或產品經理不僅負責相應業務在國內的事務，也負責務領域或產品經理不僅負責相應業務在國內的事務，也負責其再國外的事務。適用于產

12、品多樣性強、國際業務范圍大的其再國外的事務。適用于產品多樣性強、國際業務范圍大的企業。優點是可以在全球范圍內完善產品計劃，讓國內的產企業。優點是可以在全球范圍內完善產品計劃，讓國內的產品部門積累國際市場經驗；同時還可以清楚對產品實施成本品部門積累國際市場經驗；同時還可以清楚對產品實施成本核算。缺點是沒有考慮各國或地區的特點。核算。缺點是沒有考慮各國或地區的特點。.（五）混合式（矩陣式）結構（五）混合式（矩陣式）結構.（五）混合式（矩陣式）結構（五）混合式（矩陣式）結構 將上述幾種結構組成矩陣的形將上述幾種結構組成矩陣的形式，目的是希望克服上述單范疇機式，目的是希望克服上述單范疇機構的缺點。構的

13、缺點。.寶潔公司的混合結構寶潔公司的混合結構全球業務單位全球業務單位 GBUGBU1美容護理用品美容護理用品GBU2洗滌用品洗滌用品GBU3紙品紙品GBU4食品食品護膚類事業部護膚類事業部（包含多個品牌）（包含多個品牌）總經理總經理護膚類事業部護膚類事業部（包含多個品牌）（包含多個品牌）總經理總經理個人護理類事業部個人護理類事業部（包含多個品牌）（包含多個品牌）總經理總經理. 寶潔公司（英語：寶潔公司（英語：Procter & Gamble，簡稱，簡稱P&G）是美國一個跨國消費日用品公司，也是目前全球最大的是美國一個跨國消費日用品公司，也是目前全球最大的日用品生產商之一。總部位

14、于美國俄亥俄州辛辛那提，日用品生產商之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近全球員工近140,000人。主要產品為美尚、健康和個人人。主要產品為美尚、健康和個人護理用品。護理用品。 2012年，寶潔公司銷售額為到年，寶潔公司銷售額為到836.8億美元。財富億美元。財富雜志稱其為財富雜志稱其為財富500強中第十大最受贊譽的公司。強中第十大最受贊譽的公司。.寶潔公司（寶潔公司（Procter & Gamble ）.二、二、 跨國公司組織結構的選擇跨國公司組織結構的選擇（一）影響跨國公司組織結構選擇的因素（一）影響跨國公司組織結構選擇的因素（二）跨國公司組織結構的新發展（二）跨國公司組

15、織結構的新發展.（一）影響跨國公司組織結構選擇的因素（一）影響跨國公司組織結構選擇的因素1. 跨國經營戰略跨國經營戰略u 跨國經營初期跨國經營初期 國際部國際部u 多國戰略期多國戰略期 全球性地區分部全球性地區分部u 全球戰略初期全球戰略初期 全球性產品分部全球性產品分部u 全球戰略成熟期全球戰略成熟期 全球混合結構全球混合結構.（一）影響跨國公司組織結構選擇的因素（一）影響跨國公司組織結構選擇的因素2. 跨國經營程度跨國經營程度3. 管理人員的能力管理人員的能力.（二）跨國公司組織結構的新發展（二）跨國公司組織結構的新發展.1. 控股公司結構控股公司結構.通用汽車的控股公司結構通用汽車的控股

16、公司結構. 通用汽車公司（通用汽車公司（GM）成立于）成立于1908年年9月月16日，自從威日，自從威廉廉杜蘭特創建了美國通用汽車公司以來，先后聯合或兼并了杜蘭特創建了美國通用汽車公司以來，先后聯合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂克、克爾維特、別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂克、克爾維特、悍馬等公司，使原來的小公司成為它的分部。從悍馬等公司，使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來年以來通用一直是全世界最大的汽車公司。通用一直是全世界最大的汽車公司。 通用汽車公司的全球總部位于美國密歇根州的汽車之城通用汽車公司的全球總部位于美國密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球底

17、特律，迄今在全球35個國家和地區建立了汽車制造業務。個國家和地區建立了汽車制造業務。2012年，通用汽車全球汽車銷量達到年，通用汽車全球汽車銷量達到9,285,991輛，僅次于輛，僅次于豐田汽車集團，排名第二。豐田汽車集團，排名第二。2012年，通用汽車公司營業收入年，通用汽車公司營業收入達到達到1,523億美元，凈利潤達到億美元，凈利潤達到49億美元，這是通用汽車經億美元，這是通用汽車經歷破產重組之后連續第三年保持盈利狀態。歷破產重組之后連續第三年保持盈利狀態。. 通用汽車公司在中國建立了通用汽車公司在中國建立了12家合資企業和家合資企業和2家全資家全資子公司，擁有超過子公司，擁有超過58,

18、000名員工。在中國進口、生產和銷名員工。在中國進口、生產和銷售別克、雪佛蘭、凱迪拉克、歐寶、五菱、解放等品牌的售別克、雪佛蘭、凱迪拉克、歐寶、五菱、解放等品牌的系列產品，所提供的產品系列之豐富位居所有在華跨國汽系列產品，所提供的產品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車企業之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車、微型車和輕型卡車等。車、微型車和輕型卡車等。2012年，通用汽車及其合資企年，通用汽車及其合資企業在華銷量為業在華銷量為2, 836,128輛。輛。.歐寶歐寶Insignia新君威新君威.2. 國際網絡結構國際網絡結構.沃爾瑪全球采購

19、中心的困境沃爾瑪全球采購中心的困境 . 沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆物山姆沃爾頓先生于沃爾頓先生于1962年在阿肯色年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，多次榮登界上最大的連鎖零售商，多次榮登財財富富雜志世界雜志世界500強榜首及當選最具價強榜首及當選最具價值品牌。值品牌。 目前，沃爾瑪在全球目前，沃爾瑪在全球27個國家開設個國家開設了超過了超過10,000家商場，下設家商場，下設69個品牌，個品牌，全球員工總數全球員工總數22

20、0多萬人，每周光臨沃多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客爾瑪的顧客2億人次。億人次。 2014年，沃爾瑪年，沃爾瑪公司以公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登多石油公司而再次榮登財富財富世界世界500強榜首。強榜首。 . 考慮到自身全球采購和中國快速增長的供應商數量等特考慮到自身全球采購和中國快速增長的供應商數量等特點，沃爾瑪點，沃爾瑪2001年在中國深圳設立全球采購中心，并以此為年在中國深圳設立全球采購中心，并以此為基地，向世界延伸了二十多個采購據點。其具體業務是在全基地，向世界延伸了二十多個采購據點。其具體業務是在全球范圍內不斷地尋找更好的產品以及價格更低

21、的供應商。沃球范圍內不斷地尋找更好的產品以及價格更低的供應商。沃爾瑪的設想是借助互聯網技術，將自身一直堅持的低成本策爾瑪的設想是借助互聯網技術，將自身一直堅持的低成本策略（尤其是物流和供應鏈環節）移植到采購中心，使深圳的略（尤其是物流和供應鏈環節）移植到采購中心，使深圳的全球采購中心在母公司的協調下，成為集團降低成本的核心全球采購中心在母公司的協調下，成為集團降低成本的核心力量。由此形成了母公司、采購中心、門店之間緊密協調的力量。由此形成了母公司、采購中心、門店之間緊密協調的邦聯型組織。邦聯型組織。. 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三

22、家，那一定是微軟、企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪的執著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。低成本戰略才得以屢試不爽。. 但是，由于沃爾瑪要面對來自全球的不同消費群體，消但是，由于沃爾瑪要面對來自全球的不同消費群體，消費差異化使得其商品不可能完全從中國采購

23、。由此，全球采費差異化使得其商品不可能完全從中國采購。由此，全球采購中心與中國以外進口商合作的困惑就產生了。如一個訂單購中心與中國以外進口商合作的困惑就產生了。如一個訂單之前是進口商直接下達給工廠，現在通過采購中心后還是先之前是進口商直接下達給工廠，現在通過采購中心后還是先下給中國以外的進口商，再下給工廠，進口商和工廠都沒變，下給中國以外的進口商，再下給工廠，進口商和工廠都沒變，只是多了一個設在中國的采購中心來處理事情。這樣做產生只是多了一個設在中國的采購中心來處理事情。這樣做產生的后果：一是幫部分中國以外的進口商節省人手，很多事情的后果：一是幫部分中國以外的進口商節省人手，很多事情由采購中心

24、代勞；二是成本增加，不但多了采購中心這個環由采購中心代勞；二是成本增加，不但多了采購中心這個環節，而且還增加了負擔采購中心運作的節，而且還增加了負擔采購中心運作的2.5%3%的傭金；的傭金；以及倉儲方面和付款方面（尤其是國際匯率變動）等問題。以及倉儲方面和付款方面（尤其是國際匯率變動）等問題。因此，通過沃爾瑪全球采購中心與進口商合作，沃爾瑪反而因此，通過沃爾瑪全球采購中心與進口商合作，沃爾瑪反而增加了成本。增加了成本。. 2007年年10月，沃爾瑪中國裁員背后，一場波及其全球月，沃爾瑪中國裁員背后，一場波及其全球采購中心的戰略大調整正式拉開了序幕。采購中心的戰略大調整正式拉開了序幕。 首先在部門設置上，沃爾瑪關閉了在斯里蘭卡、新加首先在部門設置上，沃爾瑪關閉了在斯里蘭卡、新加坡、土耳其、菲律賓的采購辦公室。重組中國的采購部門，坡、土耳其、菲律賓的采購辦公室。重組中國的采購部門，將深圳的五金、汽車用品等部門搬往上海（因為這些