1、總裁副總裁副總裁副總裁副總裁來自于傳統經典軍隊模型決策和指揮設在組織頂端顯示了一種上下級匯報關系供供應應商商客客戶戶工作垂直流動工作垂直流動流程組織模式總裁副總裁副總裁副總裁副總裁顯示了在傳統組織模式下丟失的三個要素績效可以提高的部分通常存在于職能組織之間可以看到組織是流程勾勒的網絡供供應應商商客客戶戶工作水平流動工作水平流動供應商企業客戶CRMSCMCRMSCM企業應用集成企業應用集成一系列 工作任務輸入輸出資源人力材料設備方法流程舉例流程舉例市場營銷項目管理采購設計制造質量安全供應商流程作業人顧客界面界面反饋要求輸入要求輸出反饋流程所有者姓 名職 稱姓 名職 稱姓 名職 稱姓 名職 稱流程

2、設計的原則流程設計的原則流程最佳化而不是職能的最佳化流程最佳化而不是職能的最佳化從職能設計到流程設計客客戶戶客客戶戶流程提高是影響深流程提高是影響深遠的改革方案遠的改革方案流程導向完全負責有關業務所有方向界面確保公司內外完全的客戶導向消除影響組織溝通的障礙流程定義設立衡量基準衡量業績固化流程設立目標設計提高計劃執行計劃輸入流程任務輸出購買申請供應商標書成本/價格分析技術評估供應方計劃部門工程部門外部供應商開始任務：購買申請招標發布草擬訂單接收/評估供應商標書制定談判計劃談判合同編寫采購文件流程要求來源政府要求合同要求信息系統結束任務：發出訂單訂單采購文件顧客外部供應商采購部門流程所有者魏軍流程

3、圖畫法流程圖畫法流程圖畫法流程圖畫法FTEs 周期 成本 質量 數量(FTEs=85 52=2080hrs/year)流程圖畫法流程圖畫法終點常用的流程圖標任務決策橢圓：代表流程輸入（開始）或輸出（結束）長方形：代表操作，步驟，任務或活動（往往代表另外一個微觀的流程圖）菱形：代表決策點，經常有2-3個箭頭出現代表備選方案代表流動方向流程圖畫法流程圖畫法A文件儲存表明來自上一個流程或去向下一個流程或另外的頁面代表信息代表等待進一步處理（執行，決策，批準）的產品代表工作轉交常用的流程圖標續購買需求項目管理供應商工程師成本分析采購人采購管理采購顧問標書技術評估成本/價格評估標書，做談判計劃未定義訂單

4、招標評標采購文件訂單談判合同接到購買需求采購分析談判計劃采購文件訂單采購文件愿景戰略財務為了財務上獲得成功，我們怎樣向公司的投資人表現客戶為了達到公司的愿景，我們應該怎樣在我們的顧客面前表現內部業務流程為了滿足投資人和顧客要求，我們應該采用什么樣的業務流程學習和成長為了實現我們的愿景，我們應該怎樣使能力適應外界的變化并持續成長評估流程績效效率效果資源是如何運用；效率是相對的和可以比較的；測量方法是成本測量：資源消耗最低化；偏差測量：消除浪費和錯誤；周期時間:系統地減少把輸入轉換成輸出的時間。輸出：一個流程的可以輸出產品的能力結果：輸出的結果可以滿足顧客需求的能力評估流程績效精簡流程2.流程改進

5、目的：流程改進目的：BPI并不意味著裁員，而是旨在通過縮短流程時間，提高并不意味著裁員，而是旨在通過縮短流程時間，提高質量和降低成本，大幅度地改進績效。質量和降低成本，大幅度地改進績效。通過從根本上改進競爭實力新的業務流程會帶來更高的銷售收入創造更多的價值時間如，投標簽合同時間設計計劃時間建設施工時間質量如，重復工作客戶回報服務質量成本如，設計、采購、建設成本試運行成本風險3.流程的優化流程的優化-四個杠桿因素四個杠桿因素BPI并不只是優化單個流程而是整個流程優化流程中各步之間的合作如維護工作的集中化/分散化重新分配客戶要求中的責任組建跨職能的質量管理小組使流程的工作目標更明顯如編寫執行時間表

6、的衡量標準目錄重新定義執行流程中的過程時間偏差改變流程設計如取消不增加價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變流程通過量如減少工作規劃的頻率取消某些工作（如匯報文件制作.）重新定義產品開發中的核心能力自己制造/外購管理創造新的業務4.流程改進的核心-流程改革家董事會執行委員會流程改革家項目小組項目成員經理/一線員工提出業務計劃和準備實施所需文件和決策支持技術資源支持培訓方法指導決定跨流程議題概念和實施承諾的討論5.“流程改革家流程改革家”領導流程改革領導流程改革 必須把微流程項目當做自己的業務；直接且僅對高級管理層負責；自己定義目標和行動；由流程專家提供支持；各業務部門經理仍對日常 運作負責。高級管理

7、層指導委員會流程改革家微流程再造流程再造計劃實施/控制流程改革家的角色藍圖基本實施12436.以具體承諾代替平均的目標以具體承諾代替平均的目標傳統方式平均目標（“觀點障礙”）BPI方式針對具體承諾的三個衡量尺度時間:下降30%質量實施TQM成功率提高15個百分點成本或收入成本下降25%分析單元目標1234.成本40%成本30%成本20%成本10%成本40%來自核心小組和董事會的壓力和當以成本衡量的尺度約束了創造力和創新精神7.根本性地重新設計根本性地重新設計流程工作BPI方式傳統方式舊流程新流程舊流程“無浪費流程”新流程流程工作陳舊流程簡單優化和增加（如糾正每個流程階段中的錯誤）尋求一個全新的

8、概念能包括許多可能是全部流程現有流程的改進引導一個“無學雜費流程”（成本和時間）而開創更好的新流程環境變化范圍客戶要求了解當前的流程形成假設變更假設測試評估偏差分析重新設計執行變更人流程技術法律/規則政策啟動定義設計實施變更管理A-1.流程改進需求分析；了解變化和客戶需求A-2.識別關鍵企業特性A-3.為流程改進活動設立組織A-4.發現機會和定義流程改進工作范圍A-5.對要采取的行動和達到的目標做假設分析B-1：定義數據收集方法B-2: 定義工作流程 B-3：分析流程、技術和方法B-4：實施組織的，技術和文化的評估B-5：分析商業環境B-6：發現提高機會C-1：搜集最好的方案和基準C-2: 研究構建可行模式 C-3：使商業目標承認C-4：執行偏差分析分析影響因素C-5：重新考慮戰略方向C-6：執行成本，效益