1、企業擴張的產業定位企業存在的意義就是為顧客創造價值，而一個企業并不能在所有的領域都能有效地為顧客創造價值。在激烈的市場環境當中，企業有些事情可以做，有些事情不可以做，別人能做的自己不一定也能，甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。 然而，很多企業并不懂這個道理，認為只要我能做，就去做，于是便出現了眾多企業擴張的敗筆。 根據德國pwc咨詢公司2000年4月的一份調查研究報告顯示，在過去的5年中，全球共發生4萬起企業并購案，涉及金額超過5萬億美元，其中80%的企業并購后不能收回并購成本，偏離預期并購目的，30%被并購的企業不得不轉手變賣。 雖然大量的擴張導致企業失敗的例子筆筆皆是，但擴張才是它的終

2、極目標，是不可回避的必然之路。因此，合理科學的擴張是企業走向成功所必須具備的要求。這里僅從產業定位角度給企業擴張提供一個決策依據。 企業擴張需要考慮的四大定位：產業定位；核心競爭力定位；運營模式定位；時機定位。其中，產業定位是最重要的問題。 企業欲進入一個新的行業，就涉及到產業定位問題，這就是“做什么”。因為方向比腳步更重要，“做什么”是戰略問題，是決策層面內容，“怎么做”是戰術問題，是執行層面內容，所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“這樣做”是操作層面的內容，相比而言，最不重要。 企業在并購擴張，欲進入其它行業時，考證被并購企業的幾個要素分別是： 一是該企業是否具有核心能力，進入該行業的門

3、檻高低，是否容易形成激烈的競爭，且該能力是否與企業原有的核心競爭力很好地協同； 二是企業資本增長速度快慢，尤其是企業所能控制的資本量的增長速度，雖然這些資本并不全是自己的，但它對維持企業的外部環境、保持自身的核心地位有著十分重要的意義； 三是無形資產價值的多少，它與有形資產孰大，大多少，無形資產運營水平高低，其擴張潛力如何等等； 四是產品經營的好壞，前三項考證企業殼資源的好壞，該項是考證企業現行的產品經營能力，由內部向外擴張的能力，也是諸多買家看好的一項； 五是企業的未來預期如何，即企業未來的發展前景怎樣，對于大的跨國公司來講，真正感興趣的是這一項，而不是其它。LocAlHoSt李嘉誠的投資標

4、準是：從長遠角度看該資產是否有贏利潛力，而不是看該資產當時是否便宜，是否有人對它感興趣； 六是一項軟指標，即兩個企業的企業文化融合問題，它也是眾多并購案失敗的主要原因； 七是企業資本變現能力高低，即把現有資本再次出手時的時間成本、精力成本和財務成本高低。 在被考證并購企業的諸多要素中，這七項指標是第一位的，至少占該企業價值的80%，而負債大小、現資金流、固定資產凈值、一線員工素質等則是第二位的，充其量占該企業價值的20%。但實際情況卻不容樂觀，人們僅僅對有形的和目前的東西比較感興趣，比如對企業的固定資產感興趣，對產品經營好壞感興趣，對負債多少感興趣，對現金流量感興趣，相反，對品牌、專利技術、管

5、理能力等無形資產卻不感興趣，對目前沒有產生較高營業額的核心競爭力不感興趣，對企業的未來和變現能力不感興趣，對企業文化融合產生的后果不感興趣等等。 除此之外，在進行產業定位時，還應注意以下事項： 1 僅有資金的支持是不夠的 進入新的行業時，新行業僅僅能得到原產業在資金方面的支持，那么，這個行業不要介入。除非能得到原產業除資金以外其他資源的支持，如渠道、管理團隊、品牌、技術等。 并購一個企業，并不是僅僅有資金的投入就可以了，產供銷、管理制度、企業文化等等規則都得進一步融合，企業核心能力逐步培養，企業內部的各種資源需重新配置，運營模式也得從頭進行摸索，管理團隊組建等等問題并不是用錢就能解決的。認為錢

6、可以“擺平”一切事情的企業大有人在，如濟南輕騎收購海南制藥廠，派出的管理團隊根本不懂醫藥行業的運行規則，導致不能進行科學的決策，也不敢決策，因為“把這一行搞懂至少需要兩年的時間”。 2 核心能力不易復制的行業不宜做連鎖 核心能力培養的最終目的是為了利用，如核心能力不能有力支持企業的擴張，不能很好的通過復制進行擴張，這樣的核心能力是沒有價值的。 復制能力是連鎖企業擴張的第一能力，是把自己的全部特征進行復制的能力，它最終決定了企業發展的規模和強度。信息量多，技術復雜的行業不適宜搞連鎖，因為它不便于復制，如高科技行業、全科醫院；資本密集型行業也不便于做連鎖，如煤炭、鋼鐵、石油行業；旅游行業不便于做連

7、鎖；生產型企業也不宜做連鎖，等等，其最主要的原因是這些行業的企業特征不便于全部復制。 3 肉食型企業不宜介入直接與消費者打交道的行業 當企業進行產業定位時，如果在整個行業的價值鏈中，只有在零售終端的運行效率最高時，這個行業不要全資進入。只有效率最高的環節不在末端時，才考慮全資進入該行業。因為直接與消費者打交道的行業技術含量低，進入門檻比較矮，導致競爭激烈，它的運營模式是掙消費者的錢，僅僅是二、三流的檔次。或者說，直接與消費者打交道的行業，其運行效率都不高，想成為肉食型的企業不要輕易介入該行業（規則：觀念運營重于業務運營一書對肉食型企業定義為：不直接面對消費者，把下游企業當作自己的服務對象，并向

8、其他企業出售自己品牌、技術、核心服務與核心產品的企業。好比動物界中的以草食動物為食的食肉動物，如狼、老虎、蛇等動物）。 像通用電器、英特爾公司、美國高通公司的運營模式就是不與消費者打交道，而是控股、參股或以出售產品等形式讓其他企業來運作，通過某一鏈條（如股權、品牌使用權、契約等）進行控制下游企業，實現掙其他企業的錢。 4 改變你所能改變的 改變你所能改變的，如果不能，則要適應，如再不能，則離開，切不可不自量力和靜等死守； 世界著名投資專家沃倫·巴菲特曾講過“我的成功并非源與高的智商，我認為最重要的是理性。我總是 【1】【2】把智商和才能比作發動機的動力，但是輸出功率，也就是工作的效率

9、則取決與理性。” 1996年南德世界，牟其中幾年內就要成為世界500強；巨人集團剛有點發展，就要建亞洲第一大廈；三株在本世紀末要進入世界企業500強，成為日不落“生物王國”；亞細亞要在中國建立起“最大的零售企業連鎖帝國”等等都是違背這個原則的。 5 對非核心產品的生產型企業不要大量投資 在整個產業的價值鏈條中，沒有核心產品生產型企業的鏈條是運行效率最低的一環，它掙的僅僅是整個行業的平均利潤，oem型企業大多是此類。我國沿海地區大都是這種類型的企業，如果這僅僅是產業調整的戰略過渡尚無可厚非，但是諸多企業并沒有意識到這個問題。筆者在江浙一帶看到，公路兩旁排列著大大小小的企業，都是生產加工型企業，看著熱熱鬧鬧的場面，看著居高不下的營業額，我心里反到是一陣陣的酸痛，這些企業掙的僅僅是加工費，沒有自己的核心能力，不能給產品帶來任何附加值，巨額營業額背后是微薄的利潤，一套西裝幾十元加工給國外企業，他們貼上自己的牌子就以一、二千元返銷到中國，錢掙得十分輕松，即便這樣，還對我們的企業挑三揀四。 很多城市的開發區也有鼓勵這種做法的傾向，對巨額投資于固定資產的企業給出優惠的政策，對不親睞建廠房，購設備的企業往往不屑一顧。 另外，生產型企業改造或重新建一個新廠，往往