1、摘要：人員外包作為新的用工模式 ，可以最大限度地發揮人才的作用，減少人力成本及組 織管理中的問題， 讓用人組織機構可以專注于核心業務， 但在成長中的外包服務公司卻也面 臨著諸多的人力資源管理問題。本文以技術服務為導向的高科技設備工藝技術服務企業 - 上 海 XXX 為例，對現有的人員招聘配置及績效管理方面存在的問題展開了分析，并提出了有 效的解決措施。關鍵詞：人員外包 問題分析 解決措施1 人員外包模式介紹隨著市場競爭更加激烈， 人力成本在企業運作成本中所占比重越來越高， 成為新階段的 關鍵成本。 但由于其管理空間較大， 法律風險較高， 人員外包這種新的用工模式成為企業挖 掘競爭力的重要途徑之

2、一， 同時也有助于企業將非核心、 次要或輔助性的功能或業務外包給 企業外部的專業服務機構， 利用其專長和優勢提高企業的整體效率和競爭力， 而專注自身那 些主要的、核心的功能和業務，抵抗金融危機的沖擊。人員外包,又稱“人才派遣” 、“人才租賃”、“勞務派遣”等 ,在實際操作中 ,用人單位通過人才中介機構錄用自己所需要的員工,并通過該機構為錄用員工發放薪酬、 代辦養老保險、 檔案托管、 后勤管理等人事代理業務的 一種用人方式。 外包公司與外包人員之間形成雇用關系、 用人單位與外包公司之間形成租賃 關系以及用人單位與外包人員之間形成的勞務關系。外包公司組織招聘、篩選、測評， 將候 選人名單交給用人單

3、位， 用人單位確定人選。 外包公司與外包人員簽訂合同并辦理有關手續， 外包人員到用人單位就職后， 根據用人單位提供的租賃人才的上作表現和業績， 外包公司發 放薪酬。租賃期滿，外包公司與用人單位合同繼續簽訂或終止合同。對企業來講手續簡便、 效果又好又快、企業用人的風險可以轉移，可增強企業競爭力。1.1 上海XXX科技情況介紹1.1.1上海XXX科技業務、員工情況、工作地點分布及客戶情況分析作為這方面典型的公司，上海XXX半導體能源科技有限公司成立于2008年，是一家以技術服務為導向的高科技設備工藝技術服務企業， 目前在全國范圍內為國際知名的設備制造 商和國內外設備的終端用戶提供技術服務。 服務業

4、務范圍涵蓋半導體晶圓設備、 太陽能光伏 的晶硅和薄膜設備、FPD-TFT液晶面板設備、LED MOCV設備等大型設備開機安裝和工藝調 試、提供PM/CMt護和Warranty保修期外包服務解決方案以及國內外相關行業的工藝和設 備工程師的長、短期外包外派服務等。XXX科技為國內外知名的高科技設備企業在華業務（尤提供其是大型生產線設備交鑰匙工程以及需要較長時間的設備安裝、較長的售后服務周期、 保質 期服務、 多省市偏遠地區客戶的駐廠要求和 7x24 小時全天候待命支持的客戶要求等）長期或短期外包外派 （或稱：租用） 各種資質的技術服務工程師和技術人員。這種工程師外 包服務將為國內外客戶免除在中國業

5、務上的人事社保、安全事故責任賠償、工資稅務繳納、 勞資糾紛等法律風險， 同時降低客戶在人員招聘和解雇、 社會保險和福利津貼、 工資和績效 考核調薪、辦公環境、辦公設備等各種人力資源、行政資源所涉及到的運營成本。XXX科技根據行業客戶的需求， 將設備安裝項目的技術服務與工程師外包外派的現場支持和駐廠服務 相結合， 為客戶最大限度的提供優質的外包外派工程師人才資源， 并不斷培訓和優化人才資 源以適應客戶的發展需要。這些工程師及技術人員主要分布在：上海、北京、西安、南昌、 廊坊、無錫、宜興、南通等地。人力外包事業部共有 160 余位外包外派工程師和技師，項目 外包事業部有 50 余位工程師和技工，在

6、這 200 多位外包工程師中 ,85%人員皆是相關技術專 業大專以上學歷 , 具有較強的客戶技術支持背景，尤其對機電、真空、各種工藝氣體和軟件 控制系統有故障診斷、故障排除能力和開機安裝調試經驗的技術人才,多數工程師具有 3-5年以上工作經驗，并可以熟練使用英語、韓語或日語。深刻理解客戶需求，XXX科技為數十家高科技企業創造了價值，降低企業運營成本、人 力資源成本和風險，提高企業盈利。服務的客戶群中還有美國 AG半導體、美國GLEMC公司、 中國理想能源、 中芯國際、 臺積電、 華力半導體及上華微電子等二十幾家國內外著名的電子 半導體設備廠商及生產商。同時，新的客戶不斷地的在增加，如致力于太陽

7、能、機器設備和系統工程，在工業解決方案、紡織生產的頂級技術、薄膜涂層、傳動系統、精密和真空技術 有著 100 年歷史的 Oerlikon 公司。 2009 年至今，為應用材料中國公司、諾發半導體、韓國 周星公司、德國愛思強和中國理想能源提供各種資質的設備和工藝工程師以及其他工程技術 人員達 400人次。現仍有超過 150 位外包服務工程師正在全國上述的四大高科技行業中為多 達五十余個客戶群辛勤的服務中，這在側面也反映出XXX的客戶服務模式的價值所在。1.1.2上海XXX科技目前服務模式及管理模式XXX科技的技術服務是由人力外包事業部與項目外包事業部兩大部門完成的。為保障服務高質量和客戶滿意度，

8、上海XXX科技對于上述兩大部門的人力資源外包服務實行跟進管理。 跟進管理是在外包服務過程中進行跟進 ,并定期反饋給客戶，以便及時采取相應的糾正及預 防措施。 跟進的主要內容包括： 檢查出勤率、 工作績效考核、 安全操作考核、 客戶保密考核、 定期體檢、技術培訓、季度明星評比、調薪晉級考核、人員流動監控等。與此同時, 為保證整個團隊的外包服務質量的穩定性和品質 , 提升團隊的士氣和客戶滿意度 ,XXX 科技對于在 同一客戶地點有 30人以上的團隊派駐項目經理 , 對于同一客戶地 30人以下的團隊選拔團隊 中骨干人員作為管理者實行集中式跟進管理 ; 對不適合作“集中式管理” 的其他外包工程師 ,

9、有專人定期巡回到各地與當地的客戶和外包工程師見面。2 人員外包中存在的問題作為新型的用工模式 , 人員外包與傳統的人力資源管理模式截然不同，為用人單位與外 包公司的人力資源管理都帶來巨大的挑戰。相較而言，國內的人力資源外包服務起步較晚， 無論是這一方面的理論與實踐， 還是法律法規都不夠完善， 諸多方面都導致這一模式并不為 市場上大多數求職者所接受。 在人員管理中許多的外包人員無法融入實際的用人單位， 于此 同時， 內心卻不認可與自身存在雇用關系的外包公司。 在外包公司實際人力資源管理中， 由 于公司業務的特殊性，從最開始的人力資源戰略規劃到員工關系都亟需完善之中。對于一家外包服務公司而言，在過

10、去三年里，隨著 XXX科技業務的增長，員工的規模也 隨之快速增長， 在組織內部的人力資源管理的諸多問題逐漸顯露出來， 尤其是與公司業務緊 密相連的招聘選拔及績效管理考核兩個人力資源模塊。2.1 招聘配置招聘和選拔是企業人力資源管理的重要工作， 如何按照企業發展戰略和經營目標， 在人 力資源規劃的指導下， 尋找到適合企業發展的優秀人才， 并在合適的時間將之配置在合適的 崗位上， 是企業成敗的關鍵。 招聘必須遵循兩個基本原則： 一是要基于企業的發展戰略和經 營目標，選擇能夠融入企業文化，愿意為企業工作的人才；二是要選擇優秀且適宜的人才， 錄用的人才不僅要具備職位的基本任職資格要求， 還要具備職位的

11、關鍵勝任素質要求， 具有 一定的發展潛能。一個完整的招聘選拔程序包括制訂招聘計劃、實施招聘、人員選拔測評、 錄用決策四個環節。 人員選拔測評環節是通過一系列科學有效的方法對應聘者進行測評，挑選出優秀且適宜的人來擔任招聘職位工作的過程。2.1.1 無法提前制定招聘計劃盡管 XXX 科技采取總體規劃、分階段實施的方式，逐漸建立起自己的國內高科技行業 人才數據庫， 高效率的人力資源招聘團隊使用該數據庫可以在最短的時間內為客戶招聘到合 格滿意的各種專業人才， 但主要的招聘需求卻取決于客戶的實際需要， 表現在公司銷售部門 及其他業務部門的訂單量上， 并不能夠提前制定出與招聘需求相匹配的招聘計劃， 并按照

12、相 應的招聘計劃實施招聘。 通常的情況下， 幾乎所有的招聘需求都是客戶臨時提出， 并要在規 定的截止期限內，合格的外包工程師必須到崗就職。2.1.2 招聘實施不能精準到位在人力資源管理的理論與實踐中， 員工的職責規范和相應的工作說明書都是所有人力資 源模塊的基礎。 于此同時， 針對招聘崗位的潛在信息， 也需要同實際用人部門不間斷的直接或間接溝通。 由于實際用人單位在提出招聘需求時， 職責規范和相應的工作說明書僅僅是簡 單的告知或口頭溝通相關工作內容，招聘標準常常更改，往往造成 XXX 公司招聘團隊篩選 候選人的標準不斷變化，無法保持統一。另外， 部分招聘的職位均是通過電話為異地職位招聘， 招聘

13、人員無法在電話面試后再與 應聘者做面對面的交流，這也加深了招聘實施的不精準程度。2.2 績效管理績效管理作為現代人力資源管理的核心內容之一， 其意義遠不僅限于淘汰不合格者、 提 拔晉升者， 更在于激勵被考核者的創造能力與引導的作用。 在市場經濟條件下如何發現企業 人力資源績效管理所存在的問題， 多角度的看待問題， 并行之有效地解決， 已經成為企業發 展中關鍵的一個環節。2.2.1 績效管理與績效考評績效管理是指為實現組織發展戰略和目標， 采用科學的方法， 通過對員工或群體的行為 表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工 的積極性、 主動性和創造性，不斷改

14、善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其 潛力的活動過程。 績效考評是指一套正式的結構化的制度， 用來衡量、 評價并影響與員工工 作有關的特性、 行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員 工與組織的共同發展。績效管理和績效考評的區別績效管理是一個系統和持續的過程， 強調的是事前的目標溝 通與承諾， 過程的管理與偏離指導， 事后的結果確認與發展。 績效考評是在績效完成后進行 評價和總結，具有回顧性。績效管理是從全過程切入，是關注未來的績效， 關注的是解決問 題，是計劃式的，向前看。績效考核是注重結果，過去的績效，是判斷式，向后看。有助于 提高績效的不是績效考評，

15、而是績效管理過程中的溝通質量和水平。 （四）績效目標的設置 與分解在企業的管理實踐中， 企業根據組織的戰略目標制定本企業的生產經營目標， 而這種 生產經營目標最終要分解為部門目標， 部門根據員工的崗位職責和勝任能力與員工最終確立 績效目標。（五）績效管理的兩個核心目的一是為價值評估提供依據；二是尋找公司經營短 板并不斷改進。 （六）績效管理的意義從員工個體看，其成就需求、努力和目標實現，通過 組織目標、 績效管理的強化引導，轉變為完成組織目標的個人績效，從而達成個人目標。從 企業看， 其發展目標通過層層分解落實到員工， 并通過員工完成工作目標的績效確認、 獎懲 激勵， 激發員工的積極性，達成組

16、織目標與員工個人目標。二、目前績效管理過程中存在的 問題 （一）績效管理的目的與意義不明確。在進行績效管理與考核中過分地注重于“突擊”式績效考核成績，而輕于績效計劃、績效改進， 僅把粗放式的考核績效結果用于薪酬回報，無法真正做到通過績效考核的這種形式達到指導員工進行合理的工作方式、明晰的工作目的這一根本目標。認為績效管理就是績效考核，把很多心思放在績效考核的各種方法的應用上， 如何讓績效考核更加量化、如何讓績效考核更加全面，而實際上績效考核做得再好，也不能做好績效管理工作，因為績效考核只不過是績效管理中的一個環節，解決問題只看到了它的部分，沒有看到它的全部，是不能解決問題的。（二）指標的設立不

17、夠科學合理。績效考核過程中另一個非常關鍵的項目就是績效考核指標的設立，它直接關系到績效考核的最終結果。科學的設立考核指標， 可以使考核者在考核時更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指導性。事實上，目前考核指標的設立存在很多問題。考核指標的設立與實際情況脫節，標的設立過于寬泛，不能反映員工工作的關鍵，不能對員工有更明確的指導作用等等。（三）績效考核方法運用不熟練。績效考核施行過程中，績效結果的排序是最常遇到的問題。目前， 普遍運用的就是分數排序法。但是在實際的運用和工作中。極有可能出現如下幾方面的問題： 一是考核者的綜合素質較低、專業素質較差，其對績效管理理論的掌握不夠深入，無法熟練地運用績

18、效考核評價體系和其方法。二是考核者礙于情面，對手下員工的打分不客觀、不真實、甚至出現偽造績效考核成績的現象。（四）績效考核結果沒有得到很好的應用做了很多績效管理工作，但忽視了一個很重要的環節一一結果應用，沒有很好的與薪酬、福利、職位變動、培訓等結合在一起，沒有建立相應的制度做支撐，使結果應用不能更好得到落實，從而大大降低了績效管理的作用。（五）績效考核流于形式，不能發揮應有的作用。很多員工內心都認為績效考核只是管理層的一種形式主義，是每年必須要走的過場，進而導致無人真正地對績效考核的結果進行認真客觀的系統分析，沒有利用所得的結果去發現企業內部體制所存在的問題，對員工而言，沒有真正利用績效考核過

19、程和考核結果來幫助其分析工作中的問題。（六）績效管理更多的是負激勵，不是正激勵在績效管理中，采用的更多的是負激勵，不是正激勵，造成很多人認為搞績效管理，就是變相的扣員工工資，使很多員工，甚至中層干部都不支持公司搞績效管理，在企業中得不到大多數人支持，這是搞績效管理失敗的原因 之一。（七）不重視績效改進通過推行績效管理，發現了很多問題，但很多單位不重視績效 改進，沒有將績效考核發現的重要問題放入下一個考核周期的績效計劃中，使這些重要的問題沒有在下一個考核周期內得到應有的重視和很好地解決，使得這些問題很可能又出現在下一個考核周期中，從而使問題沒有得到很好地改善。對派遣制員工的管理,勞務派遣制員工的

20、績效評價條件由于勞務派遣用工的特殊性, 直是企業人力資源部門的難題之一。 許多公司對派遣員工管理的失敗， 一個很重要的原因就 是忽視了派遣制員工的特殊性， 沒有對員工的績效進行有效地管理和評價， 沒有在工作方面 進行有效的指導和幫助， 最終使員工喪失了工作的熱情， 產生排斥行為。 所以對勞務派遣員 工的績效管理，首先要完成對派遣制員工進行績效評價前期的條件： （一）破除管理觀念上 的誤解派遣制用工方式曾被譽為“管人不用人、用人不管人” ，對用工單位來說可以起到降 低成本的作用， 但是也容易讓用工單位在觀念上產生誤解， 在內心并不十分接受派遣制員工， 把其看作是公司中的“二等公民” 。現實中很多

21、公司都犯了這種錯誤，在一些福利（如工作 餐、培訓的機會） 上，把派遣制員工視為外人。 因此，要對派遣制員工進行有效的績效管理， 首先就應該破除觀念上的誤解，把派遣制員工看作是公司的一部分，不要刻意地區隔他們， 應該一視同仁地對待。使員工了解公司制度，接受公司文化。 （二）與派遣公司作好充分的 溝通，實現對員工的共同管理在對派遣制員工進行績效評價時，應當取得派遣公司的認同， 共同制定切實可行的管理制度。 現實中許多用工單位與派遣公司之間缺乏有效的溝通， 在對 員工的管理上相互推諉責任， 最終使員工喪失了工作的熱情， 對公司的業績產生了不良的影 響。（三）適當的激勵員工派遣制員工從內心講是渴望得到

22、用工單位的認同的。大多數派遣 制員工都希望自己能夠成為正式員工。 正因為如此， 有不少員工在派遣期內， 工作積極主動， 能力表現突出。 這個時候，用工單位應該及時地認同員工的表現， 采取有效的激勵方式，鼓 勵員工繼續努力。現實中，有些公司盡管采取了一些激勵手段，但出于某些顧慮， 并未將激 勵進行到底。總之，對派遣制員工的管理與評價，是一件棘手的事情。企業只有積極主動， 采取規范有效的措施，妥善處理各方的關系，才能達到使用派遣制員工的真正目的。三、開展績效考核工作的有效途徑 （一 ）提高對績效考核工作的重視程度明確目的。開展績效考核工作的意義在于更好地知道企業的良性發展與員工的工作指導，實現“雙

23、贏” 的效應。實際上，績效管理是一個管理體系， 要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不 應忽視。 （二 ）科學設計績效考評指標，制定崗位說明書在工作職責和工作標準方面與員工達 成共識， 根據崗位工作性質進行劃分， 并通過對各崗位工作流程的分析與研究， 確定各個崗 位工作規范， 獲得科學可靠盡可能量化的數據， 并明確上崗人員在履行職務上應具備的知識、 技術、 能力和責任， 制定出完整、切合實際的崗位說明書。崗位說明書是績效考核指標設定 的重要依據，是績效管理的基本點。 （三 ）加強指導，注重事中控制及績效輔導績效管理的方 式不同于傳統的績效考核方式，它側重于績效溝通的工作，及時地反饋、探討

24、、指導、建議 和幫助。 溝通主要有兩個目的： 一是基層匯報工作進展或就遇到的障礙向上級求助： 二是主 管對基層的工作與目標計劃之間出現的偏差及時進行分析與糾正。形式主要有：績效面談、工作改進等，同時還可以運用一些管理工具。因此加強指導，注重事中控制以及績效輔導是績效管理取得更好成效的保證。（四）將績效考核結果落實到獎懲上。將績效考核的結果真正落實到獎懲上有利于建立起一套行之有效的激勵機制和公平、公正的競爭機制，通過這套獎罰機制的運行使員工明白自己的收入高低，職業生涯的發展與自身的績效考核的高低有關， 鼓勵員工立足于不斷提高自身工作績效。（五）完善好績效方案在廣泛聽取各方面意見的基礎上，對績效管理的實踐工作進行全面的總結分析，明確指標值是否合理，為新一輪績效指標確定提供借鑒與指導：對績效評估進行全面分析驗證剔除不合理因素，進行修正，對績