1、    農電工兩種薪酬分配機制探討    咼華麗【摘要】隨著農電體制改革的不斷深化和“新農村、新電力、新服務”農電發展戰略的全面實施，農電工承擔了農村供電所10千伏及以下的配電網的運行維護和營銷服務任務，其工作質量的好壞，直接影響到供電企業的形象與發展。【關鍵詞】農電;用工;薪酬分配引言如何做好農電用工管理是縣級供電企業人力資源工作的重要組成部分。因此，強化農電用工管理，建立科學的薪酬激勵機制，最大限度地調動和發揮農電工的積極性和主觀能動性，是我們面臨的一個重要課題。一、“要我考核”的薪酬分配機制國家電網公司高度重視農電用工管理，陸續出臺了關于加強農電工

2、管理和農電工薪酬管理的相關辦法和指導意見。提出堅持“統一制度、分級負責;統一規劃、計劃管控;統一標準、完善體系;優化配置、提升素質”的原則，規范農電用工方式，控制農電用工總量，完善激勵機制，構建和諧的勞動關系。三新農電公司認真執行上級政策和文件精神，明確機構設置與崗位職責，規范薪酬管理，統一薪酬結構。薪酬管理標準的統一，為規范農電工管理、提高農電工用工管理水平，以及在農村電力生產營銷、優質服務和新農村建設工作中發揮了重要作用，為農電事業的發展做出了應有的貢獻。但隨著形勢的發展和電力體制改革的不斷深化，統一薪酬管理標準的激勵效果受到了一定的局限。主要體現在：一是農電工技術骨干流失。雖然農電工薪酬

3、水平近幾年一直呈增長趨勢，但是由于地方經濟環境的影響，少數獲得進網作業證或技術過硬的農電工自愿放棄農電工作，跳槽另謀高就，造成部分農電工技術骨干流失。二是績效工資差距小，關鍵崗位人員積極性不高。相關崗位對應的工作壓力和安全責任不匹配，致使關鍵崗位人員積極性不高。三是缺乏薪酬績效自主權，供電所主觀能動性不足。由于農電工薪酬績效均由三新公司統一發放，供電所只負責上報考核結果，績效考核以往也是以罰為主、以獎為輔，具體實施中形成“大鍋飯”的結果，致使部分供電所對農電工績效考核流于形式。二、“我要考核”的薪酬分配機制的優勢隨著全能型供電所的全面建設，優化供電所布局及人員配置，規范農電用工薪酬管理，以體現

4、多勞多得為基本原則，我們在農電工薪酬體制分配上進行了創新實踐，建立了“我要考核”的薪酬分配激勵機制，全面提升供電所管理效率。結合全能型供電所建設成果和新的班組和崗位設置，采取“以供電所為基本單元對農電用工人員編制進行分解，并依據分解結果實行工資計劃包干制，提高績效工資占總工資的比例”的薪酬考核發放模式，達到體現多勞多得原則，以工作貢獻拉開收入差距的目的。第一，按定員組織生產，分解工資總額計劃。根據生產及營銷管理系統設備臺賬數據，開展定員測算標準，按照每百公里10千伏配電線路所轄配電變壓器平均臺數和供電用戶戶數，計算確定各供電所配網和營銷崗位定員人數。根據農電用工人工成本計劃總額，按照各個崗位工

5、資薪酬標準和定員測算人數分解、下達各供電所月度和年度工資總額計劃。第二，按勞分配薪酬，實行計劃包干制。供電所缺員、減員、借工和績效考核等原因造成的工資總額結余部分，由各供電所根據實際情況通過月度、季度或年度績效獎勵，以及兼崗兼責獎勵等形式進行分配，對表現優秀和業績突出的農電工給予獎勵。第三，發揮薪酬導向作用，加大績效工資力度。將績效工資占總工資的比例提升至45%55%，農電工績效考核結果還與單位績效考核結果掛鉤。通過實施新的薪酬分配機制，一是發揮了供電所績效考核的主觀能動性。實行定員組織生產，薪酬總額計劃包干制后，供電所負責人責、權、利對等，各供電所從過去的“要我考核”轉變為現在的“我要考核”

6、，績效考核兌現的獎懲金額明顯拉開了差距，收入分配向關鍵崗位、技能骨干和優秀農電工傾斜。二是提升了農電工爭創業績的工作積極性。供電所將績效考核工作落到實處，打破了過去的平均主義，以分體現崗位、職責、報酬相統一，有效強化了薪酬分配的正向激勵。讓能者多勞多得，合理拉開不同崗位之間的收入差距。三是推動了內部人員調配機制的形成。嚴格按定員組織生產，嚴控工資總額計劃，發揮了薪酬導向作用，促進超員單位人員向缺員單位流動、專業超員人員向缺員專業流動、富余人員向缺員崗位流動，形成規范合理的內部人員流動秩序，充分挖掘了內部潛力，優化了隊伍結構。三、進一步努力的方向一是建立農電工薪酬水平固定增長機制。從目前情況來看，農電工收入相對較低，是隊伍不穩定的主要原因之一。我們要積極研究，建立農電工工資標準的固定增長機制。二是拓寬農電工薪酬水平提高渠道。利用三新公司承裝、承修（試）資質，三新公司可以承接相應工程，增加農電工收入來源。隨著農電工的自然減員，加大智能配網、智能營銷建設進程，提高勞動生產率。還可以開展優秀農電工選拔活動和加大農電工持證獎勵力度，增加