1、以結果為導向英特爾直接訴求的溝通方式 以結果為導向，在快速變遷的環境中，這種直接的訴求方式才能更快也更有效地解決問題。 其中“以結果為導向”是相當重要的基石；從英特爾多年來的成長，也可以驗證“以結果為導向”確實發揮了具體成效。 不過這個管理理念雖然廣受認同，在日常工作上還是可能產生一些問題，比方說，如何在通常很殘酷的現實環境中，準時達到預期成果？如果你的上司觀念不對，使你不能很快獲得成果，該怎么辦呢？如果與你一起工作者觀念不對，而他又個性敏感不愿接受指正時，又該如何？ 傳統的作法比較委婉，例如你可能會告訴你上司的朋友，希望他將意見轉達給你的上司。你也可能會選擇將你的看法用比較含糊、半開玩笑的字

2、眼，來化解你和同事之間的分歧。這些方式有效嗎？有時候可能有效，有時候也不盡然。不過可以肯定的是，將會浪費許多時間。 英特爾公司則寧愿用更直接的方法：你可以直接告訴上司說：“我覺得你的想法可能影響我們新產品上市時間，理由是”，請注意這里強調的是他的想法，而非針對個人。如果措詞一不小心，用攻擊性的字眼，像“你全弄錯了”之類的，很容易使對方產生防御心態，就會徒勞無功。 另外很重要的一點是以客觀數據來支持你的理由，例如：“你的想法可能使成品率下降百分之二十，這里有數據可以證明”，在快速變遷的環境中，這種直接的訴求，可以更快也更有效解決問題。當然前提是你必須小心進行，如果處理不當，可能會引起對方負面的反

3、應，或情緒反彈。 這種采取直接訴求的方式，與中國“人和為貴”的傳統觀念，似乎有些出入。甚至我已在英特爾公司多年，有時要在公開場合表示與老板相左的意見，也會有些猶豫。私底下時我就比較不會有所顧慮，勇于提出與老板相異的意見。整體來說，我認為英特爾公司算是相當能夠實踐這種直接訴求的溝通方式。 386溝通事件 我也經常提醒部屬們說：“如果我有哪些想法不對，或不切實際，希望你們直截了當地說出來。”因為只有公開交換意見，采納各種觀點，才能激蕩出最好的解決方案。1984年，當我們開發80386的作業正如火如茶地進行時，就出現過最好的例子。 原本386的設計目標是要加人高速存儲器，但工程部門在處理上有些困難，

4、由于我們認為高速存儲器是提升處理器性能很重要的因素，我對這樣的結果很不滿意，因此堅持這一小組無論如何要找出解決的方法。 然而有幾個人不同意我的見解，跑來找我，于是我們辯論放人高速存儲器的優劣得失。有個人說：“由于摩托羅拉現在已經領先推出32位元的產品，我們應該盡所有可能趕快讓386上市，以免喪失商機。”如果我們堅持要加人高速存儲器，會延誤推出的時間，386芯片的體積也會更大。更糟糕的是，由于過去從沒有將高速存儲器放人微處理器的先例，我們得花更多的時間去說服客戶采納。如此一來，等于是提供競爭對手更充裕的時間，去取得市場占有率。 在聽完所有的意見后，我很快同意他們的建議，并決定將386的高速存儲器

5、拿掉。后來事實證明這是明智的決定，386較原先計劃更早上市，而英特爾也因此在32位元微處理器競賽中，讓摩托羅拉瞠乎其后。 由于這一組人勇于表達他們的不同見解，清楚地陳述他們的理由，將最終目標謹記在心，我們終于能作出最正確的決定，如果當時他們不敢提出不同于上司的見解，那我們可能延誤商機，這段與摩托羅拉較勁的歷史可能就要改寫。 績效評鑒 除了與上司及同事的溝通之外，每位經理人也需要對屬下作績效評鑒，這是經理人員的天職，可是很少人深人思考這個問題。我們在“英特爾大學”就特別開了這門課程，教導經理人如何對部屬的表現作評估、如何主動輔導他們、以及如何適時給予部屬建議，讓他們的表現更為杰出。 一般來說，要

6、告訴部屬：“你的表現很好。”對所有經理人來說都相當容易。但要讓員工知道他們的表現不好，而且使員工心服口服，而不會產生防衛。動態，就要困難許多。 我的經驗是應該提供部屬明確的范例，讓他們知道表現好不好的實際差異為何。舉個例子：“你的演講讓許多人都聽不懂到底要表達什么：約翰說他不十分明白你要他如何去做；金恩也問我，你的想法究竟如何。同樣的情形，讓我們看看麥克的作法。他用一張簡單的投影片，寫不到十個字，就讓所有人都了解他的意思。你也應該這么做，甚至可以更好。”但如果我說：“你的演講糟透了，也許你并不善于表達。”可能就會刺激這位員工，作防御性的辯解，這就是很不好的評鑒方式。 建設性的對立 很多企業經理

7、人，可能疏忽“廣納眾議”的價值，讓企業在不知不覺中成了“一言堂”。事實上，“最佳的結論應該是爭議后的產物”，并且真理是愈辯愈明的。而部屬的辯論也不是在向主管的權威挑戰，這是管理者應有的胸襟。 有時候我們的討論可能太過直接，讓外界不知情的企管博士都感到震驚，曾經就有一位知名的企管顧問說：“我真無法想像，你們怎么能這么公開地直指自己公司的錯誤，這在別的公司是絕對不可能發生的事。”但在英特爾，這是我們學會管理的惟一方式。 這就是英特爾特別強調的：“建設性的對立”，我們在英特爾大學還設立了這門課程。重點是在爭議發生時，如何就事論事，而不牽涉到個人，甚至作人身攻擊。這種管理理念，讓英特爾有一種特別開放的

8、企業文化，不會隱瞞問題，因此能在問題發生時，很快就能找出癥結所在，繼而迅速解決。我想沒有任何企業可以保證自己永遠不會碰上問題，只有鼓勵員工誠實面對，才可以確保企業能盡早發現問題。并徹底解決，這正是英特爾足以自豪的企業文化之一。 情境領導 英特爾開放型的企業文化，還有一大好處就是能夠保持學習熱忱，我們經常將最新的管理理念、率先導人我們的管理體系之內，再由內部衍發自我變革。像赫賽（Paul HeNy）博士著名的情境領導法kituational leadersh，英特爾就是最早請教受益的公司。 早在1970年，我們就邀請赫賽到公司來主講情境領導法。還記得他特別將管理者表現出來的行為，歸納為“職責行為

9、”（task ehavior）與“關系行為”（elationship behavior）兩種。前者是指由領導者指定一個人或團體的職責，他的行為包括告訴人們做什么事、如何做、何時做、何處做，以及由誰去做等等。而關系行為的定義則是：領導者對跟隨者采取雙向或多向溝通，其行為包括傾聽、鼓勵、輔助、澄清，以及社交情感上的支持。 赫賽認為，由于情境隨時都在變化，管理者必須適時運用這兩種不同的行為模式，才能作最有效的領導，這十分符合高科技產業多變的特質，因此很快就打動我們的心。他依這兩種行為模式表現的程度，歸類出四種不同的領導風格： 風格一：高職責，低關系 風格二：高職責，高關系 風格三：低職責，高關系 風

10、格四：低職責，低關系 并且播放一段影片來解釋何以不同情境要用不同的領導風格。影片中描寫一位新任指揮官，在戰爭中剛接管一組士氣低落的部隊。一開始，這位指揮官的作為類似獨裁者，要求軍隊嚴格執行紀律，走出自艾自憐的低迷情緒，展開實際行動。這代表他在展現第一種領導風格，也就是重視職責，但很少關心個人情緒的領導方式。然后，在軍隊成員漸漸重拾信心，而且也開始有自己的想法之后，他慢慢將自己轉換成較為“參與”的角色，也就是開始采用第二與第三種管理風格。影片最后，由于軍隊平時已能自動順利運作，只需偶爾適時給予指導，因此他改用第四種領導方式，扮演幕后支持者的角色。 職責行為 風格一 風格二 關 系 風格四 風格三

11、 行 為 這門課程讓我們深受沖擊，因為在公司成長過程中，我們經常感覺到情境在變，可卻習慣于個人特定的領導模式，很少想到改變自己的風格讓管理更有效率。后來我們也根據這項理論，發展出英特爾自己的情境領導課程。 會議哲學 另一門也很受歡迎的課程就是：“如何有效地開會”，由于英特爾的經理人員每天大部分時間都在開會，因此大家相當重視這門會議的學問。還記得第一位請來的是丹尼爾斯（Bill Ddels）教授，他后來很長一段時間都擔任我們的顧問。 丹尼爾一開始照一般的教法，和我們這些高級主管談：“如何開有效的會議”。但由于我們都有多年的會議經驗，因此對一般性的內容并不感興趣。不過，他很能隨機應變，講了許多精采

12、有趣的主意，讓我們聽得興趣盎然。 他有一套理論是將會議分為“任務型”（而SSIOll。dillg）與“程序型”（pine。一把）兩種，這兩種會議的進行方式必須截然不同。他解釋說，任務型會議的主要目的是要集思廣益，或借腦力激蕩以解決問題。在這種類型會議中，階級職位并不重要，對所有參與者都應一視同仁。為使任務型會議進行得最有效率，參加人數應該低于七至八人，才能讓彼此意見充分溝通。 至于程序型會議，就像我們經常在開的部門會議、董事會等等，其目的是要報告或批準某項計劃或某種行動，而非解決問題，因此它的進行方式就與任務型完全不同。我想，只要澄清會議的性質，就可以幫助會議產生更大的效率。由于開會在英特爾公

13、司實在非常頻繁，后來我們也就將“如何有效地開會”，變成內部常設的管理課程。 在我們自設的“會議效率”課程中，我們針對任務型會議與程序型會議的不同特性，深入探討如何有效進行。我們也會要求在會議之前，先公布會議議程與目的。同時也要注意參與者，是否都是恰當的人選。通常我們會在會議結束的前十分鐘，作成最后結論，也讓每個人知道自己的下一步行動該作什么，這在英特爾公司稱為“AR”（action required，應采取的行動）。 我個人的習慣作法是，在出席會議之前，不論身在何地，都先花五至二十分鐘準備。在會議結束后，我也會要求公布結論，讓每個人清楚了解自己該在何時以前，完成哪些叫于動事項。 在英特爾內部有

14、個笑話曾經廣為流傳，那就是由于我們重視會議之后的行動，所以經常在與別的公司開會時，也具體列出對方應做的事項，有時其他公司成員就會被我們的積極表現嚇一跳。許多離開英特爾的人員，也經常將這種“AR”文化帶到他人的新公司中。 高科技人才管理 除了設立“英特爾大學”以外，我們在管理上還有一大創舉，就是很早就注意到“多重文化的整合” 打從創業初期，英特爾就決定要發展成跨國企業，因此在1973年時，就在馬來西亞擯城設廠，后來也在以色列海法設立設計中心，并赴愛爾蘭設廠。而在全球各地設立的分公司，至今也有三十處。因此英特爾圣塔克拉總部有時就像是小型的聯合國，永遠有來自世界各地、不同文化背景的員工，在同一目標下

15、為它效命。 其中，中國人一向在英特爾的工程設計部門占有很高的比例，像蔡華泰是資深設計經理，周尚林是資深技術專家，都有相當優異的表現。另外，由于在擯城設廠，經常也可看到從擯城派來的中國工程師。至于以色列籍的工程師，則多半來自設在以色列的設計中心。 基本上英特爾對員工一視同仁，強調人人平等，不會因種族文化不同而有任何歧視。不過1982年一次大規模人才外流事件，卻意外促使公司重視不同文化的融合問題，因而使英特爾在管理體系內，建立起良好的多重文化整合制度。 當時正值8O286設計完成，原本全公司氣氛應該是歡欣鼓舞的，沒想到卻有多位工程人員選擇默默的離開。人才是高科技公司經營的血脈，不論技術創新或管理理

16、念，都要仰賴人才來推動，英特爾當然不能坐視不顧，依照“目標式管理”的作法，很快就采取行動，分析各種主客觀因素。 首先是外界的誘因實在太多了。這時硅谷發展已更具雛型，許多新公司繼英特爾之后創立，例如：Cypress、Sun公司、MIPS、蘋果電腦等等。新公司如雨后春筍般地興起，提供無數更新、更具挑戰的工作機會；加上傳播媒體推波助瀾，挖角跳槽成了對個人工作能力的肯定，于是更讓許多年輕工程師選擇離去。 其次，英特爾內部在剛完成8O286大型計劃后，許多人正處于過度狀態，還不清楚自己的下一步該做什么，情感好像特別脆弱，就更難抗拒新公司的秋波頻送。 中西文化整合記 在更深人了解后，我們很驚訝地發現：在離

17、職的工程師中，中國人占很高的比例。這對英特爾真不是個好消息，因為大家都已認同，華裔工程師頭腦靈敏，是英特爾不應錯失的優異人才。 在一次私下的聚會里，葛洛夫跟我說：“你們是同文同種，也許你可以幫忙解決這問題。”于是我和另幾位華裔經理人像王紀梁、馬光顯、劉曉明、雷民遠、陳志寬等，一起討論這個問題。我們決定分頭拜訪一些仍在職的華裔工程師，以及一些離職的人，以了解事情真象。 有些人告訴我們：“英特爾這種開放、直接、有時甚至允許沖突對立的企業文化，似乎和傳統中國文化大異其趣，因此很難適應。”也有些人反映：“我們會受到英語溝通能力的限制，結果賣力的工作卻未獲得應有的認同。” 我們開始腦力激蕩，后來想起：為

18、何不舉辦一個小型研討會，來探討英特爾企業文化和中國文化之間的差異？并建議同仁們如何克服這種差異。為了達到互動的效果，參加人數不能太多，大約二、三十人，而且邀請三位華裔經理現身說法，與大家分享在溝通問題與生涯規劃上的經驗。 1983年春天，我們在一家中國餐館試辦這種研討會。許多同仁在平日工作百忙之余，特別為此次課程貢獻他們的時間與精力。我也相當投入，花了許多時間準備資料，在研討會中提供我的建議。 起先由于是第一次主辦，大家都，已存觀望，不知道會出現什么情況。但過了ZO分鐘，開始比較英特爾文化和中國文化的沖突時，全場氣氛立即活躍起來，你一言我一語地爭相發表意見：“幄，原來你也這樣，我以為只有我是”過去一直壓抑著的心情頓時獲得解放。 三位演講者都是第一次公開自己的工孵驗，有點像。個案研討。，將切身經歷與他人共享，現場也熱烈地討論許久。在最后的晚餐時間里，大家已經像老朋友般的閑話家常，甚至互開玩笑。我簡直不敢相信這次的“文化實驗”會這么成功！ 學員們希望我們舉辦一些訓練課程，來協助他們提升英語表達與寫作技巧。也有人希望與我們保持這種互動關系，甚至成為他們的“英特爾生涯導師”。我們將許多很不錯的主意集合起來，成立了“多在文化整合委員會”，在定期的聚會中舉辦形形色色的活動。這些都是我