1、會計學1pdca管理方法管理方法(fngf)運用運用第一頁，共69頁。哲理哲理(zhl)故事故事輕松輕松(qn sn)開篇開篇故事故事(gsh)小小，哲理大，哲理大第1頁/共68頁第二頁，共69頁。首先快速找到距離較近的水井(shujng)買來水桶和扁擔每天擔水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾：比爾：u富有學識，機智靈敏，善于思考富有學識，機智靈敏，善于思考u但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？他首先找到專業(zhuny)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉村缺水現狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好三個月后

2、三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步(dib)，用車拉水，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后半年后漢斯：漢斯：u身強力壯，吃苦耐勞，人緣好身強力壯，吃苦耐勞，人緣好u他的方法是他的方法是u小故事小故事漢斯比爾的故事漢斯比爾的故事第2頁/共68頁第三頁，共69頁。比爾：比爾：比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜元/桶；2、全天24小時保證(bozhng)供水；3、保證(bozhng)水質干凈，無污染。很快，本村80以上的人家成了比爾水站的

3、用戶。比爾擁有30的經營者利潤漢斯馬上做出反應：1、降價元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊”，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進灰塵(huchn)。但卻只保住了不到20的用戶價格戰、服務價格戰、服務(fw)(fw)戰、口水戰戰、口水戰競爭不斷升級，一年競爭不斷升級，一年后后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢.比爾組織了專業隊伍，并逐步將水管接進每個農戶的家里，每桶水僅收元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙現在現在據說漢斯在深圳深圳火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”

4、，或是給公司公司做搬運工，十分辛苦，勉強維持生計比爾承包了深圳深圳自來水公司，并在寶安、南山寶安、南山等地的自來水公司擁有股份，成為深圳市深圳市著名的私營企業家，據說最近還承擔了公司公司某區域代理業務，進入跨行業經營，生意越做越順漢斯：漢斯：半年后半年后第3頁/共68頁第四頁，共69頁。第4頁/共68頁第五頁，共69頁。第5頁/共68頁第六頁，共69頁。PDCA應用應用(yngyng)于于ISO系統系統第6頁/共68頁第七頁，共69頁。第7頁/共68頁第八頁，共69頁。P(計劃計劃) :根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和

5、 行動計劃行動計劃D(實施實施) : 實施行動計劃實施行動計劃C(檢查檢查) :根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量， 并報告結果并報告結果A(處置處置) :指新作業程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發生。指新作業程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發生。 (或設定新的改進目標或設定新的改進目標)。什么什么(shn me)是是PDCA循環循環?第8頁/共68頁第九頁，共69頁。PDCA循環循環(xnhun)的特點的特點1、大環套小環，小環保大環，互相促進，推動、大環套小環，小環保大環，互相促進，推動(tu dng)

6、大循環大循環第9頁/共68頁第十頁，共69頁。PDCA循環循環(xnhun)的特點的特點(2)2、PDCA循環是爬樓梯上升循環是爬樓梯上升(shngshng)式的循環，每轉動一周，管式的循環，每轉動一周，管理就提理就提高一步高一步原有水平新的水平第10頁/共68頁第十一頁，共69頁。PDCA循環循環(xnhun)的特點的特點(3)3、PDCA循環是綜合性循環，循環是綜合性循環，4個階段是相對的，它們之間不個階段是相對的，它們之間不是截然分開是截然分開(fn ki)的的.4、推動、推動PDCA循環的關鍵是循環的關鍵是“處理處理”階段階段第11頁/共68頁第十二頁，共69頁。4.找出影響(yngx

7、ing)問題的主要因素決定對策方法3.分析產生(chnshng)問題的原因（特征）2.制定目標，作成計劃第12頁/共68頁第十三頁，共69頁。4.找出影響問題的主要因素決定對策(duc)方法3.分析產生(chnshng)問題的原因（特征）5.執行作成計劃（協調、跟進） 收集數據2.制定目標，作成計劃第13頁/共68頁第十四頁，共69頁。4.找出影響(yngxing)問題的主要因素決定對策方法3.分析產生問題(wnt)的原因（特征）5.執行作成計劃（協調、跟進） 收集數據2.制定目標，作成計劃PDCA循環的八個步驟循環的八個步驟 (3)6. 評估結果 (分析數據) 6.1 結果同目標相符嗎? 6

8、.2 每項措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學到了什么?確認措施的標準化確認新的操作標準第14頁/共68頁第十五頁，共69頁。4.找出影響問題的主要(zhyo)原因決定對策方法3.分析產生(chnshng)問題的原因（特征）5.執行作成計劃（協調、跟進） 收集數據6.評估結果（分析數據）2.制定目標，作成計劃7. 標準化和進一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規則文件化：設定程序和衡量方法 7.3 重復解決方法 (交流好的經驗)8. 提出這一循環尚未解決的問題， 把它們轉到下一個 PDCA循環確認措施的標準化確認新的操作標準PDCA循環的八個步驟

9、循環的八個步驟 (4)第15頁/共68頁第十六頁，共69頁。第16頁/共68頁第十七頁，共69頁。6. 評估結果（分析數據）評估結果（分析數據）7. 標準化和進一步推廣標準化和進一步推廣8. 在下一個改進機會中重新使用在下一個改進機會中重新使用PDCA循環循環第17頁/共68頁第十八頁，共69頁。工具工具問題問題(wnt)陳述陳述5W + 1H流程圖流程圖提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或實際存在的問題?目的目的 對問題進行切實可行的定義過程過程1. 評審現有的描述問題的數據2. 收集團隊的反饋 其它實際數據3. 如果可能，去調查一

10、下問題4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時/如何5. 確認如果問題得到解決，情況會有什么 變化輸出輸出何事何事 what問題描述 有什么現象？何地何地 where 發現了問題?何人何人 who同這個問題有關?何時何時 when從何時開始? 重復發出?為何為何 why 問題是重要的?如何如何 how 用%, 個數, PPM, 時間等量化清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上)流程圖第18頁/共68頁第十九頁，共69頁。過程過程用頭腦風暴法收集所需要的數據用頭腦風暴法收集所需要的數據畫流程圖畫流程圖準備數據收集計劃準備數據收集計劃 (何人何人/ 何事何事/ 何時何時/ 如何如何)執行計劃執行計

11、劃用直觀的形式組織用直觀的形式組織(zzh)數據數據 (圖表圖表, 曲線曲線, 排列圖排列圖)分析組織分析組織(zzh)好的數據好的數據輸出輸出 (步驟步驟1.3的輸入的輸入)n所有描述問題的圖表所有描述問題的圖表n對問題完整的描述對問題完整的描述提示提示要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明工具工具數據收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形第19頁/共68頁第二十頁，共69頁。Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖DefectMOTUWETHFRTota

12、lA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖第20頁/共68頁第二十一頁，共69頁。0246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形第21頁/共68頁第二十二頁，共69頁。作用作用什么樣的事實或數據形式可以幫助什么樣的事實或數

13、據形式可以幫助我們更好地理解我們更好地理解(lji)發生的問發生的問題及造成的原因題及造成的原因 ?如何將我們對問題的看法轉化為事如何將我們對問題的看法轉化為事實？實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數檢查表用于活動起始時捕獲事實數據據. 檢查表由員工根據數據收集檢查表由員工根據數據收集計劃填寫，來描述情況計劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計合計l17866542周周/March 2-6負責主管：負責主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況第22頁/共68頁第二十三頁，共69頁。0246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排

14、列 (事件的數目事件的數目)頻數 (缺陷/周)缺陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用問題的各個部分的相對重要性問題的各個部分的相對重要性如何如何?問題解決的出發點應該是什么問題解決的出發點應該是什么 ? 我們我們(w men)應該將注應該將注意力放在什么地方意力放在什么地方 ?第23頁/共68頁第二十四頁，共69頁。作用作用在質量診斷方面，可以用來度在質量診斷方面，可以用來度量過程的穩定性，即過程是量過程的穩定性，即過程是否處于否處于(chy)統計控制狀統計控制狀態態 ?在質量控制方面，可以用來確在質量控制

15、方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以定什么時候需要對過程加以調整，而什么時候則需使過調整，而什么時候則需使過程保持相應的穩定狀態程保持相應的穩定狀態?在質量改進方面，可以用來確在質量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進認某過程是否得到了改進 ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制超出控制(kngzh)界限界限時間時間單位單位控制圖偶波 Vs. 異波第24頁/共68頁第二十五頁，共69頁。作用某個具體影響出現的頻率是多少?分布的形狀如何 是正態分布還是某些其它統計分布 ?超出(choch)規格的頻率是多少 ?考察工序能力，估算生產過程不合格品率，了解工序能力對產品質量的保證

16、情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數數第25頁/共68頁第二十六頁，共69頁。趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用作用(zuyng)隨著時間的變化，數據呈現什么隨著時間的變化，數據呈現什么樣的趨勢或形態樣的趨勢或形態 ?均值隨著時間變化了嗎均值隨著時間變化了嗎 ?結果隨時間變化嗎？具有周期性結果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？嗎？同類似情況相比，某個時段、班同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的次或操作活動是不是有更多的問題發生問題發生 ? 雷達圖雷達圖第26頁/共68頁第二十七頁，共69頁。目標目標(mb

17、io)清晰地界定和確認目標清晰地界定和確認目標(mbio)輸出輸出 (= 步驟步驟2的輸入的輸入)管理層認可的、可測量的目標舉例說明舉例說明何事: 對鮮果心語蛋糕，有2個客戶報告發現異味的缺陷。何地:異味是在客戶的最終檢查打開包裝是發現的。何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運輸? 包裝?何時: 對客戶X是老問題了, 對客戶Y，自9月份以來是第一次發現多少: 客戶X是2個, 9月份跳到3個, 以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到5個目標: 在3個月內將此缺陷降為0提示提示在這個階段不要匆忙下結論第27頁/共68頁第二十八頁，共69頁。目標目標(mbio)尋找可能的原因和確認根本原因尋找可能的原因

18、和確認根本原因過程過程用頭腦風暴法找出所有可能的原因組織數據 (因果圖) 根據因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因對主要原因進行進一步的分析, 5 whys通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風暴排列圖因果圖散布圖5 whys第28頁/共68頁第二十九頁，共69頁。PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/wee

19、k)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認問題的主要根源確認問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風暴頭腦風暴第29頁/共68頁第三十頁，共69頁。第30頁/共68頁第三十一頁，共69頁。作用作用用于辨認問題的癥結所用于辨認問題的癥結所在在, 和描述造成某和描述造成某個具體問題的可能個具體問題的可能原因原因哪些哪些(nxi)是造成這個是造成這個問題的根本原因問題的根本原因?在規模上哪些在規模上哪些(nxi)因因素是重要的素是重要的?哪些哪些(nxi)因素是可能因素是可能被項目小組所解決被項目小組所解決的的?在我們行

20、動目標里，哪在我們行動目標里，哪個具體的個具體的“原因原因”或問題的導火線是或問題的導火線是我們想要解決的我們想要解決的?第31頁/共68頁第三十二頁，共69頁。變量變量(binling) 1變量變量 2第32頁/共68頁第三十三頁，共69頁。目的目的比較所有可能的原因，然后辨認對質量問題比較所有可能的原因，然后辨認對質量問題(wnt)有直接影響的主有直接影響的主要因素要因素認找出真正影響問題(wnt)的主要原因提示提示原因僅限于那些對質量有直接影響的輸出輸出 (= 步驟步驟3.2的輸入的輸入)主要原因工具工具排列圖散布圖關聯圖 / 親和圖矩陣圖實驗設計法第33頁/共68頁第三十四頁，共69頁

21、。作用作用表明因素與因素之間，區域與表明因素與因素之間，區域與區域之前，或者工序與工區域之前，或者工序與工序之間所具有的所有序之間所具有的所有(suyu)不同關系不同關系使人們容易在某個情況下挑出使人們容易在某個情況下挑出導致許多其他現象或因素導致許多其他現象或因素的原因的原因它不是按照某種邏輯順序依次它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關項目都和許多其他部分關聯，從而表明它們之間相聯，從而表明它們之間相互影響互影響一旦畫出項目之間所有一旦畫出項目之間所有(suyu)的關聯，對末端的關聯，對末端原因逐一驗證。原因逐一驗證。 那些關那些關聯最

22、多的一般就是我們需聯最多的一般就是我們需要關注的最重要的因素。要關注的最重要的因素。第34頁/共68頁第三十五頁，共69頁。作用作用歸納思想，認識歸納思想，認識 事物事物打破現狀，提出打破現狀，提出 新的方針新的方針(fngzhng)計劃組織計劃組織貫徹方針貫徹方針(fngzhng)第35頁/共68頁第三十六頁，共69頁。作用作用確定系列產品的研制或確定系列產品的研制或改進的著眼點改進的著眼點尋找尋找(xnzho)產品的不產品的不良現象與原材料、良現象與原材料、設備、工藝之間的設備、工藝之間的關系關系擬定與市場相關聯的產擬定與市場相關聯的產品戰略方案品戰略方案明確產品質量特性與管明確產品質量特

23、性與管理職能或負責部門理職能或負責部門的關系的關系明確用戶質量要求與工明確用戶質量要求與工序管理項目之間的序管理項目之間的關系等關系等第36頁/共68頁第三十七頁，共69頁。作用作用一種組織一種組織(zzh)實驗和發現實驗和發現顯著因素的方法顯著因素的方法.實驗的目的是什么實驗的目的是什么?應用什么指標去估量實驗應用什么指標去估量實驗的結果的結果?達成實驗目標的因素是什達成實驗目標的因素是什么么?每個因素應選擇什么樣的每個因素應選擇什么樣的水平水平?如何處理顯著因素如何處理顯著因素?第37頁/共68頁第三十八頁，共69頁。目標目標(mbio)確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法

24、的可能性確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性明確描述解決方法決定簡單的驗證是否可能提示提示解決方案限制在10個以下輸出輸出 (= 步驟步驟 3.2的輸入的輸入)關于解決方法的簡明清單工具工具頭腦風暴和投票法第38頁/共68頁第三十九頁，共69頁。第39頁/共68頁第四十頁，共69頁。過程過程決定和執行針對簡便驗證方法的驗證計劃決定和執行針對簡便驗證方法的驗證計劃確認驗證結果確認驗證結果建立挑選矩陣圖建立挑選矩陣圖作出最終作出最終(zu zhn)選擇選擇如有必要，同管理層確認所選方法如有必要，同管理層確認所選方法輸出輸出 (= 步驟步驟4的輸入的輸入)按優先順序排列的經挑

25、選的方法（方案） (有待執行)提示提示制訂準則以便優先順序的統計工具工具數據收集散布圖決策矩陣第40頁/共68頁第四十一頁，共69頁。第41頁/共68頁第四十二頁，共69頁。提示提示確保必要的協調，以免確保必要的協調，以免(ymin)各項任各項任務間的冗余務間的冗余如果行動責任人不是小組成員，應和該如果行動責任人不是小組成員，應和該責任人分享相關信息責任人分享相關信息目標目標建立有效的和可操作的行動計劃輸出輸出完整的行動計劃工具工具行動計劃甘特圖第42頁/共68頁第四十三頁，共69頁。第43頁/共68頁第四十四頁，共69頁。初始初始(ch sh)會議會議制定制定(zhdng)計劃計劃改良設備改

26、良設備試運行試運行l確認確認評審結果評審結果改進改進標準化標準化甘特圖表示將要推行的甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活各個步驟，以及每個活動開始和結束的時間，動開始和結束的時間，關鍵項目間的聯系。關鍵項目間的聯系。流程圖用于表示涉及推流程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯行計劃的各步驟的邏輯關系關系第44頁/共68頁第四十五頁，共69頁。實施項目負責人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產品價格方案產品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業務人員訓練新產品發表會銷售競賽辦法服務手冊制作技術服務訓練新產品廣告計劃經銷商促銷活動范例

27、：新產品上市范例：新產品上市(shng sh)進度甘進度甘特圖特圖第45頁/共68頁第四十六頁，共69頁。過程過程實施培訓和信息計劃實施培訓和信息計劃在實驗的基礎上實施措施在實驗的基礎上實施措施評估結果評估結果(ji gu)措施的全方位應用措施的全方位應用檢查所有措施的完成情況檢查所有措施的完成情況輸出輸出所有完成了的措施相關的測量方法和收集的數據提示提示在現場推動和跟進將措施和結果可視化工具工具行動計劃甘特圖第46頁/共68頁第四十七頁，共69頁。第47頁/共68頁第四十八頁，共69頁。目標目標確認措施是否產生預期的結果確認措施是否產生預期的結果檢查檢查(jinch)項目目標是否得到滿足項目

28、目標是否得到滿足t輸出輸出針對將要標準化的措施的協議有關所學到的知識系統整理工具工具所有的圖表 (參見1.2)5 why s第48頁/共68頁第四十九頁，共69頁。過程過程定義所需的規則和指標定義所需的規則和指標設立相關聯的測量手段設立相關聯的測量手段更新操作指示、設置要點和程序更新操作指示、設置要點和程序確保針對新的操作活動的溝通或培訓確保針對新的操作活動的溝通或培訓列出其他也可以應用所實施的方法的地方列出其他也可以應用所實施的方法的地方向管理層展示向管理層展示(zhnsh)小組過程小組過程/措施和標準化措施和標準化情況情況建議類似的措施在哪些地方也可以應用建議類似的措施在哪些地方也可以應用

29、輸出輸出建立的新標準有準備地進行新的PDCA循環小組解散或轉向新的改進機會工具工具程序.ActPDC第49頁/共68頁第五十頁，共69頁。處理處理 步驟步驟 8提出這一循環尚未解決的問題提出這一循環尚未解決的問題(wnt)，把它們轉到下一個，把它們轉到下一個PDCA循環循環總結未能解決的問題總結未能解決的問題不要期望不要期望(qwng)在一次在一次PDCA循環中就解決所有的問循環中就解決所有的問 題題;過程改進應在科學性和哲學性之間取得平衡過程改進應在科學性和哲學性之間取得平衡;在下一個在下一個PDCA循環中考慮未解決的問題循環中考慮未解決的問題第50頁/共68頁第五十一頁，共69頁。第51頁

30、/共68頁第五十二頁，共69頁。第52頁/共68頁第五十三頁，共69頁。投入(tur)(Input)人力財力機器設備原物料技術信息時間轉換(zhunhun)過程(Transformation Process)企業功能 生產營銷人事研發財會規劃-長遠組織-資源指揮-用人協調-溝通控制與創新產出(Output)產品服務利潤企業形象顧客滿意顧客價值組織組織(zzh)(zzh)的運作的運作系統系統第53頁/共68頁第五十四頁，共69頁。PDCA應用之管理應用之管理(gunl)循系統循系統第54頁/共68頁第五十五頁，共69頁。n組織（企業、學校或部門)是一種開放式的系統（Open system)，影響

31、組織績效好壞的因素相當多且復雜，不易預測與掌控。n管理是社會組織中，管理者為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。n管理(management)的意涵是：n管理是一個組織有效(yuxio)運用其資源以達成目標的過程n管理是藉由與他人協作努力，來達成組織目標之過程。n管理是有效(yuxio)能地與有效(yuxio)率地與他人共同完成任務的過程n管理是點點滴滴追求企業合理化運作的過程；重點是對人進行管理，就是PDCA循環過程。管理管理(gunl)的意涵的意涵第55頁/共68頁第五十六頁，共69頁。第56頁/共68頁第五十七頁，共69頁。彼得德魯克彼得德魯克(Peter Drucker)：做對

32、的事比把事情做對更重要：做對的事比把事情做對更重要認為：認為：“管理是一種工作，它有自己管理是一種工作，它有自己(zj)的技巧、工具和方法；管理是一種器官，的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理是一門科學，一種系統化的并到是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理是一門科學，一種系統化的并到處適用的知識；同時管理也是一種文化。處適用的知識；同時管理也是一種文化。” （管理（管理任務、責任、實踐）。任務、責任、實踐）。 第57頁/共68頁第五十八頁，共69頁。n對人的管理主要涉及人員分配、工作評價、人力開發等。n對資金的管理主要涉及財務管理、預算控制、

33、成本控制、資金使用、效益分析等。n對物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲與使用，設備的保養與更新、辦公條件和辦公設施等。n對信息的管理主要涉及組織外部、內部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發展趨勢的準確預測等。n對技術的管理主要涉及新技術新方法的研發(yn f)、引進與使用，各種技術標準和工作，方法的制定與執行等。n對時間的管理主要是如何合理安排工作時間并提高工作效率，在最短的時間內達到組織目標等。n對信用的管理，如通過組織的實踐活動、媒體宣傳和從事公益事業等手段，樹立本組織良好的社會聲譽和社會地位，為組織目標的實現創造良好的環境。管理管理(gunl)的對象的對象第58頁/共68

34、頁第五十九頁，共69頁。n將管理當成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。n將管理當成“管制”、“限制”、“鉗制”。n將管理當成高階層或某些階層的事，并非全員參加。n欠缺全員教育。n沒有重視管理目的、目標(mbio)之明確。n將管理局限于 “愛拼才會贏”，不重視方法。n完全用（直覺、經驗、膽識），不重視QC（品管）手法。對管理對管理(gunl)的誤解的誤解第59頁/共68頁第六十頁，共69頁。n提升提升(tshng)組織組織(部門部門)產出的效能產出的效能(effectiveness)n做對的事做對的事(do the right thing)n組織發展方向經營策略的選擇組織發展方向經營策略的選擇

35、n決定組織應該做什么事決定組織應該做什么事(排定事情的輕重緩急排定事情的輕重緩急)是組織中各級管理者之要務是組織中各級管理者之要務與責任。與責任。n提高組織營運提高組織營運(部門部門)的效率的效率(efficiency)n把事情做對把事情做對(do the thing right)n做事方法的選擇做事方法的選擇n組織之投入資源與產出比組織之投入資源與產出比管理管理(gunl)的目標的目標第60頁/共68頁第六十一頁，共69頁。管理管理(gunl)過程輸入過程輸入/輸出的思路循環圖輸出的思路循環圖第61頁/共68頁第六十二頁，共69頁。現場(xinchng)分析第62頁/共68頁第六十三頁，共69頁。做一個做一個(y )孝順的好孩子孝順的好孩子P：制定計劃 1、選擇課題：外出打工，不能常伴父母左右2、設立目標：盡孝，令父母放心3、提出最佳(zu ji)方案：每月回家一次4、制定措施計劃D：執行措施(cush)計劃 措施(cush)計劃：1 1、幫父母做家、幫父母做家務，比如打掃務，比如打掃衛生。衛生。2 2、和父母聊、和父母聊天說話兩個天說話兩個小時。小時。3 3、給父