1、成都富力房屋置換有限公司企業管理咨詢報告MLS科技（中國）公司2001年12月前言41項目概述411項目內容412項目實施目的、方法和過程4121實施目的4122實施方法5123調研過程513報告綜述5131宗旨5132原則6133方法6134內容摘要6135幾點說明62企業概述621富房置換的創立及發展6211公司創立7212公司發展722企業現狀及其評價7221綜述7222管理體制8223組織結構8224業務品種、流程及其管理11225人力資源管理15226財務管理及監督16227企業文化建設與企業營銷策劃16228經營管理綜合評價173企業發展戰略設計1731房地產中介市場及其發展173

2、11房地產特性及其市場特征17312房地產中介及其特征18313我國房地產中介行業發展現狀及發展趨勢1932成都市房地產市場發展狀況20321自然特點20322人文特征20323成都房地產中介市場概述2033企業發展戰略目標的制定20331戰略目標的制定原則20332企業發展長期戰略目標：21333企業發展階段性戰略目標：2134企業發展戰略實施22341戰略實施原則22342戰略實施步驟2235企業發展戰略內容22351業務拓展戰略22352組織結構模式設計26353人才戰略28354營銷戰略32355資本運營戰略354企業內部管理建設3541適宜不同業務領域經營模式的建立35411機構營銷

3、模式35412店鋪式經營模式3642組織結構的優化3743業務流程的優化設計39431業務流程優化設計出發點39432業務流程優化41433業務管理4344內部管理制度的完善44441職務說明書44442人力資源管理制度45443考核獎懲制度45444業務管理制度46445財務管理制度46446行政辦公管理4644信息系統的應用4745考核及監督機制4746激勵機制4847財務管理與資金監管4848企業文化與對外宣傳4949市場研究與企業發展研究50 前言隨著房地產市場化進程的加快，國內房地產中介企業已經從小規模、作坊式的個體運營模式向規模化、品牌化的大型現代企業方向發展。發達地區出現了一些擁

4、有上百家分店的巨型房地產中介企業，而國外的大牌房地產經紀公司也開始紛紛搶灘中國市場。作為成都市大型房地產中介龍頭企業的成都富力房屋置換有限公司（以下簡稱“富房置換”），面對巨大的市場發展潛力和激烈的競爭態勢，如何抓住機遇、應對挑戰？如何解決企業自身在迅速發展過程出現的問題？MLS網絡科技（中國）公司在深入調查、研究當地市場及企業狀況的基礎上，結合自身所積累的大量國際、國內房地產經紀企業發展研究經驗，對富房置換的經營狀況作以診斷，為富房置換企業管理提出一整套發展建設方案，并將在此基礎上為富房置換量身定作一套具有較強開放性和擴展性的企業信息管理系統，為企業的順利發展和全國性擴展提供基本工具和保障。

5、1項目概述11項目內容本項目包含以下內容1 企業經營管理狀況調查2 企業信息化需求調研3 企業經營管理狀態分析4 企業管理咨詢及信息化解決方案5 企業信息化系統建設12項目實施目的、方法和過程121實施目的分析富房置換經營狀況及存在的問題，根據市場發展要求及行業經驗提出有效的發展策略和實施辦法，為企業實現信息化管理提供穩定的基礎，為企業順利實現信息化管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的了解，增強企業間的聯系與合作，優勢互補，為企業發展提供有效的幫助。122實施方法項目整體實施采用調研分析總結實踐修改正式運行的實施思路。對企業的調研主要采用訪談法、觀察法、比較法和類比法，分析過程利用綜合分析法、

6、比較分析法、圖表分析法等，對調研情況進行綜合對比分析，最終形成管理咨詢報告和信息化需求報告。富房置換的企業信息化過程將在提交之后，根據企業調整情況進行分步實施。123調研過程MLS科技（中國）公司富房項目小組于2001年11月6日至11月13日對成都富麗房屋置換公司進行了一周時間的走訪調研，與富房總部所有職能部門經理，包括經營一、二部，大宗業務一、二部，客戶服務中心，財務部，發展研究部，總經理辦公室，以及房屋銀行部、加盟店管理等十個部門和權證中心、信貸科、房源科等三個二級業務管理部門主管等公司各中、高層管理者進行了全面、深入的接觸和座談，走訪了三個直營分店和一個加盟店，具體了解了各分店的經營情

7、況和存在的細節問題。經過一周的訪談，在富房置換特派協調人員陳斌及全體富房管理成員的大力配合下，小組成員順利完成了調研工作，搜集了大量的企業經營管理資料和信息，了解了企業業務流程和基本運營，并在企業發展等問題上與富房置換高層管理者達成了共識。13報告綜述131宗旨本報告旨在理清企業經營狀況，分析企業運營管理機制，為企業制定適宜的發展戰略，為企業管理提供建設性意見，使企業能夠盡快解決目前經營中存在的問題，走向順暢的規模化發展道路。132原則本報告本著尊重現實、嚴謹規范、科學發展的原則，依據管理學的基本原理和房地產的專業特性，為企業內部調整和改善治理結構提供方向性建議和操作模型，僅供企業管理層參考。

8、在企業管理模式設計上，本報告緊密結合地方市場狀況及國內市場發展趨勢，緊密結合企業實際情況，使管理體系具有可操作性、前瞻性和自我完善性133方法本報告主要使用說明、列舉和圖表等方法進行闡述。134內容摘要報告正文共分四部分，第一部分是對項目的簡要說明；第二部分對企業經營管理狀況進行概括描述和評價，提出目前企業經營管理中所存在的主要問題；第三部分從戰略的角度對企業發展提出建議，設計企業發展戰略模型；第四部分從戰術的角度對企業經營管理的各個方面提出具體建議，設計企業階段性管理模式。135幾點說明一、本報告僅對企業管理提出戰略指導性思想，闡明企業管理提升方法，提供相對于現狀的改進原則，不涉及企業的具體

9、經營、人員素質鑒定、人事安排建議等具體問題。二、本報告不涉及企業股本構成分析和設計，在企業投、融資策略方面只進行方向性評述和建議。三、由于無法了解企業的財務報表，因此本報告在財務方面只進行定性的闡述，而無法進行定量分析。2企業概述21富房置換的創立及發展211公司創立成都富力房屋置換有限公司原為富力產業股份有限公司下屬的經營部門，于1999年底開始開展二手房買賣和房屋租賃等房地產中介業務。隨著業務量的不斷增加和市場形勢的發展，于2000年正式注冊為富力房屋置換有限公司。主要經營內容包括房屋租賃、二手房買賣、整盤包裝、策劃及代理等。212公司發展富房置換在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人

10、的小公司，發展成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業務涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業務經營的多品種、多門店的地區性中大型房地產中介企業。目前企業擁有員工名，其中管理人員名，經紀人名，年營業額萬元的，位居成都市場中介企業的前列。業務的迅猛發展和市場占有率的提高雖然為企業帶來了較好的聲譽和效益，但發展過快也使企業在經營管理中存在的問題迅速暴露出來，并隨著分店數量的增加而愈加明顯。主要表現在：由于自身信息化程度低，信息系統建設滯后而使企業在信息處理、傳遞和管理等方面不能滿足業務需要，嚴重制約了企業的發展；由于企業發展時間短、發展速度過快，企業管理層從業務經驗和管理經驗上準備不夠充分，企業管

11、理沒有整體思路，管理制度建設極不完善，使企業管理者成為“救火者”，窮于應付日常的管理問題而無法自拔；由于信息不暢和細節管理不當使企業市場反應速度減慢，工作效率降低；由于機構的重復設置使企業內耗增加，員工之間、部門之間矛盾增加。企業內部管理和企業信息化建設程度嚴重制約著企業自身的發展。22企業現狀及其評價221綜述富房置換由富力產業股份有限公司的一個部門發展為一個獨立運營的有限責任制企業，雖然成立的時間較短，但是由于企業建立之初即應用了現代企業管理制度理念，使企業在法人治理結構安排上較為科學、合理，企業管理起點較高，管理體制先進，企業文化建設好，管理隊伍年青化程度高，企業前期發展較為順暢。富房置

12、換在發展過程中逐步探索適合于企業自身特點和地方市場特點的經營道路，初步建立起了一整套業務管理流程和企業管理組織架構，建立了相應的業務和行政管理制度，并根據市場發展作出過幾次調整。目前富房置換實行總經理負責制，由兩位副總經理分管不同部門，協助總經理完成企業的全面管理工作。下設經營一部、經營二部、大宗業務一部、大宗業務二部、房屋銀行建設部、加盟店建設部、客戶服務中心、發展研究部、網絡部、財務部、總經理辦公室等十一個職能部門。對各分店采取兩層管理，分部門指導的管理方式。以下分別從管理機制、組織架構、人員管理、激勵機制及財務管理等幾方面分別進行對企業經營管理作出整理和評價。222管理體制管理體制在這里

13、指的是企業制度安排的基本依據，即企業所有權、決策權、經營權和監督權的表現形式。它是企業組織機構建設的根本依據和出發點，也是決定企業管理模式和發展前途的關鍵點。目前富房置換實行的是董事會領導下的總經理負責制。總經理負責公司的全面管理和日常決策，重大決策由總經理提議，董事會執行。日常執行由兩位副總協同總經理共同完成。經營層的決策基本采用民主集中的形式，由經理層共同討論形成決議。由于本次調研不涉及富房置換的股本結構和股東構成，因此無法對其法人治理結構進行更深入的了解和分析。從了解到的情況來看，目前的管理體制基本適應于企業創立期和發展初期情況，但是從長遠發展方向上看它還不符合現代企業管理的要求，非科學

14、、非規范的決策體系，薄弱的監督體系以及狹隘的分配機制將最終成為企業發展的嚴重障礙。223組織結構企業的組織結構是企業全體員工為實現企業目標而進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，從表現形式上來說，就是企業的部門設置及其相互之間的管理層級關系和聯系。2231組織機構以下是富房置換目前的組織結構圖：總經理副總經理副總經理總經理辦公室財務部大宗業務一部房屋銀行部經營二部經營一部加盟店建設大宗業務二部客戶服務中心網絡部發展研究部律師公證房源科信貸科權證中心連瑣店。連瑣店中心市場建設2232各部門主要職能：總經理：負責企業的全面管理、發展計劃和企業級拓展。同時直接領導大宗業務一部、財

15、務和辦公室三個部門。副總經理：兩名副總經理分別負責八個職能部門，同時形成對十七家分店的管理、指導和監督。其中吳總主要負責常規業務管理，孫總負責新業務品種的開發、業務拓展以及售后服務等。經營一部：十四家直營分店的常規業務管理。經營二部：下設權證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負責房源管理、權證辦理、按揭手續辦理及其它與業務相關的事務性工作。同時在各分店中設置管理員職位，直接由房源科和部門經理領導，以實現對分店的房源統一管理和監督。加盟店建設：負責四家加盟店的常規業務管理和加盟店拓展。房屋銀行部：負責管理全部分店中開展的房屋銀行業務。目前主要工作內容集中在售后、統計和宣傳方面。發展研究部

16、：企業策劃和房地產項目策劃，市場研究和營銷策劃等。此外還負責業務統計和合同管理。大宗業務一部：主要負責投資顧問及大宗業務手續代辦等實施難度較大、專業性要求較高的業務。大宗業務二部：負責大宗業務開拓、項目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗業務的拓展及執行。客戶服務中心：剛剛成立，主要負責員工培訓、服務質量檢查等工作。總經理辦公室：負責行政辦公事務、人員的招聘、企業文化建設及企業資產管理等工作財務部：全面負責企業的業務結算和企業內部財務管理工作。2233評價從以上組織結構圖及對各部門職能的描述中不難看出，目前公司的組織結構基本上屬于直線職能制形式。這種組織結構形式在一定程度上減輕了上級主管的負

17、擔，并且發揮了一部分權力制衡作用，但是這種結構形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。業務多部門指導，政出多門，管理部門之間存在較多內耗。比如經營一部、經營二部、加盟店建設和房屋銀行，其工作性質大致相同，所管理的對象也基本相同，使得管理制度難以推行，業務執行困難重重。這種組織結構在設計之初顯然是為了加強對基層店的控制，減少管理層次，但從實施結果來看它在實際上弱化了對各分店的業務管理和總體協調，降低了規模優勢的發揮。這里根據我們的調查將其實際執行情況畫出：總經理副總經理副總經理總經理辦公室財務部大宗業務一部房屋銀行部經營二部經營一部加盟店建設

18、大宗業務二部客戶服務中心網絡部發展研究部律師公證房源科信貸科權證中心連瑣店。連瑣店224業務品種、流程及其管理目前富房置換主營業務包括：房產租賃、二手房買賣和大宗業務代理。2241業務品種在租賃業務中在常規租賃業務之外，開展了房屋銀行業務；在二手房買賣中有一般代理、權證代辦、包銷（差價房）等業務內容；大宗業務主要是尾盤、爛尾樓和大業主的整盤包裝和代銷；此外大宗業務還涉及一部分土地及開發項目的投資、轉讓策劃和代理執行等。2242業務流程這里我們將其日常業務（不包括大宗業務）目前所執行的業務流程以流程圖的形式表示如下：22421租賃業務租賃業務（包括一般租賃和房屋銀行）流程圖分店銀行開戶房屋租金劃

19、款授權書定期支付房租收款定期交納房租銀行開戶存房合同交接鑰匙房屋租賃合同房屋租賃合同出租授權委托確認書承租委托書確認書看房記錄分店業務員出租授權委托書承租委托書分店管理員業主房源登記物業需求客戶房源信息上傳至經營二部房源科整理和同步總部房源科房屋銀行部定期將應付、應收情況報財務部執行確認書及合同交發展研究部、房屋銀行、財務部登記和房源科撤單發展研究部房屋銀行部房源科財務部房屋銀行部財務部租賃業務是房地產中介業務中產生最早、交易過程最清晰、最簡單的業務品種。在這項業務的日常管理中關鍵要解決的問題有三個：一是企業資源的獨占性；二是如何防止客戶的私下交易；三是對業務人員個人行為的管理。由于受地方市場

20、狀況和企業發展時間較短的影響，富房目前并未把租賃業務作為經營重點，其經營占整體經營額的比例較低，相對管理力度較弱。在開展常規租賃業務的基礎上，富房積極引進了“房屋銀行”經營模式，對企業經營進行了積極的創新。但是目前此項業務開展的不夠順利，這主要源于以下幾個方面的制約：第一，市場成熟度不高，客戶群體對此項業務認知度較低；第二，企業經營管理經驗不足，業務人員缺乏相關的培訓，阻礙了業務的廣泛拓展；第三，分層次市場存在供需不平衡，在供小于求的情況，業務生存空間較小；第四，信息來源渠道不暢，信息內部交流和傳遞受到嚴重制約，無法發揮規模效應。在房屋銀行業務管理方面，由于經驗不足和信息管理瓶頸已經造成了管理

21、程序復雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財務監管缺乏力度，極大地影響了相關人員的情緒和業務的拓展。22422買賣業務二手房買賣業務流程圖尾款支付銀行放款銀行放款銀行貸款承諾權證辦理物業交割尾款支付財務審核銀行按揭手續辦理按揭銀行按揭合同付款一次性付款正式購買合同房屋購買委托確認書定金房屋出售授權委托確認書房屋預定協議看房看房房屋出售委托書實勘分店業務員房屋購買委托書分店管理員房源登記物業需求買方賣方房源信息上傳至房源科進行錄入和同步財務部對照合同執行情況及手續辦理情況進行財務結算信貸科負責簽定按揭合同并辦理相關手續；權證中心負責辦理過戶手續；財務部作相應處理確認書、合同交發展研究部、財務部登

22、記統計并通知房源科撤單房源科房源科發展研究部財務部信貸科權證中心財務部財務部二手房買賣交易在國內開始時間并不長，由于我國商品房市場起步較晚，目前二手房交易涉及到比較復雜的產權關系問題。因此目前二手房交易業務管理的重點主要是業務人員業務技能的培訓和企業與政府相關管理部門以及銀行之間的關系理順。新生的交易品種由于存在著較大的法規管理空白和較大的市場需求空間，因而這項業務已經成為所有大型中介企業的經營重點。其交易過程中產生的大量資金流和相關代辦業務產生的附加價值已經成為中介企業營業收入的重要來源。企業對二手房買賣業務的管理難點在于企業經營者由于對交易過程中的細節問題不甚了解，因而難以制定有效的業務監

23、管制度，容易產生“飛單”現象，此外企業還面臨著由高收益率的非正常業務操作而產生的財務風險和法律風險。富房置換在此項業務管理方面投入了較多的精力，制定了相對嚴密的業務流程，設置了相對業務分散執行和權力制衡的管理機構，并配合了相應的報酬體系，在一定程度上防止了“飛單”的產生，使企業收益得到了提高。目前存在的問題是：一方面由總部集中對各分店進行直接的業務管理，使管理人員、財務人員經常面對大量的事務性工作，管理力度實際上被削弱，并且使整體辦事效率降低；另一方面，由于在權證和按揭辦理過程以及財務管理等業務關鍵點上管理不夠嚴密，使得二手房合同執行管理方面存在著較為明顯的漏洞，企業整體效益仍難以得到最大程度

24、的保證。尤其是對于現金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企業喪失了大量的開源增效機會。22423大宗業務：由于企業的歷史淵源和背景關系，富房在大宗業務方面開展的比較有力。大宗業務部在接到項目之后，經過有效的策劃和包裝，再充分利用企業內部資源和外部渠道推銷出去。從企業長遠發展來看，大宗業務將始終是企業一個高利潤增長區，因此應積極利用企業各方資源開拓此項業務。目前大宗業務方面存在主要問題是機構的重復設置和人才的匱乏。這部分業務由于涉及較多企業高級機密，因此在這里不作過多評論。225人力資源管理人企業經營中最重要、最寶貴的資源。房地產中介業務最終是靠經紀人來完成的。因此房地產中介企業管理的核心問題是對經

25、紀人的管理。人力資源管理包括對人員招聘、培訓、激勵和考核等方面的制度安排，它滲透在企業的各個方面，貫穿企業的整個經營過程。富房置換目前并未設立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日常考勤及人員檔案管理工作由總經理辦公室負責，人員培訓則由客戶服務中心負責。公司目前還沒有建立完整的考核和激勵制度，只是由一些零散地與業務緊密結合的管理規定代替。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。226財務管理及監督由于本次調研對財務部門的了解僅限于財務部門與業務部門的銜接，以及財務對業務方面的要求和管理，因此這里只就對財務管理中涉及業務管理的部分進行評述，不涉及企業的財務運營狀況分析和資本構成分析。目前富房

26、財務部對所有分店所發生的財務事項進行直接管理。由于業務需要，目前各分店都有收款權，財務部門為各分店在銀行開立存折，分店只能存入不能取出。這也是大部分中介公司在創立之初的一種常規作法。目前財務管理所面臨的問題是由于信息傳遞不暢所造成的財務與業務的嚴重脫節。財務監管無法實現。此外財務人員還不得不面對日常大量的業務核算和統計工作。227企業文化建設與企業營銷策劃企業文化建設是富房經營的一大特色，統一的企業形象設計已經體現到了企業的各個方面，包括統一的色彩、統一的標識、統一的店面布置，以及統一的業務用語、統一的公文形式等等。企業領導層對于企業文化的建設極為重視，自上而下、規范化的企業文化倡導是企業文化

27、建設的有力保障。面對日益成熟的房地產市場，企業的文化建設無疑是企業品牌推廣的一個重要手段。但是應該看到的是企業文化建設并非只是體現在VI方面，形象的統一只是企業文化表現的一個方面，真正的企業文化是滲透在企業管理的每一個毛孔中的，是企業內在品質和企業作風的綜合體現。深入人心、形成習慣的企業文化將被企業成員傳播到各個角落，會使企業的發展過程變得更加順暢和自然。深層次的企業文化建設是一個長期的過程，需要精心的設計和逐步導入。企業文化建設將有力地推動企業自我營銷過程。目前富房還缺乏對市場的整體營銷概念和實施策略，還沒有正式開展企業營銷過程。真正的市場營銷行為應當是建立在對企業和市場情況的準確把握和科學

28、分析基礎之上的。在企業的信息系統建立之后，此項工作應該能夠更加順利地開展。228經營管理綜合評價從總體上來說，富房置換的經營管理存在以下問題：一、企業發展思路和脈絡不夠清晰，業務重點不夠明確，使企業管理缺乏條理性；企業擴張沒有經過細致的市場分析，缺乏科學性和計劃性，在一定程度上影響了經營收益。二、企業內部管理制度和業務管理制度不夠健全，調整過于頻繁，使企業經營狀況不十分穩定，受人員素質約束較大。三、企業組織結構設計不夠合理，企業辦事效率不高，增加了內部矛盾和管理成本。四、薪酬體系過于復雜，表面上很嚴密，實際執行比較困難，在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。五、人才機制尚待建立，人才的引進、

29、培養、考核和流動都帶有較大的隨意性，對企業長期發展影響較大。六、 乏完整的企業崗位責任制度，使考核和監督缺乏明確的依據。七、業務流程安排及管理不夠嚴密，缺乏高效的信息管理系統和傳遞通道，資源利用率較低。八、市場營銷沒有整體思路，企業宣傳力度較弱，難以形成品牌較應。3企業發展戰略設計31房地產中介市場及其發展311房地產特性及其市場特征房地產即房產和地產的統稱，是房屋與土地及其相應權屬的通稱。房地產商品交易，除了實物和貨幣物質上的交換之外，同時還伴隨著其是權屬的轉移。固定性、差異性、耐久性和保值性是房地產獨具的特性，房地產產品涉及自然科學、社會科學諸多領域和學科，其產品本身的復雜性使其生產和銷售

30、過程都體現出周期長、流程繁雜、費用高的特點。在房地產的交易中房地產商品具有所有權和使用權可以分離的特征。因此通常將房地產市場分為三級市場，即以土地使用權為交易對象的一級市場，以房地產開發經營為核心的二級市場和以房地產的二次轉讓、出租為核心的三級市場。房地產市場可以從狹義、廣義兩個層面來理解：狹義的房地產市場是指房地產產品市場；廣義的房地產市場是指房地產再生產過程中所有交換關系的總和，它不僅包括房地產產品市場，而且包括房地產再生產過程中涉及的土地、資金、勞動力、信息、技術等要素市場。即它不是一個單一商品的市場，而是一個經營多種商品的市場體系，除了房地產產品本身之外，它還涉及生產資料市場、消費資料

31、市場、金融市場以及勞動力市場等。勞動力市場生產資料市場房地產市場中介市場一、二、三級市場中介市場金融市場消費資料市場312房地產中介及其特征房地產中介實質上應稱為房地產市場中介，它是房地產市場運作的介質體系，是一系列中介介引等活動的集合和系統。狹義的房地產中介單指房地產經紀行為，即在房地產交易過程中從事居間、經紀、代理等有償服務活動；廣義的房地產中介是指房地產咨詢、房地產價格評估、房地產經紀等活動的總稱。我國城市房地產管理法規定：“房地產中介服務機構應包括房地產咨詢機構、房地產價格評估機構、房地產經紀機構等。”從以上對廣義房地產市場的分析，我們可以看出，與房地產交易相關的事務還有房地產公證、房

32、地產融資服務、房地產擔保、房地產保險、房地產信托、房地產糾紛和仲裁等。這些活動所屬的專職機構一般是財務公司、典當行、拍賣行、擔保公司、公證處、保險公司、律師融會所以及資產評估事務所等。房地產中介作為一種專門的行業，在其自身行為活動和機構運作等方面都表現出明顯的行業特性。一、經營對象的信息性。房地產中介企業運作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業知識等。信息是房地產企業生存的根本，正是由于房地產交易過程涉及大量的信息傳遞和專業知識傳遞，才使得房地產中介行為蓬勃發展，經久不衰。二、以“服務”為企業行為的核心內容。房地產中介企業的“商品”就服務，服務質量是企業競爭力的重要衡量標準。以信息為工具

33、不斷開發新的服務品種是房地產中介企業進行企業創新的核心內容。三、目的的報酬性，即房地產中介服務是有價值的，是以營利為目的的服務。四、范圍的廣延性。由于中介服務本身作為一種居間活動就具有廣泛的適應性，而房地產交易特性使房地產中介企業具有廣泛的生存空間。五、活動的非連續性。即房地產中介活動是針對某項交易而發生的，項目結束即意味著一次中介活動的終結。因此中介企業必須面對不斷開拓市場的問題。313我國房地產中介行業發展現狀及發展趨勢作為房地產商品流通過程的重要環節，隨著我國市場經濟的不斷發展，我國房地產中介企業對于促進房地產市場的發展，提高專業水平，加速流通過程起著越來越重要的作用。我國房地產中介企業

34、的發展，從二十世紀八十年代后期到現在，已經從最初不被人們認可的小規模企業、個人行為占主要地位的模式，逐步發展為規范的市場運作，以品牌效應和規模效應為企業生存根本的市場競爭時代。現在房地產市場一片景氣，房價節節攀升，市場需求旺盛，為房地產中介企業帶來了巨大的發展空間，但同時也對房地產企業的經營和管理提出了更高的要求。主要表現在以下幾方面：第一，新技術、新觀念不斷涌現，要求房地產中介企業開辟全方位的信息渠道，對信息全面、快速把握，并能及時進行信息處理，以對市場形勢作出快速反應，引領時尚、把握商機；第二，消費者素質不斷提高，消費心理越來越成熟，加之信息通道較以往已大大改變，人們對中介服務質量要求越來

35、越高，已不僅僅滿足于信息的提供，而要求更多的專業化服務和增值服務。這使一些原始的中介服務手段無法奏效，某些規模小、靠鉆法律空子為生的中介公司已無生存空間，而一些資金、品牌為背景支持的新型中介企業開始迅速占領市場；第三，市場規模的擴大要求中介企業不斷擴大規模，增加門店數量，保持市場占有率，而公司規模的擴大與原始的管理手段和信息傳遞方式之間存在著嚴重沖突，管理模式和信息技術應用成為制約企業擴大規模的重要因素；第四，房地產中介目前的經營方式使企業的發展過分依賴銷售人員的個人能力。人員的流動經常會造成的客戶流失，而由工作性質決定的大部分從業人員個人素質不高的狀況也影響了企業在消費者心中的形象。因此如何

36、規范和管理銷售過程、監督銷售人員行為就成為企業的重要工作內容；第五，房地產二級市場持續升溫，而三級市場由于國家相關政策法規不夠健全，政府相關部門的管理手段落后，嚴重影響了市場供給量，使得二手房市場一直處在蓄勢待發的狀態；巨大的市場潛力是人所共見的，隨著國家房改制度進一步貫徹執行，中介企業必將面臨巨大的商機。在這種情況下，房地產中介企業面臨著行業調整、重新洗牌的形勢，誰能在大潮來臨之前作好充分準備，誰就成為新一輪市場競爭的贏家，因此占領市場，實行連瑣經營和市場壟斷將成為下一階段中介企業的主要競爭形式。32成都市房地產市場發展狀況321自然特點322人文特征323成都房地產中介市場概述33企業發展

37、戰略目標的制定企業發展戰略是從全局的角度，以發展的觀點對企業未來所進行的全面規劃，它具有全局性、長遠性、對搞性和綱領性等特征，企業發展戰略目標的制定是企業長期、穩定發展的起點和根本保證。331戰略目標的制定原則企業發展戰略目標的制定應該遵循以下原則：一、從實際出發的原則。企業制定戰略目標應該首先對自身競爭優、劣勢有清晰的了解和把握，同時透徹分析企業所處的宏觀經濟環境和微觀市場環境。二、系統性原則。戰略目標應該站在企業全面發展的角度，對企業管理中涉及的各個方面進行系統規劃。伴隨著企業整個發展過程的是企業管理模式的不斷改進，而企業管理本身就是一個完整的系統，牽一發而動全身。因此在制定戰略目標的時候

38、，除了要考慮業務模式的改進，同時必須考慮與之相適應的管理制度和人力安排，使整個系統協調發展。三、階段性原則。企業發展戰略應該是分階段進行的，應該是長遠目標與近期目標的協調和統一。市場發展程度不同、企業成熟度不同，與之相應的戰略也應該是不同的。階段性戰略應該具有階段適應性和一定程度的前瞻性，使企業在適宜的目標驅動下，穩步提升。四、開放性原則。即企業發展戰略目標應該能充分適應環境變化、具有較強的擴展性，并應根據實際情況進行及時修正。332企業發展長期戰略目標：任何企業都應把發展成為國際型、多元化經營的跨國企業集團作為企業發展的最終目標，房地產企業也不例外。富房置換作為以房地產中介業務為主營業務內容

39、的房地產經紀公司應把發展成為國際知名品牌的房地產經紀公司作為企業發展的長期目標。在此提了“企業差異性服務”特色經營的總體發展戰略。“差異性”并非指業務范圍和品種上的差異，而是帶有企業自身文化特色增值性服務內容，是競爭對手無法效仿和實現的人性化服務創新。以此為核心思想來設計企業不同階段、不同側面的階段性戰略和專項戰略。333企業發展階段性戰略目標：企業的長遠目標只能是企業發展的最高理想，企業要實現理想目標就必須制定現實可行的階段性發展目標。根據企業發展戰略目標的制定原則以及我們對房地產市場的分析，這里為企業設計如下的階段性發展戰略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力爭達到地方性壟斷經營

40、；二、鞏固強勢業務，逐步拓展相關業務領域，大力發展高利潤率區業務；三、逐步進行企業多元化發展，將業務領域擴大到貿易、文化以及金融等其它領域。這里對企業階段性發展戰略進行定性的描述，富房可以根據自身的情況進行進一步的定量目標設計。戰略目標的量化設計有利于企業對自身發展作出清晰的、科學的評價和改進。34企業發展戰略實施企業發展戰略目標就象一幅設計藍圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。這就需要企業根據不同階段的戰略目標制定相應的分策略，并采取有效的行動措施，使各項策略得到貫徹。341戰略實施原則企業發展戰略的實施應當遵循：先整體后局部，先計劃后行動，先制度后推廣，自上而下，貫徹堅

41、決，及時檢驗，及時調整的原則。342戰略實施步驟分析戰略要素制定戰略目標明確戰略重點分解戰略環節設計戰略過程完善基本管理體系選聘合適人才計劃執行行動檢驗信息反饋35企業發展戰略內容企業發展戰略包括：業務拓展戰略、內部組織結構模式設計、人才戰略、市場戰略和資本運營戰略等。351業務拓展戰略企業的業務拓展戰略是企業發展戰略規劃的起點。企業必須根據市場情況作出正確的市場定位，發現企業的競爭優勢和盈利點。業務創新是企業生存和發展的基礎，沒有市場前景的企業戰略只能是空談，同時，業務戰略需要相應各方面的戰略作為保障，才能真正實現。上面已經對房地產市場和房地產中介市場特性進行了分析，根據“差異性服務”的總體

42、戰略目標，我們將富房的業務拓展戰略設計為：“全程核心能力營銷模式”。即將房地產交易所涉及的整個過程與企業自身各個組成部分充分結合，將各個組成部分全部培育成企業獨特的核心競爭能力，在營銷服務的同時營銷企業的核心能力，從賣服務到賣企業。3511業務拓展戰略設計思路下面以盒狀圖將可能產生的房地產中介業務點列出：政府事務金融事務法律事務家居用品材料設備建筑裝修建筑施工建筑設計相關部門房地產產品商業用物業消費者開發商辦公用物業業主居住用物業二次轉讓房產租賃商品房銷售建筑施工土地交易交易主體流通過程注：1業主在這里指的是地產或房產的所有者；2在房地產產品中只列出了流動性較強，交易較多的三種類型，其它還應包

43、括：工業用物業、行政物業、文化物業等類型。如上圖所示，中介業務作為種居間業務將可能發生在盒狀線的各個節點上，即會產生從資產評估、項目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權證代辦、置業擔保直至貿易代理、文化傳播等不同業務領域，以及不同領域中因不同產品對象和客戶群體而產生的企業定位的不同層次，即有專門以辦公用物業為主要服務對象或以居住用物業為主要服務對象的不同檔次服務內容。中介企業有兩大基本生存基礎：一是掌握大量信息資源，一是專業性。任何一個中介企業都不可能覆蓋全部業務領域。企業必須根據自身情況確定一個相對比較擅長的、專業的經營領域，并以此為核心向外逐漸拓展。3512業務拓展戰略內容根據富房置換的實際情

44、況，這里為其設計如下階段性業務拓展模式：第一階段：現有業務領域的鞏固和新業務品種挖掘富房目前所涉及的業務領域主要集中在普通居住用物業的租賃和買賣代理上。在這一階段內，企業需要將當前的主營業務流程設計的更加嚴密、科學，使其具有較強的適應市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關的業務管理制度，使其具有較強的可移植性，便于企業的規模化發展和提高市場占有率。在原有業務可以獨立、平穩運行之后，可以首先考慮該業務領域內的業務品種創新和業務的縱深發展。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業務的平衡發展問題。這個問題在很多大型企業發展的過程中都沒能得到良好的解決。從企業的長遠發展來看這兩項業務內容應該是緊密

45、關聯的，租賃代理是中介業務中最平穩的業務內容之一，它可以為企業帶來長期、穩定的收入，且會隨著企業的存在和發展而不斷增長。租賃市場狀況也是買賣交易的晴雨表，是房地產市場發展趨勢預測的基本判斷依據。而買賣交易則是中介業務中容易獲得高利潤的業務，但其交易穩定性較差，風險性也較高。二、不同業務層面的不同策略問題。不同層面的中介業務由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業運營和管理方式要求也不同。高檔物業，包括高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業人員的專業性和個人素質要求較高，要求較高的服務質量；而中低檔物業則更強調公司的實力和服務的實用性。本階段企業的目標應該是本地市場的拓展和穩固，使企業可

46、以自如地應對分店數量的大量增加。第二階段新業務領域的開發。在常規業務步入正常發展軌道之后，企業應當逐步拓展新的業務領域，比如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業管理領域和文化傳播領域。這一階段需要企業領導者積極拓展社會關系，并且具有足夠的商業眼光，能夠捕捉一切商業機會。本階段需要注意的問題是企業的人才儲備和資金儲備問題。業務領域的拓展需要大量具有不同專業素質的人才將商業計劃付諸現實，而且在非專業業務領域開拓的初期往往需要足夠的資金來支持市場導入過程。第三階段是企業向異地市場的拓展這一階段要以企業內部管理的規范化為前提。在向異地拓展之前，必須有明確的市場

47、目標和清晰的管理模式，同時要有深厚的企業文化積累作后盾。異地市場的管理是企業自身管理模式的移植過程，如果自身的管理模式不夠先進、管理制度不夠健全而強行進入異地市場，就可能因“供血不足”而早衰。另外異地市場的拓展必須要建立在深入的市場調查基礎之上。沒有數據支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業面臨較大的經營風險，極易造成前期投入過大而進退兩難的境地。第四階段是企業的資本運作。資本運作作為企業發展的一種手段可以應用在企業發展的任何階段。但是由于資本運作是企業級運作，對企業自身發展程度和操作人的要求都相對較高，在企業及其領導者沒有充分準備之前，此項運作是無法真正進行的。過早的進行資本運作對于一個處

48、于幼年期的企業來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。資本運作可以使成熟的企業迅速擴張，是企業向集團化、國際化發展的必經之路。這一階段需要企業領導者具有超前的經營意識和寬廣的胸懷，能夠舍小利而成大事。3513業務拓展戰略實施計劃的制定及執行在業務拓展戰略內容確定之后，企業應根據自身實際情況制定相應的戰略實施計劃，一般業務拓展戰略實施計劃包括以下幾部分內容：一、實施目標。將業務拓展戰備內容進行分解和量化，明確行動目的。二、任務內容及標準。羅列實現不同階段的行動目標所需要完成的具體工作內容和完成標準。三、實施步驟。分析各任務之間的關系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。四、實施條件和資源配備。要考慮實施計

49、劃和不同階段可能出現的問題和相應的防范措施，同時要理清計劃實施所需要的資源準備，包括人員、資金、市場等方面的協調和準備。五、計劃執行及檢驗。在戰略實施計劃之中即應列明相應的組織機構、管理和監督辦法，以及檢查的周期和標準，使計劃既能較好地貫徹執行又不會陷于教條。計劃的貫徹執行需要企業建立一套有效的保障體系，企業領導者應當成為計劃執行的負責人，使戰略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應當開辟方便的信息傳遞和反饋通道，以便于計劃執行情況的及時檢查和異常情況的及時發現。352組織結構模式設計企業內部組織結構模式設計是企業發展戰略的重要組成部分，是在企業建立初始就必須解決的問題。雖然不同行業的運作模式和管理思

50、想不盡相同，但是基于權力安排和人力安排的組織結構模式有其共同的基本形式。這里將不同發展階段的企業組織結構模式及其優缺點一一列出。3521直線制是最早出現的企業組織結構形式。它是以產品為導向，以完成工作任務為目標的一種組織結構。這種形式的特點是權力集中、責任分明、命令統一、控制嚴密。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運作效率較低。它僅適用于企業組織與外部環境沒有更多交流的勞動密集型企業。一般在企業初創時期、業務品種發展單一的情況下較為適用。目前，它更多應用在企業內部管理單元的日常管理中。3522直線職能制它是在直線制的基礎上，設立了職能參謀機構。這些職能機構有權在自己的業務范圍內向下級單位下達命

51、令和指示。它的優點是在一定程度上提高了企業的運作效率，但是這種結構形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。實行這種組織結構的關鍵在于職能部門職責權限的明確劃分。目前大多數中小型企業都是應用了此種組織結構。3523事業部制是在總公司的領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的初級產品和市場，實行獨立核算。其經營原則是“集中決策、分散經營”。當公司具有一定規模并從事不同行業時可以考慮實行事業部制。它的優點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務，提高了管理的靈活性和適應性，缺點是機構重復、人員臃腫、獨立經營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。實行此種組織模式應注意的問題是盡量避免“本位主義”和機構重疊。3

52、524知陣制又稱“規劃目標結構”。是把按職能劃分的部門和按產品（或項目、服務等）劃分的部門結合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。每個項目小組都設負責人，由組織的最高主管直接領導。它的優點是：加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的機動性和適應性，實現了集權和分權的優化結合，有利于發揮專業人員的潛力，有利于各類人才的培養。缺點是：縱向和橫向雙重領導，極易產生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關系比較復雜，對項目負責人要求較高。這種組織具有臨時性的特點。這種模式適合于企業業務試探性拓展階段和大規模項目實施。3525網絡結構隨著市場和技術的進一

53、步發展，企業生產經營中的知識含量逐漸加大，企業的技術權力逐漸向第一線和基層轉移。這樣，企業逐漸演變為以各個作業點作為決策單元。在現代電子技術的催化下，這種演變的趨勢更加明顯，從而形成了在電子計算機聯接下，以每個作業點為終端的網絡組織結構。網絡組織結構是在以人為本的前提下進行的。它對環境的適應性和對戰略的充分理解是其最大的特征。戰略資源決定企業的發展方向，核心稀缺資源決定企業組織結構的形式。在以信息化為主要特征的知識經濟時代，網絡結構是企業必須面對的一種組織結構戰略選擇。網絡組織結構強調協調，它使得職位權威逐漸過渡到知識權威，使得序列活動逐漸過渡到同步活動，使得縱向交流逐漸過渡到橫向交流，使得團

54、隊成員在嚴格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確嚴格過渡到模糊柔軟。網絡組織結構強調建立學習型組織、強調團隊協作、知識能力、虛擬任務。3526虛擬客戶式網絡組織結構模式虛擬客戶式的網絡組織結構模式：即在企業內部將各部門視為對方的客戶，這樣，部門之間即以服務客戶方式服務對方。將部門之間的職能關系發展成互為客戶式的服務關系是管理思想的重大突破。以上六種組織結構模式是企業組織結構設計的基本模型。企業根據自身的實際情況和業務管理需要，可以選擇其中適合的一種模式或幾種模式所形成的組合模式。其目標一是使企業的所有信息能夠盡大程度被企業管理者掌握以盡快作出決策，一是企業管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執行，也就是使企業管理效率更高，具有較快的市場反應能力。企業的組織有生命周期，容易老化，只有與市場環境和企業