1、如何搞好企業(yè)非業(yè)務(wù)人員的考核一經(jīng)濟管理在管理科學(xué)化考核是關(guān)鍵一文中，我曾說道，企業(yè)員工的考核從 內(nèi)容上可分成業(yè)績考核與素質(zhì)考評兩大塊；對于二者必須 先分后合，綜合形成被考核者的考核總分；為了使考核的 價值取向趨于積極，引導(dǎo)員工成為積極有為的開拓者而不 是謹小慎微的謙謙君子，企業(yè)考核必須側(cè)重于業(yè)績方面的 考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準確，而素質(zhì)考評比較主 觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的 客觀、準確性。但是，企業(yè)中的業(yè)務(wù)人員固然可以考察其quot;業(yè)績 quot;,然而企業(yè)中還有一些非業(yè)務(wù)部門，比如行政部門； 甚至業(yè)務(wù)部門中還有些非業(yè)務(wù)人員，他們?quo t;業(yè)績quot; 如

2、何考核？其次，對于非業(yè)務(wù)人員、特別是管理人員，考 核對其quo t;素質(zhì)quot;的要求也不應(yīng)同于業(yè)務(wù)人員。本文 就是要討論這兩個問題。一、如何考核非業(yè)務(wù)人員的q uot;業(yè)績quot ;事實上，我們所說的quot;業(yè)績q uot;,是一個廣義的 概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務(wù)人員取得的那些可以用 經(jīng)濟指標衡量囊滴裕導(dǎo)"欠褐鈣笠抵興懈諼簧系墓乳 魅嗽彼玫墓“匕鶻 夠蛭甑梢滴袂榭解黃渲杏行?quot; 業(yè)績quot；是無法用經(jīng)濟指標來衡量的，至少是無法直接用 經(jīng)濟指標來衡量的。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的 quot;業(yè)績qu ot; ?從我們的實踐來看，考核制度與計劃管

3、 理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題。1、計劃管理用一定質(zhì)量要求下的qu ot;工作量quot ; 和quot;工作進度quot;為指標，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換 成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。這里的要素有三：a、quot; 定質(zhì)量要求下的quot ;； b> quot;工作量 quot;； c、quot;工作進度 quot;。2、計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精 確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡(luò)，它使整個企業(yè)的 工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每 個個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可 以衡量的東西。一個較大企業(yè)的計劃管理體系，應(yīng)該

4、是一個由集團計 劃、部門（子公司）計劃、小組計劃和個人計劃相銜接； 中長期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月 度計劃、周計劃相銜接；經(jīng)營項目計劃、銷售計劃、成本 費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務(wù)預(yù)算計劃、日常工 作計劃相銜接的，總目標與分目標相結(jié)合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn) 術(shù)計劃相結(jié)合的，嚴密、完整的計劃管理體系。必須真正 做?quot;層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有 計劃qu ot; 0沒有這樣的計劃體系為基礎(chǔ)，無論是業(yè)務(wù)人員的考 核，還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都是沒法搞好的，都不免會 流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。3、計劃管理的原則a、適度從高、從嚴的原則一我們知道，目標太

5、高、要 求太嚴，與目標太低、要求太松，都是不合適的；計劃中 的目標和要求，必須是人們通過付出較大努力而能夠達到 的。b、周密、完備的原則一中短期計劃、部門、局部及個 人計劃應(yīng)是公司長期計劃、整體計劃的分解，因此計劃要 覆蓋全面、銜接完美；再者，計劃中任務(wù)與計劃外任務(wù)要 處理好關(guān)系。c、充分量化的可衡量性原則-例如，完成一項計劃可 以得多少分、完成計劃的多大比例可以得多少分，計劃中 任務(wù)與計劃外任務(wù)各占多少分，都應(yīng)有明確規(guī)定。d、quot;民主 quo t;與 quot;集中quot; > quot ;自報 quot;與q uot;公議quot ;相結(jié)合的原則-為激發(fā)員工的參 與精神，公司

6、整體、中長期計劃，部門、局部等計劃的制 定，必須有員工的參與討論、提議；員工個人的計劃，更 需以員工quot;自報quo t;為基礎(chǔ)。為了計劃的一致性、銜 接性和計劃的質(zhì)量，則需quo t;集中quot;和 quot;公議 q uot;。但 quot ;民主 quot;與 q uot;集 中quot ;、quot;自報q uot;與quot;公議quot;之間,必 須是充分的上下交流；否則，不切實際或不得人心的計劃, 是不可能貫徹好的。e、依法制訂、依法執(zhí)行、依法修訂的原則-計劃的制 訂必須依法而行，按照上述quot;民主quot;與qu ot;集中 quot;、quot;自報qu ot;與q

7、uot;公議quot;相結(jié)合的程序 進行；一旦訂立完畢，就當視之為法，認真執(zhí)行，特別要 防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人隨心所欲更改或推翻計劃，否則對計劃管 理破壞性極大；計劃的修訂也必須按照法定程序進行，什 么程序下制訂的計劃，也必須在什么程序下修訂，否則就 應(yīng)當視之為違背計劃，視之為違法；考核應(yīng)當嚴格以依法 定程序制訂的計劃為準，而不是以未經(jīng)法定程序的變動為 準，不管這種變動是出自哪個領(lǐng)導(dǎo)人的意志。這樣一來，我們實際上已經(jīng)把業(yè)務(wù)人員的quot;業(yè)績q uot;考核與非業(yè)務(wù)人員的quot;業(yè)績quot;考核用qu ot;計 劃管理quo t;統(tǒng)一起來了：與q uot;計劃管理qu ot;緊密 結(jié)合的qu ot

8、;業(yè)績考核quo t;,既適用于非業(yè)務(wù)人員，也 適用于業(yè)務(wù)人員。、如何考核非業(yè)務(wù)人員的quot ;素質(zhì)quot;企業(yè)對所有員工在quot ；素質(zhì)quot;方面的要求是不一樣的：不僅對業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人 員的要求不一樣，而且對非業(yè)務(wù)人員中的各個崗位的要求 也不一樣；考核制度也必須體現(xiàn)出這種差別。1、quot;素質(zhì)q uot;考核必須體現(xiàn)積極的價值導(dǎo)向為了使考核制度的價值導(dǎo)向趨于積極，我們除了要在 quot;業(yè)績q not;和quot;素質(zhì)quot;二者的考量中體現(xiàn) quot;崇尚業(yè)績quot;的原則外,在quot;素質(zhì)quot;考核內(nèi) 容中，也大有可做。通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆

9、指標,往往有幾十項，其中有quot;勞動紀律quot;、quot;廉潔奉公q uot;、quot;尊重同事quot;、quot;關(guān)心下屬q uot;、quot;言談舉止quot;、quot;知識廣度q uot;、quot;健康狀況quot;、quot;表達能力q uot;,等等、等等，全則全矣，然毫無重點。且不說有些指標是否適合考評，也不說 對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單說如此求全責(zé)備，四 平八穩(wěn)，就足以使人畏首畏尾、越超不前。對企業(yè)的全部工作人員，包括業(yè)務(wù)人員和管理人員，應(yīng)當根據(jù)各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突岀 抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導(dǎo)向的quot;關(guān)鍵指標 quot:,

10、不宜如此面面俱到。2、quot;素質(zhì)quot ;考評中究竟應(yīng)該考察些什么在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，應(yīng)作三個層次的要求：對其quot;廉潔奉公quot;、quo t;遵章守紀quot ;、sasquot;尊重同事quot;、quo t;關(guān)心下?quot ；等素質(zhì)的考察, 是對干部的基本要求，處基礎(chǔ)地位，分數(shù)可以占一定比例。但是應(yīng)當側(cè)重考察其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、 用人、指揮和控制等方面的能力來考察，其核心的是協(xié)調(diào) 能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數(shù)應(yīng)占最 大比例。quot;能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、 企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻quot;,則是對管理者的

11、最高要求，占頂峰地位，分數(shù)比例雖不大，但體現(xiàn)了公司 的價值導(dǎo)向，是極為重要的。對于管理人員，還應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)和主管三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層 次素質(zhì)的考察中，不但具體的要求應(yīng)該不同，而且在三層 次中的側(cè)重點和分數(shù)比例也應(yīng)不同。再者，在對各層干部 能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點應(yīng)有所不同。如對高層領(lǐng)導(dǎo)干 部要特別注重其出思想的能力、協(xié)調(diào)的能力，對基層干部 應(yīng)強調(diào)其具體操作技能，而中層干部的思想能力、協(xié)調(diào)能 力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。從我們的實踐來看，對于高 層，應(yīng)是50 : 40： 10；對于中層，30： 40： 30 ；對于基層, 則是10 : 30： 60o其三，

12、在對干部的管理能力的考察中， 高層干部的計劃能力權(quán)重應(yīng)占25%,組織能力應(yīng)占20%,用 人能力占30%,指揮能力占10%,控制能力占15%；中層干 部的這個比例分配應(yīng)該是：20%, 15%, 20%, 35%, 1 0%；基 層干部則是：15%, 10%, 15 %, 55%, 5%0同時，對高、中、 基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應(yīng)不同。對于普通員工、特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考評，則主要考察其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛能的考以為其上升留下空間。3> q uot;素質(zhì)考核qu ot;與quot;業(yè)績考核quot;為什么一定要先分后合在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，quo

13、t;業(yè)績quot;考核 與q uot;素質(zhì)quot ；考評分工不明，往往是將二者混在一 起。結(jié)果造成許多混亂：有的企業(yè)每月都評一次quot;業(yè)績quo t;與quot;素質(zhì) quot;,年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每 月的考核為準呢，還是以年底的考核為準？而不管選擇何 者為準，都會使另一種考核成為多余。再者，quot;業(yè)績quot;本是客觀的東西，只適合qu ot; 考核quot;；而有的企業(yè)也將其交付quot;考評quot;,結(jié) 果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西 了；其三，quo t;業(yè)績quot;應(yīng)該是短線考察項目，q uot; 一月事一月畢quot;；年終

14、再來籠統(tǒng)考察一次，有不少弊病: a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不 同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的 主觀印象；b：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很 容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的 得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難： 年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分? 按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使 年終評分成為毫無意義的多此一舉。？qu ot;素質(zhì)quot;本 應(yīng)是長線考察項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判， 卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？其四，quot;業(yè)績q uot;考核與q

15、uo t;素質(zhì)quot;考評 混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處, 從而不利于其改進工作、改正缺點。業(yè)績是短線考察項目，素質(zhì)是長線考察項目，應(yīng)該明 確分工、先分后合。應(yīng)當每月察業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后 綜合形成干部員工的全年得分。還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完 全完成甚至超標完成了工作任務(wù)后，主管在進行業(yè)績評分 時又加進對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非 業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言; 這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核 嚴格分開；而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評分時將被考 核者的quot;做事qu ot;與quot;為人quot;二者嚴格分開, 避免使被評議者遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一 點至為重要。4、考核如何與獎懲、任