1、學院：建筑工程 班級：28010904學號：201090409姓名:林睿源指導老師：來延肖淺談國際項目管理的模式及趨勢摘要近20年來，隨著全球經濟技術的高速發展及一體化的進程加快，工程項目建 設領域發生了許多變化，工程建設項目日趨大型化，技術難度和復雜程度不斷提 高。這樣在原有傳統工程項目管理模式的基礎上，應運產生了許多不同的工程項 目管理新模式。本文將分析國際工程項目的一些傳統模式和新的模式以及發展趨 勢。abstractthe past 20 years, with the rapid development of the tech no logy of the global econom

2、y and the integration process to accelerate project construction field, many changes, engineering construction projects increasingly large, continuously improve the technical difficulty and complexity. so that on the basis of the original traditional project management model should be shipped to pro

3、duce many different project management mode. this paper will analyze some of the traditional model of international projects and new models, as well as the development trend.關鍵詞國際、管理、模式、趨勢、傳統keywordinternational、management、mode> trend、traditiona一、國際工程項目管理的主要模式目前國際上工程項目管理有許多不同的組織實施方式（即項目管理模式）， 主要的

4、一些模式可以歸類如下：（1）按照實施主體的劃分主要包括：業主管理、 業主和承包商一體化管理、承包商管理等。（2）按照工作范圍及責任劃分，主要 分為工程總承包管理（以下簡稱epcm）,工程固定價總承包（以下簡稱lsepc）,項 目管理承包服務（以下簡稱pmc）及工程項目一體化管理（以下簡稱ipmt）等。 基于上述模式的其他一些不同變形，如設計建造總承包（以下簡稱 des ignbuilt）,設計采購服務（以下簡稱ep）或施工管理服務（以下簡稱cm）等。（4） 按照雙方合同關系及其年限，還有聯盟承包管理等形式。聯盟承包管理模式是目 前國際上很多跨國公司采用的一種與管理承包商建立長期、穩定的項目管理

5、模 式，其可延伸至改、擴建及運行維護階段。二、國際工程項目管理的總體發展趨勢由于工程建設項目是一個系統工程，有它固有的次性、不可逆性和目標要 求的約束性等特點，因此其實現過程有很高的風險性和復雜性，這就產生了對 項目生命周期全過程進行專業化、系統化、正規化和整體化管理的需求，同時 國際上絕大多數業主及投資商為全力保障其核心業務的運行及發展，追求非核 心業務的外包工程管理服務。當前全球一體化及經濟一體化的趨勢以及工程建設 規模的越來越大和復雜程度的越來越高，這就要求對各國、各地區、各領域有實 踐經驗、知識體系及技術特長的工程項目管理承包商 更多地參與工程項目的實 施管理。因此聘用專營工程建設項目

6、管理、具有技術專長、豐富經驗、完整知識 體系、專業配置齊全、財務實力強，并具備先進軟件系統。國際獨立項目分析機 構（ipa）對全球2500個大型項目投資效果分析顯示，大中型項目采用由工程管 理承包商實施epcm / pmc / ipmt等方式已經成為一種趨勢。ipa分析數據還顯示，影響項目最終實施成功的因素，主要取決于：（1）項目 定義：包括清晰明確的項目范圍、要求和項目整體性；（2）項目控制：項目控制 策略的合理性；項目進度過程控制的嚴密性和強化有效的進度與費用控制措施； （3）價值優化：使用有效和最佳的價值優化方法；清晰有效的價值優化決策機制; 采取最佳和最實際的技術方案（4）團隊：充分集

7、成和目標一致的項目實施團隊 （業主和承包商）；生產經營和項目實施團隊的充分合作。項目成功的關鍵是通過 組成的項目管理團隊，利用專業化項目管理承包商的管理技術，采用合理的價值 優化技術，控制項目投資；嚴格規劃和實現項目各個環節的控制，通過嚴格的進 度和費用控制手段，達到進度和費用控制目標；共同識別和管理項目風險，綜合 協調，確保項目總體目標的實現。三、國際工程項目管理的傳統模式分析傳統的工程項目管理模式（epc和epcm）分析epc和epcm是工業領域上傳統及 常用的工程項目管理實施模式epcm包括工程設計管理（可含基礎設計及詳細設 計）、采購合同服務及施工管理服務。其主要特點是提供工程項目的設

8、計、采購 及施工的全面、深入、具體的管理。epcm模式與工程項目總承包epc不同，其本 質區別在于epcm是為業主提供服務，工程項目直接費用及除epcm服務費以外費 用均由業主直接支付給供貨及承包商。提供epcm服務的承包商所承擔的責任及風 險理論上要小于epc承包商。epc模式屬于工程總承包，業主把合同范圍內的所有 直接、間接費用全部支付給epc承包商，這使得epc承包商承擔的風險、利潤及責 任也大于epcm模式。下面就從兩種模式的主要特點、組織結構、執行運營方面的 區別以及業主對這兩種模式進行選擇的主要決策因素進行分析。epc執行模式往往采用固定總價合同模式,具有下列主要特點：（1）單點負

9、責、 清晰風險、經濟責任劃分明確；（2）需要工作范圍的清晰定義；（3）業主介入程度 較少，項目承包商權利大，彼此間界面接口較少，業主審批較簡化；（4）風險主 要在承包商方面，同時潛在的利潤也較大，承包商（epc）與施工分包商、供貨廠 商直接簽訂合同（有時為符合稅收優惠政策要求，業主直接與廠商、分包商簽訂 合同，但還是由項目epc承包商承擔固定價的責任、風險及利潤）。epc組織結構 epcm執行模式具有下列主要特點：（1）、多界面接口、非單點；（4）風險主要集中 在業主方面，同時由于僅提面接口，非單點；（2）業主介入程度高，業主審批供 服務，故利潤較低。業主與供貨商、設計商及施工多；（3）廠商及

10、施工分包商價 格對業主全面公開透分包商直接簽訂合同。下面將從不同方面綜合分析epc和 epcm在實施通常，當業主希望自己更多掌控項目時，較多采中的主要區別及其對 工程可能產生的影響。用epcm時，當業主希望規避、轉移風險并控制成本、由 承包商承擔所有項目風險的固定總價（lsepc）總包及lstk交鑰匙合同方式，其結 果是通常業主并沒有像其期望地規避掉項目的風險，承包商的風險最終仍然由業 主承擔。承包商往往是在報價中包含超高的風險費用以至拒絕投標，承包商還 往往在項目實施過程中千方百計通過各種方式將項目實施風險再轉嫁回業主。過 去許多著名國際工程公司由于epc項目的執行失敗導致企業破產或被兼并，

11、因此， 出于控制公司風險的目的，目前越來越多的國際著名工程公司已不做或有選擇地 做epc并嚴格控制承擔較大項目的epc合同。四、幾種相似傳統模式概念的比較以上我們分析了傳統的epcm和epc模式。下面還將具體分析epc模式與兩個 相似模式（lstk和designbui it）之間的區別。lsepc和design bui it之間的區別 主要是在適用領域方面的區別。通常epc主要適用于有工藝流程的工程，而 designbuilt通常適用于工業及民用建筑和基礎設施領域，但總體的定義范圍及 實施方法也是有些區別的，比如在工程采購方面，通常epc總承包商介入的范圍 要遠大于designbuilt總承包

12、商，這主要是由工藝設備的復雜程度及其重要性決 定的。lsepc和lstk之間的區別在于lsn應含試車及開車，這樣lstk比lsepc范圍 大，責任更多，風險也大。對lstk項目來說，業主通常不做feed（前端設計）。因 此lstk合同常適用于承包商提供專利技術和技術服務的項目，目前這種類型的合 同模式在工藝裝置項目執行中已不多見。五、國際工程項目管理的當前流行的新模式項目承包商管理（pmc）及項目一體化管理（ipmt）是當前比較流行的新模式， 主要適用于大型、超大型及多裝置的工程項目的管理，這些項目投資金額一般 均在十幾億美元甚至幾十億美元。相對于傳統的epcm / epc模式來說，pmc/

13、ipmt模式是通過管理各項目裝置的epc, ep+c或epcm總承包商來執行項目。pmc 模式是指業主聘用pmc承包商代其管理項目的所有方面，該模式要求pmc承包商 對整個項目的成本、質量和進度負責，其工作管理的對象通常包括專利商、前 端設計承包商、長周期設備供應商并管理所有工程裝置的總承包商（epc）、工 程設計及采購承包商（ep）和施工承包商。該模式運行過程中業主參與程度很 低，但pmc承包商參與程度很高、人員數量大，由于不容易確定工作范圍，特 別是工作量，一般較多采用實報實銷的費用結算方式。ipmt模式是由業主與項 目管理承包商共同組成。一體化項目組完成整個項目的管理模式。ipmt方式是

14、業主管理模式的一種延伸， 這種管理模式在很大程度上消除和減少了業主對執行項目過程的一些顧慮，但并 未削弱業主對項目執行過程的決策和掌控能力。體化項目管理分為三大類型即由 業主驅動，項目管理承包商支持（簡稱業主驅動型）；由項目管理承包商驅動，業 主支持（簡稱pmc驅動型）及由雙方共同驅動（簡稱共同驅動型）o具體類型的選定 要根據項目實際情況、業主在項目管理和執行方面的能力及參與程度確定。我們 分析一下ipmt / pmc模式的適用范圍，進一步討論業主在什么情況下希望采用 ipmt或pmco ipmt的適用范圍包括：業主希望并有意更多地介入項目執行決策； 工程項目具有很高的復雜性，且業主擁有熟悉工

15、藝技術的專業人員；業主擁有自 己的管理團隊并希望通過項目管理承包商在項目執行過程中的合作進一步培訓 業主的團隊；業主希望并有意全面掌握項目執行各環節的情況和掌控項目的主要 要素。在上述情況下，業主會希望選擇ipmt模式，反之則會希望選擇pmc模式。經 統計分析pmc模式費用通常較ipmt高，但責任比較清晰。較多中東地區的項目業 主更愿采用pmc模式。國內最大的合資項目之一的殼牌南海項目也采用了方式。 目前，國際上越來越多的大型基本建設項目較多采用一體化模式，對項目全壽命 周期集成實施管理，這是由它所具有的眾多優點所決定的。國外實踐證明，相對 于項目管理承包服務（pmc）模式、項目固定價總承包模

16、式（lsepc）、項目總承包管 理模式（epcm）, 一體化項目管理模式（口pmr）在大型工程項目的實施上具有下列 優點：（1）業主和項目管理承包商通過優勢互補、有效組合達到資源及特長的最 優化配置；（2）業主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管 理經驗和技術，同時又不失去對項目的決策權，增強業主對項目的監控能力；（3） 業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精 力放在專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自己本身的核心業務上； 利用項目管理承包商的經驗及體系和管理技術手段，業主可以達到項目定義、設 計、采購、施工 的最優效果，有效降低項目投資；

17、（5）業主可以直接使用管理 承包商先進的項目管理工具、設施，節省進行項目實施的軟硬件系統的一次性投 資：（6）業主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識；（7）業主 僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的分 流問題；（8）有助于有效管理項目實施風險，降低風險投資。盡管ipmt式具有上 述這些優點，但它也像其它模式一樣有下列弱點及局限性。對設計圖紙中出現的 問題，在 同設計單位協調 時，也可作為探討課題進行逐項研究解決。項目管理要有規范化管理的組織保證目管理首先要有一支拿得起、放得下的 管理與專業技術人員隊伍，專業工種、人員配備要齊全，這樣才能做好管理工

18、作 中的每一個環節。管理人員要各負其責，內部要嚴密分工，責任到人，做到分工 不分家。只有分工合作才能形成有力的管理整體。在項目管理的實施過程中， 要始終做到有計劃、有檢查、有總結，管理與技術相結合，理論與實踐相結合。 以規范、標準為尺度，認真執行建筑法和其他強制性條文的有關規定，認 真審核有關計劃，相關方案，進行有效的督促檢查和必要的協調、指導，保證對 管理工作中的每一個環節進行跟蹤和控制，確保整個管理工作的正常運行，真正 體現管理工作的科學性。我們有了項目的組織保證，有了管理工作的規范化、標 準化、科學化，還要有好的服務理念，從每個項目的實際出發，運用先進的管理 技巧、設備和方法，與時俱進，

19、向管理的深度和廣度進軍。對業主提出的問題要 耐心解答，做到以客戶為中心的服務理念。六、項目管理要采用有效的管理方法和手段對管理工作中各重點階段、重點分項和施工中的成員的文化融合；不同的項 目執行體系及工作作風。業主及項目管理承包商應通過加強團隊建設、統一思想、 增強培訓引導、加強交流溝通等措施盡量彌補這些弱點及局限性。體化項目管理 之所以能夠發展成為一種獨特并在國際大型工程項目上較多采用的項目管理模 式，這是由經濟因素和社會因素決定的。它實現了社會資源的最優化配置，最大 可能地實現項目的增值與項目重點工藝，要安排有經驗的技術骨干人員去抓。及 時掌握和了解實施中的各種問題，做到知己知彼，才能在實施運作過程中操作自 如。項目管理的措施、規劃要齊全到位，工作方法要細致有