1、人力資源規劃方案人力資源規劃方案薪酬管理是人力資源部門的一項重要工作，企業在發展過程中薪 酬管理出現的可能性問題不容忽視。1、長期的發展道路中，人力資源基礎性工作嚴重缺陷，薪酬矛 盾越來越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到 阻礙企業進一步發展的地步。2、市場定位偏低。公司的工資水平合理，相比整個市場和同行 業的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬才具備競爭力，才能吸收優 秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人 員嚴重流失，不利于公司內部的穩定。；另一方面也不利于高素質人 才的加入。3、組織結構滯后，崗位不明確，升職加薪不科學。由于缺少科 學、客觀的評價標準，職位界

2、定不清晰，崗位說明流于形式，崗位 不明確導致各人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬體系嚴重失 去平衡，使薪酬矛盾加劇。4、對內部不公平。研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚 于關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人 薪酬的差別，如何使這種差別做到即鼓勵先進又能被大部分人接受 呢?這就要求薪酬必須遵循“公平和公正的基本原則。5、通過加班增加工資收入。毋庸置疑，加班工資在個人總收入 中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的 差異，就會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。薪酬設計管理問題的存在，不是一兩日形成的。前期科學合理， 符合公司當時階段的發展，后期企業

3、在不斷壯大發展，薪酬需根據 實際適當調整，莫待制約影響發展。人力資源規劃案例近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空 缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源 規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司 對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人 員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預 測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管 理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施 行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較

4、復 雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。 例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售 部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應 的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動 方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這 是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預 測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人 員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規到，使 得該層次上人員空缺減少了 50%,跨地區的人員調動也大大減少。 另外，從

5、內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了 50%,并且保 證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得 到了改進。人力資源規劃還使得公司的'招聘、培訓、員工職業生涯 計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定， 還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管 理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行 檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均 要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況； 主要職位空缺及候選人;其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自 然

6、減員；人員調入;人員調岀；內部變動率;招聘人數;勞動力其他來源; 工作中的問題與難點;組織問題及其他方面（如預算情況、職業生涯 考察、方針政策的貫徹執行等）。同時、他們必須指出上述14個方 而與預測（規劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般 能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進 行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與 人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生 意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。企業人力資源規劃的方法程序人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導, 以全而核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組 織對人員的未來供需為切入點，因此，人力資源規劃是HR工作的航 標兼導航儀。航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地， 同時需要一個有效的導航系統以確保它航行在正確的路線之上。人 力資源管理也一樣，需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規劃的特點人力資源規劃是一個對企業人員流