1、人力資源知識） 培養管理者 HR 不可推卸的責任 培養管理者 :HR 不可推卸的責任 管理已經變得日益復雜。由于技術快速變遷，至少于美國，日常競爭已經變得愈來愈重要， 也愈來愈緊迫，因此今天的管理者必須有能力處理許多新“關系”和政府的關系、和供 應商及客戶的關系、和員工或工會的關系 - 凡此種種，均需要更優秀的管理者。 今天的企業也需要更多的管理者。 工業社會的本質就是理論知識、 組織能力以及領導能力 （簡 單的說，就是管理能力）逐漸取代了手工技藝。事實上，美國是首先面臨這種困擾的社會， 基本已經問題不再是我們的社會能夠容許多少受過教育的人不必再為養家糊口而操勞，而 是：我們的社會發展能夠容忍

2、得起多少沒有受過教育的人？ 培養管理者也是企業必須對社會承擔的責任如果企業不自發盡義務， 社會將迫使他們采 取行動。因為企業的延續性，尤其是大企業的延續性，是非常重要的事情。社會不能容忍企 業主管由于找不到足以勝任的接班人，而使這種創造財富的資源蒙受損害。我們的公民愈來 愈期待企業能夠實現社會的基本信念和承諾，尤其是對“機會均等”的承諾。從這個角度而 言，培養管理者不過是技術名詞而已，代表了我們實現基本社會信念和政治傳統的手段。現代工業社會中的公民逐漸寄望于工作中滿足創造的欲望，且發揮本性，希望工作能超越經 濟需求，滿足個人的自尊和自豪。因此，培養管理者只是企業管理層善盡社會義務的另壹種 方式

3、，如此壹來，工作和工業發展的意義不只是謀生工具而已。企業通過提供挑戰和機會， 讓每位管理者將潛能發揮得淋漓盡致，企業借此履行了對社會的義務，把工作變成壹種“生 活方式”。過去幾年中，培養管理者之所以突然成為美國企業關注的焦點，正是因為見到了這些需求所 致。 15 年前，我剛對這個議題發生興趣時，我發現只有壹家公司注意到這個問題那就 是西爾斯公司。今天進行中的培養管理者計劃能夠說數以百計，幾乎每家大公司均有類似的 計劃，甚至愈來愈多小公司也于發展自己的培養管理者計劃。這些方式不是培養管理者 培養管理者不能只是“升遷計劃”，只針對“能夠獲得升遷的員工”來規劃，希望為高層管 理職位找到接替的“后備人

4、選”。因為“后備人選”這個名詞本身隱含的意義是：管理者的 工作和公司的組織結構仍然維持不變，因此公司只是找人來接替現有主管的職務。然而我們 能夠確定的是，就和過去壹樣，未來的工作要求和組織結構也將不斷改變。所以我們需要培 養能夠因應明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務的人。通用電氣公司總裁科迪納就曾經清楚指出：“如果我們不得不完全依賴傳統方式來提高生產 力，我會認為這個目標 （不到十年內， 要將通用電氣公司的生產力提高 50 ）只是壹廂情愿 的想法。我們的實驗室和工廠將繼續找到法子，以花費更少的時間、努力和成本，生產出更 多更好的產品，可是我們不能期望物理學承擔所有的重責大任。“美國產

5、業界逐漸了解， 今天我們擁有大好機會， 能夠設法充分開發人力資源 - 尤其是培養企 業主管。無論目前或未來，由于技術于不斷進步，管理也日趨復雜，因此培養管理者不但有 其必要性，其中也蘊藏了大好機會。熟悉這個領域的人相信，通過更完善的管理，通用電氣 公司有機會于未來十年提升 50 的生產力。” 為最高主管尋找后備人員的做法忽略了壹個事實早于壹個人被提升到高層管理職位之 前，這個最重要的決策就早已制定完成了。今天的低層主管將于明天擔任高層主管。等到我 們必須找人來接掌大廠廠長或銷售部門主管時， 我們能夠選擇的人選已經局限于三、 四個人。 當我們指派員工擔任總領班、部門主管、地區銷售經理或稽核人員時

6、，我們已經做了攸關未 來的關鍵決定。于做這些決定時，典型的后備人選其實沒有什么幫助。總而言之，所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論。我仍沒有見過任何方 法能夠預測壹個人的長期發展。即使我們能預測壹個人的成長，我們仍然沒有權利扮演上帝 的角色。無論這些方法是多么“科學”，最多仍然只能有六七成的準確度，沒有人有權根據 幾率來安排別人的生涯發展。 更重要的是，這種“可提拔的人選”的觀念所重視的人才只占全部的十分之壹，充其量也只 占五分之壹，卻把其余的十分之九棄之不顧。可是，最需要培養管理者計劃的卻不是這些后 備人選或公司想提拔的人才，而是仍沒有優秀到能步步高升，但卻也沒有糟到需要被解雇

7、的 員工。這類員工于企業中占了多數，而且他們也承擔了大量實際的企業管理工作。他們大多 數于十年后仍然會堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以因應未來工作的要求，否則無 論公司提拔的人才是多么優秀、經過多么慎重的篩選和培養，整個管理團隊仍然有所不足。 無論培養雀屏中選的少數人才能帶來多大的好處，遭到忽略的多數人扭曲和憤慨的心態均將 抵消掉這些效果。無論企業多么謹慎地篩選他們想提拔的人才，就因為他們做了選擇，于眾 多管理者眼中，整個選才制度仍然獨裁專斷，偏袒徇私。這些原則用來培養管理者 因此，培養未來主管的第壹個原則是必須培養所有的管理者。我們花了大量的時間和金錢， 只為了提高發電機 5 的效率，

8、可是可能不必花那么多的時間和金錢，就能將管理者績效提 高 5 ，而且所激發出來的能量仍會大得多。第二個原則是， 培養管理者必須是動態的活動， 絕不能只把目標放于取代當下 - 取代今天的主 管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放于明天的需求上。我們要問，我們需要 什么樣的組織來達到明天的目標？因此會需要什么樣的管理職務？為了能因應明天的需求， 管理者必須具備哪些條件？他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力？ 因此，今天通行的許多培養管理者的工具均已經不再適用，不但后備人選的方式有所不足， 大多數公司最喜歡采用的工具“工作輪調”，也已經不敷應用了。壹般而言，工作輪調 不外乎倆種形式。

9、 公司把某個部門的專才調到另外壹個部門壹段時間通常壹個接著壹個 輪調到不同的部門。或是公司有感于員工對于其他部門了解不夠深入，無法執行管理工作， 因此安排他從工作中接受特殊訓練。有壹家大型制造商不久以前宣布：“名列升遷名單的員 工將被輪調到他們不熟悉的部門，于每個指派的職位上工作六個月至倆年的時間。” 可是，企業需要的不是對會計壹知半解的工程師，而是能夠管理企業的工程師。壹個人不會 因為多增加幾項專業，就變成通才，只有視企業為整體，才能提升壹個人的視野。員工于短 短六個月內，究竟能對營銷或工程等龐大的領域了解多少？或許懂得壹些名詞罷了。從壹門 好的營銷課程或壹份好的書單中，他能學到的可能仍更多

10、。整個培訓工作的觀念均違背了既 有的規則和經驗。我們絕對不應該給員工壹份非實際工作的工作、不要求績效的工作。 總而言之，培養管理者計劃必須包括企業所有的管理者，把目標放于激勵每個人的成長和自 我發展上；強調績效，而不是承諾，強調明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態而重 質的，而不是根據機械化的輪調而進行的靜態的人事更迭。培養明日的主管事實上就意味著 把今天的主管培養成更重要、更優秀的管理者。這些方向指引培養管理者 由于培育明日主管的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它見成特殊活動，其績效取決于 管理管理者的所有要素：工作的安排，和上司和下屬的關系，組織的精神，以及組織結構。 舉例來說，于欺

11、弱怕強的組織中，于選擇管理人才時不重視品格的組織中，即使有再多特殊 的培養活動，均不足以培養出未來的管理者。同樣的，于中央集權的組織里，再多特殊的培 養活動均不足以培養出未來的管理者，只會制造出未來的專家。反之，真正的分權化管理不 需要額外增加任何培養活動，就能培養、訓練且檢驗出未來的管理者。培養未來主管的工作非常重要，不能只把它當成副產品。當然，于大型組織中，特殊的培養 活動只是輔助工具，但卻是非常必要的輔助工具。至少這些活動能夠凸顯公司對于這個問題 的重視，因此也激勵管理者協助屬下開發自己的潛能。其實真正重要的是自我發展，世上最荒謬的事情莫過于由企業壹肩扛下發展員工的責任。真 正應該承擔這

12、個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好主管。沒有任何企業有能 力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這么做不可是大家長式的不當干預，也展現了愚 蠢的虛榮心理。可是，每位企業主管均有機會鼓勵或抑制、引導或誤導個人的自我發展。企業應該特別指派 管理者負責協助所有和他共事的同仁好好凝聚和運用自我發展的努力。每家公司也應該有系 統地提供管理者自我發展的挑戰。首先，每位管理者應該徹底思考部屬各自具備什么能力。當然，思考這個問題時應該以前面 提過的系統化績效評估為基礎。分析完部屬的能力后，接著應該問倆個問題：我們有沒有把 這個人放于能對公司產生最大貢獻的位子上？他仍需要哪方面的學習，以及克服哪些弱

13、點， 才能充分發揮長處和能力？這倆個問題的答案決定了公司應該采取哪些行動來激發他的潛力，可能把他調去其他工作崗 位，可能讓他接受某個科目或管理原則的正式教育，可能指派他解決某個具體問題，研究新 政策提案或資本投資計劃。尤其于大企業中，總是不乏這類機會（假如公司不準“幕僚”擔 當管理職務的話） 。公司不應該因人設事。不過于小公司中，當員工的工作范圍改變時，往往也同時滿足了個人 發展的需求。而大企業經常有職位空缺，當出現了合適的工作機會時，應該根據針對個別主 管發展需求的分析來填補空缺。當然，這是生死攸關的重要決定，因此于人事命令生效前， 應該由上級主管審慎評估，而且也應該給當事人充分參和的機會。

14、接下來再通過“管理者人力規劃”，依照未來管理職位的要求和需求，檢討公司于培養管理 者方面的努力是否足夠。管理者人力規劃先從分析公司未來的需求和目標著手換句話說， 未來公司的事業將呈現 何種面貌，因為這將決定公司未來的組織結構、有哪些工作，以及工作要求為何。短期的管 理者人力規劃只見未來倆年其實就是升遷計劃。可是真正重要的計劃是長程規劃考慮的是五年、十年之后的管理者人力。因為于這個計劃中，無論是公司目標、組織結 構、主管的年齡結構，均必須加以考慮，而公司也據此擬訂培養管理者的方向。 于長期計劃中，管理層千萬不要忘了，他們的本意絕對不是于任期屆滿時結束營業。換句話 說，單單找到適當人選，因應未來五

15、年的需求仍不夠。未來五年的作為究竟能產生多大的成 效要到十年或十五年后才會顯現，可是當下和未來幾年的作為很可能決定了公司能否繼續生 存。今天，我們不須再爭辯培養管理者是否只是大公司于景氣好時才負擔得起的奢侈品。大多數 的大公司，以及許多小公司均很清楚，培養管理者就好像研究實驗室壹樣，不再是奢侈品。 今天甚至不再需要像過去壹樣，擔心公司會培養太多優秀人才。大多數高層主管均發現，優 秀人才愈來愈供不應求，即使是非常成功的主管培養計劃，培養人才的速度均遠遠趕不上需 求增加的速度。 （聰明的企業家均知道，被稱為“培養總裁的搖籃”永遠不會對公司有什么 壞處。相反的，公司對優秀人才的吸引力直接和它能不能為自己和其他公司培育成功人才的 聲譽有關。）培養管理者已經變成非做不可的工作，因為現代企業已經成為社會的基本機構。于任何重要 機構中（不管