1、企業人力資源管理企業人力資源管理李蕾李蕾 副教授副教授中央黨校經濟學部中央黨校經濟學部現代企業管理研究第六講現代企業管理研究第六講討論內容安排討論內容安排人力資源管理的戰略意義人力資源管理的戰略意義人力資源管理過程人力資源管理過程人員招聘人員招聘人員培訓人員培訓績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理第一部分：第一部分：人力資源管理的戰略意義人力資源管理的戰略意義杰克杰克韋爾奇之問韋爾奇之問在新經濟時代競爭優勢的源泉在新經濟時代競爭優勢的源泉貨幣資本貨幣資本智力資本智力資本在不斷變化、全球性的、技術在不斷變化、全球性的、技術更新加速的經營環境中，尋找更新加速的經營環境中，尋找和留住人才成為競爭優勢的源

2、和留住人才成為競爭優勢的源泉所在。泉所在。120萬？萬？“蘋果教父蘋果教父”喬布斯喬布斯1976，創立蘋果，創立蘋果產品：產品：apple ii、macintosh、激光、激光打印機、打印機、next工作工作站、數字動畫電影、站、數字動畫電影、imac、ipod、iphone、ipad。 三星為什么成功？三星為什么成功？一位天才可以養活數百一位天才可以養活數百萬人。在即將到來的時萬人。在即將到來的時代，創造力將成為商業代，創造力將成為商業成功的最重要動力，我成功的最重要動力，我們需要雇傭最優秀的人們需要雇傭最優秀的人才。一位天才的經濟價才。一位天才的經濟價值超過值超過10億美元。億美元。美國專

3、利局授權專利前美國專利局授權專利前20名企業（名企業（2007）三星排在第二位！三星排在第二位！蘋果沒上榜！蘋果沒上榜！美國專利局授權專利前美國專利局授權專利前20名企業（名企業（2013）三星仍然排在第二位！三星仍然排在第二位！蘋果在第十三位！蘋果在第十三位！從人事管理到人力資源管理從人事管理到人力資源管理以事為中心視人力為成本控制式管理以人為中心視人力為資源開發式管理人力資源管理的三個層次人力資源管理的三個層次戰略層次：政策、資源分配戰略層次：政策、資源分配職能層次：選人、用人、留人職能層次：選人、用人、留人事務層次：人力資源信息處理事務層次：人力資源信息處理案例：西門子公司案例：西門子公

4、司西門子公司的人力資源管理體系西門子公司的人力資源管理體系分為三個層次分為三個層次全球層次：企業文化和高層領導培養全球層次：企業文化和高層領導培養地區層次：各地區公司的人員管理地區層次：各地區公司的人員管理事務層次：事務層次：10個標準化工作流程個標準化工作流程人力資源管理工作的分工協調人力資源管理工作的分工協調一把手：戰略層次工作一把手：戰略層次工作直線部門管理者：職能層次工作直線部門管理者：職能層次工作的實際操作者的實際操作者人力資源部門管理者：職能層次人力資源部門管理者：職能層次工作的導師、參謀、助理；事務工作的導師、參謀、助理；事務層次工作的承擔者層次工作的承擔者第二部分：第二部分：人

5、力資源管理過程人力資源管理過程第一步：人員吸引第一步：人員吸引人力資源規劃人員選拔解聘招聘符合崗位要求的合格員工第二步：人員使用第二步：人員使用上崗引導在崗培訓能夠不斷適應崗位要求的 能干員工第三步：人員激勵第三步：人員激勵績效管理薪酬管理能夠長期保持高績效的 卓越員工職業生涯管理第三部分：人員招聘第三部分：人員招聘籌劃：組建機構與制定方案籌劃：組建機構與制定方案招募：選擇合適的招募途徑招募：選擇合適的招募途徑甑選：背景審查與面談（測試）甑選：背景審查與面談（測試）錄用：簽訂合同與規定試用期錄用：簽訂合同與規定試用期 1.招聘的工作流程招聘的工作流程吸引人才的吸引人才的10項因素項因素1組織發

6、展前景6組織所在行業2個人發展機會7組織文化3組織社會聲譽8組織盈利水平4薪酬的競爭力9組織管理水平5福利待遇水平10地理位置杰克杰克韋爾奇如何選人韋爾奇如何選人三個考驗：三個考驗：正直正直智慧智慧成熟成熟“4e(和和1p）”計劃計劃energy：積極向上的活力積極向上的活力energize：激勵別人的能力激勵別人的能力edge：決斷力決斷力execute：執行力執行力passion：工作激情工作激情選拔高層領導的關鍵因素選拔高層領導的關鍵因素真誠真誠（自信、信念堅定）（自信、信念堅定）對變化來臨的敏感性對變化來臨的敏感性愛才愛才（希望周圍的人比自己更優（希望周圍的人比自己更優秀）秀）堅韌的彈

7、性堅韌的彈性（從失敗中吸取教訓，（從失敗中吸取教訓，并重新振作起來）并重新振作起來）聯想集團的人才討論聯想集團的人才討論有才干認同企業文化有才干不認同企業文化沒有才干認同企業文化沒有才干不認同企業文化三位一體的選人原則三位一體的選人原則 組織層面：按照組織發展戰略招人組織層面：按照組織發展戰略招人 職位層面：按照職位工作要求選人職位層面：按照職位工作要求選人 個人層面：按照個人特性配置人個人層面：按照個人特性配置人第四部分：人員培訓第四部分：人員培訓培訓什么？培訓什么？態度？態度？技能？技能？知識？知識？能夠產生績效的改變能夠產生績效的改變京東的京東的“互聯網思維互聯網思維”培訓培訓如何低成本

8、高效地如何低成本高效地培訓培訓8萬人？其中萬人？其中80%是藍領工人？是藍領工人？痛點痛點尖叫點尖叫點引爆點引爆點第五部分：績效管理第五部分：績效管理績效管理的目的績效管理的目的績效管理是以績效目標設定、績績效管理是以績效目標設定、績效結果評估、績效激勵為工作內效結果評估、績效激勵為工作內容的系統性工作，其目的是改善容的系統性工作，其目的是改善員工績效，實現企業戰略目標。員工績效，實現企業戰略目標?？冃Ч芾磉^程績效管理過程設定績效目標設定績效目標督導績效方案實施督導績效方案實施績效考核和評估績效考核和評估改進績效措施改進績效措施績效指標設計的績效指標設計的smart法法 具體化具體化 （s s

9、pecificpecific） 可測量可測量 （mmeasurableeasurable） 可達到可達到 （a achievablechievable） 結果導向（結果導向（r results orientedesults oriented） 時限性時限性 （t time boundime bound）第六部分：薪酬管理第六部分：薪酬管理薪酬的功能薪酬的功能吸引并留住優秀員工，吸引并留住優秀員工，激勵激勵員工員工的工作積極性，提高組織和員工的工作積極性，提高組織和員工的的績效績效，實現組織的發展目標，實現組織的發展目標績效、制度、激勵的邏輯關系績效、制度、激勵的邏輯關系績效績效人的因素人的因素

10、制度因素制度因素人的素質人的素質人的行為人的行為制度激勵性制度激勵性制度科學性制度科學性公平與薪酬激勵公平與薪酬激勵亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論 自己的獲得自己的獲得 參照者的獲得參照者的獲得 自己的投入自己的投入 參照者的投入參照者的投入小于情況下可能的反應小于情況下可能的反應 （1）減少投入；（）減少投入；（2）試圖增加獲得；）試圖增加獲得； （3）改變對自己的認知；（）改變對自己的認知；（4）改變對）改變對參照者的認知；參照者的認知； （5）重新選擇參照者；（）重新選擇參照者；（6）離開工作）離開工作職位或組織。職位或組織。 典型的反應模式：（典型的反應模式：（1）或（）或（6）外部公平問題外部公平問題薪酬水平的比較：薪酬水平的比較：中外比較中外比較 行業比較行業比較 地區比較地區比