1、山東省路橋集團有限公司改制與管理模式設計咨詢項目人力資源診斷報告書2003年5月23日21 / 23文檔可自由編輯打印目錄1.人力資源綜合分析11.1人員組成描述及分析11.2人員變動描述及分析51.3人力資源管理問題綜述62.人力資源管理職能診斷72.1規劃與招聘診斷82.2培訓與發展診斷92.3薪酬診斷112.4考核激勵診斷123.人力資源管理問題的總結及建議153.1問題總結153.2人力資源管理建議16附圖一（招聘流程圖）17附圖二（培訓流程圖）18附圖三（機關考核流程圖）19附圖四（分公司經理考核流程圖）20山東省路橋集團有限公司人力資源診斷報告人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人

2、員變動描述與分析問題綜述1.人力資源綜合分析1.1人員組成描述及分析山東省路橋集團有限公司現有員工1623人，其中中層以上管理人員112人。具體組成情況如以下圖表所示。n 全體員工年齡結構組成(表1、圖1） 表1全體員工年齡結構合計30歲以下3035歲3540歲4045歲4550歲50歲以上人數7093081331571361801623 圖1從公司整體來看，全體員工中40歲以下的1150人，占總人數的71%，30歲以下的709人，占總人數的44%，50歲以上的180人，占總人數的11%，年齡搭配比較合理，并且非常富有活力，適于公司長遠發展。n 全體員工學歷結構組成(表2、圖2）表2全體員工學

3、歷結構合計研究生雙學士大學大專中專技校高中初中其它人數42633651791412534181623圖2全公司大專學歷以上的員工有632人，占總人數的39%，其中在前方單位的大專學歷以上的員工有466人，占前方單位員工1156人的40%，整體學歷水平較低，但在本行業這個比例水平具有一定的優勢，并且公司每年都在招聘一定數量的大中專畢業生，整體學歷水平的上升趨勢比較明顯。n 全體員工職稱結構組成(表3、圖3）表3全體員工職稱結構合計高級中級初級其它人數582375887401623圖3全公司具有初級以上職稱的員工有883名，占到總人數的54%，具有中高級職稱的員工295人，占總人數的19%，整體的

4、專業技能較高。另外，公司中具有一級、二級、三級、四級項目經理資質的人數分別為67人、52人、13人、3人，具有較強的競爭實力，但資質級別從高到低的人數逐漸減少，不利于培養新的具有高級資質的項目經理。n 中高層管理者年齡結構組成(表4、圖4）表4中高層管理者年齡結構合計30歲以下3035歲3540歲4045歲4550歲50歲以上人數73236141211112圖4在企業中高層領導中，40歲以下的有75人，比例為66%，50歲以上的11人（其中6人為高層領導），所占比例為10%，以老帶新，年齡搭配合理，年輕的管理者有較好的發展空間。n 中高層管理者學歷結構組成（表5、圖5）表5中高層管理者學歷結構

5、合計研究生雙學士大學大專中專技校高中初中其它人數3484610500112圖5公司中高層管理者的學歷水平比較高，大專以上學歷的有97人，占總數的84%，但幾乎全部（109人）是技術專業背景，沒有系統地學習過科學的管理理論，不利于全面發揮管理的各項職能。n 中高層管理者職務結構組成(表6、圖6）表6中高層管理者職務結構合計高層中層正職中層副職人數103171112圖6公司高層、中層、中層副職的比例為1：3：7，從管理幅度的角度來看，這個比例偏小，高層領導數量偏多。人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動描述與分析問題綜述公司總部的職能部門在人員配置上也存在一定問題，主要體現在兩方面：第一、職

6、能部門共85人，數量較多，個別部門有人浮于事的現象，主要原因是人多事少；第二、有的部門人員不足，難以發揮其應有的職能。比如：人事處只有3人，但對于本公司這樣的規模，如要真正發揮人力資源管理的各項功能，3人則遠遠不夠。此外，公司的內退員工較多（全公司現有內退職工153名），每名內退員工每年的費用將近25000元，增加了公司和各下屬單位的負擔。1.2人員變動描述及分析從2000年到2002年公司人員變動情況如表7所示：表720002002年度人員變動情況年度年未人數引進流失晉升降級增加數大中專畢業生調入復轉軍人招工減少數退休辭職或解除勞動合同死亡大學大專中專大學大專中專大學大專中專20001610

7、7745146003814422982365200115703131243041478431842155320021625111275372295644221532251平均73252661452（以上數據均來自于人事處）通過上表可以看出：近三年，公司平均每年新進員工為73人，其中大中專畢業生為57人，所占比例為78%，這有助于提高公司整體的文化水平，增加公司的活力，但因為公司在用人上沒有整體規劃和長遠考慮，只是按照各分公司現實工作的需要進行招聘，導致了每年招聘人數變動幅度較大。公司平均每年招入的大中專畢業生遠遠高于離開的具有相同學歷的人員（如圖7所示），使公司整體學歷水平保持上升的勢頭，但離

8、開的21人中，有14人具有本科學歷，并且都積累了一定的工作經驗，他們的離開對公司來說是很大的損失，也說明公司在高學歷人才的管理上存在一定問題。此外，公司內部的晉升和降級都是因為組織結構的變化和實際工作的需要，并沒有把晉升和降級作為激勵手段，這也是公司人力資源管理存在的問題之一。圖7人力資源綜合分析人員組成描述與分析 人員變動描述與分析問題綜述1.3人力資源管理問題綜述1.3.1觀念和認識上存在問題公司在觀念和認識上有以下兩方面的問題：第一，人力資源工作定位不高，主要原因是公司領導對人力資源工作的重要性認識不夠充分，給予的支持不夠，導致了人力資源管理難以完成其應有的戰略職能。人力資源部門應與生產

9、部門一樣，講究投入和產出，生產的產品就是合格的人才、人與事的匹配（如圖8所示），追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統一，還包括近期效益和遠期效益的統一；第二，人事處沒有將工作分析、招聘管理、培訓管理和員工個人發展規劃等職能作為重要職能來抓，下屬單位對人事處工作的配合也不夠，這些都嚴重妨礙了人力資源工作的系統開展。圖8人力資源的戰略職能：人員、職務招聘、培訓、開發、考核、激勵人才、人與事匹配投入生產產出1.3.2人力資源管理職能不完善主要體現在以下兩方面：第一，公司缺乏統一的、與企業發展戰略相匹配的人力資源管理體系，受傳統體制的影響，人力資源部門仍叫“人事處”。人事處現有3人，大部分精

10、力放在了職稱評定、勞動合同管理、薪酬核算等行政事務性工作上，工作很被動，制約了人力資源管理各項職能的全面發揮，無法調動員工的積極性、主動性和創造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。第二，人事處職員均非人力資源管理專業畢業，只是在工作過程中做過少量不同層次的進修，他們不完全具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有全面掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的培訓和開發、勞動關系改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解。1.3.3人力資源配置機制與市場經濟體制不適應主要體現在兩個層面上：第一、管理者層面。公司管理者沒有按市場運行規則配置，主要經營管理者都是由上級主管

11、部門直接聘用的，沒有明確的用人標準。第二、職工層面。模糊的職工“主人翁地位”使公司喪失了“用人自主權”。公司經營管理者管理職能的發揮受到“職工主人翁地位和作用”的制約，特別是在可能觸及到某些職工利益的情況下尤其如此。“冗員”、“人浮于事”等問題因沒有切實可行的人員退出機制而無法得到解決。設立“人力資源中心”的計劃有可能在一定程度上解決這個問題，但由于各種原因，這項計劃沒能執行。此外，由于當前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，公司還要承擔一部分社會功能，要比私有企業承擔更多的社會責任，受到更多一些的政策限制，這也在某種程度上限制了公司的用人自主權。規劃與招聘診斷培訓與發展診斷薪酬診斷考核激

12、勵診斷人力資源管理職能診斷2.人力資源管理職能診斷2.1規劃與招聘診斷2.1.1人力資源總體規劃分析公司缺乏科學的人力資源規劃。受傳統體制下工作思路和工作方法的影響，公司高層領導和人力資源管理人員對企業人力資源規劃的重要性認識不足，缺乏對人員需求的長遠考慮，對本企業未來人力資源需求情況不能做到心中有數。在對外招聘上基本上是按照下屬單位的請求，要什么人就招什么人，而下屬單位則只是根據當前工作和短期發展的需要來確定招聘需求，沒有考慮公司的整體發展，這樣就造成了在集團公司的層面上缺少必要的人才儲備。各下屬分公司之間的人員調配基本上是由各分公司領導自己完成的，缺乏全公司的整體規劃。人力資源規劃的不足也

13、源于公司整體規劃的不足，公司的總體經營計劃和人力資源需求與供給計劃的具體情況如表8所示。公司目前的人力資源管理與其發展戰略的結合還處于“行政事務性結合”階段（如表9所示），具體表現為公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、職稱評定、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算等事務，人力資源對戰略的影響以及和戰略的聯系都不明顯。表8總體經營計劃人員需求計劃人員供給計劃² 公司總體經營計劃缺乏長期規劃² 沒有長期的人員需求計劃² 分公司在業務需要時向總公司提出用人要求² 總公司對分公司的人員需求計劃沒有詳細分析² 人事處對人才市場了解不足，人才來源渠道比

14、較單一² 經常性的臨時調用表9人力資源管理類型特點行政事務性結合人力資源管理限于日常事務單向結合人力資源管理根據戰略規劃要求來實現功能雙向結合人力資源管理對企業戰略制定有明顯影響作用一體化結合人力資源管理成為戰略規劃的一個部分，時刻隨戰略調整而調整2.1.2工作分析方面的不足及帶來的問題對于各項人力資源管理職能所需要的基礎工作工作分析（如圖9所示），公司目前做的很不到位。公司沒有科學、合理的職務說明書，對各崗位的職責和要求只進行了簡單的統計，沒有明確的說明，各崗位人員基本上是按照自己、或直接上級對本崗位的理解進行工作，造成崗位職責不明確、不科學，有時會出現具體工作沒人負責的現象。由于

15、沒有職務說明書，人員的安排和使用主要憑經驗，隨意性較大，這也對考查人員是否與崗位相匹配帶來了一定難度。另外，工作分析的不足使得一些關鍵崗位的人手不足，這成為了制約公司發展一大障礙，比如經營開發處每年要做100多份標書，但人員不足，經常要借調分公司的人來協助完成，使經營開發處的工作無法系統地開展，影響了集團公司全方位的市場開發。人力資源戰略招聘培訓薪酬考核工作分析圖92.1.3外部招聘和內部人員任用分析公司外部招聘的渠道比較單一，絕大多數是應屆大中專畢業生（招聘流程如附圖一所示），只有1999年進行過一次公開對外招聘，沒有充分利用社會上廣大的人才市場。公司還缺乏一套健全的招聘、面試程序和科學的考

16、評、測試標準。在內部人員任用方面：分公司的正職和職能部門的正副職由總公司直接聘用，分公司的副職由下屬公司經理報批，總公司批準，缺乏競爭機制，而且沒有明確的任職標準。后方單位經理雖然實行了競爭上崗，但并沒有徹底的執行，具體表現為三年任期期滿后繼續留任，失去了“競爭上崗”的真正意義，也使更優秀的人才得不到施展才華的機會。規劃與招聘診斷培訓與發展診斷薪酬診斷考核激勵診斷人力資源管理職能診斷2.2培訓與發展診斷2.2.1培訓制度分析山東省交通工程總公司職工教育培訓管理辦法(試行) 對公司的培訓工作做了框架性的規劃，但內容不夠詳細，沒有具體說明公司的培訓內容（比如職前培訓、崗位技能培訓、員工態度培訓、管

17、理技能培訓等）和方法（比如課堂培訓、案例研究、現場學習、模擬練習等）。另外，公司實施培訓的目的也不夠科學，只是強調員工素質和技能的提高，而更重要的應該是滿足公司長遠發展和員工個人長遠發展的需要。2.2.2培訓執行情況分析培訓是創建高技能員工隊伍的重要手段之一，其應具備的主要功能如圖10所示，而培訓在本公司只是發揮了“滿足企業當前業務需求”的功能。公司在培訓方面缺乏整體規劃和長遠考慮，目前所做的培訓主要有：項目經理培訓、內審員培訓、實驗員培訓、預算員培訓、安全員培訓和辦公室文秘培訓（培訓流程如附圖二所示），并且所有培訓采用的都是單一的課堂學習的形式，主要目是為了提高部分崗位從業人員的專業技能，獲

18、得上崗資格。公司缺乏不同職務所需的系統培訓，以及對企業所缺乏的某種能力比如管理技能的專項培訓。此外，公司所做的培訓都是由政府或行業相關部門組織的，公司只是被動地安排人員參加，沒有根據自身的需要主動組織培訓。公司能夠參加培訓的人員主要就是以上所提及個別崗位的從業人員，而其他人員沒有接受培訓的機會。培訓的不足使公司不能整體提升員工的知識和技能，更不能滿足公司戰略發展的需要。公司唯一自行組織并堅持的培訓是新招大中專畢業生的入職培訓，培訓時間為一周，培訓主要內容為公司企業文化、公司組織結構、人事制度等。公司沒有充分利用所提取的教育基金，每年在培訓上的投入不到10萬元，無法實現培訓應有的作用。圖10培訓

19、作為人力資源管理的重要功能在山東省路橋集團有限公司未能得到充分發揮滿足員工的自我發展需求滿足企業當前的業務需求滿足企業未來的發展需求創建高技能的員工隊伍培訓功能培訓目標2.2.3員工個人發展與公司長遠發展的分析公司缺乏對員工能力的開發和個人發展的指導，令優秀的員工沒有明確的發展目標，他們工作動力主要來源于自身的發展目標和責任感。在決定晉升方面，公司只是根據組織現行工作的需要，對個人性格、特征、特長以及職位的特點沒有進行科學分析，主觀因素大，這樣對公司和個人的發展都不利。由于缺乏對個人職業生涯的規劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協調一致。公司應該將人力資源規劃、工作分析、招聘、培訓、員工個人

20、職業規劃和公司長遠發展有機地結合起來（如圖11所示），這樣才能系統、全面地執行以上幾項人力資源管理的職能，并使各項職能充分發揮作用。圖11規劃與招聘診斷培訓與發展診斷薪酬診斷考核激勵診斷人力資源管理職能診斷2.3薪酬診斷2.3.1薪酬制度分析公司現行薪酬福利體系的構成為崗位工資、技能工資、年功工資、輔助工資和績效工資五部分。崗位分為管理人員崗位和技術工人崗位兩大類，共20個級別，公司沒有對各崗位的價值進行科學的評價，缺乏確定崗位工資標準的基礎，另外公司崗位工資的基數過小（總經理的崗位工資最高，僅為456元），這兩項因素導致了崗位工資的差距相對較小，沒能充分體現崗位價值的不同。技能工資是根據職稱

21、、學歷等因素確定的，公司缺乏對工作技術和實際能力的考核，而且技能工資確定后一般不再調整，不能真正反映員工實際工作技能的提高。年功工資按工齡計算每年增加1元錢。輔助工資包括各種津貼補助和福利待遇，按照國家和當地政府的有關規定發放。績效工資指獎金和年終兌現獎，由于考核執行的不利，這部分工資沒有真正反映員工實際的工作績效。總之，公司的薪酬福利制度沒有真正體現“按勞分配”的原則，還存在“大鍋飯”性質，激勵作用不明顯。公司現存的薪酬模式屬于高穩定模式（如表10所示）。表10薪酬模式特點高彈性模式² 薪酬主要是根據員工近期的績效來決定。在不同時期，薪酬起伏大。² 一般情況下，獎金在薪酬

22、中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。² 激勵性較強，但員工缺乏安全感。高穩定模式² 薪酬主要取決于年資和公司的經營狀況，與員工個人的績效關系不太大。個人收入相對穩定。² 獎金主要根據公司經營狀況按比例或者平均發放。² 有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。折衷模式² 既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。² 這是一種理想的模式，它需要根據公司的生產經營目標和企業的工作特點以及收益狀況，合理搭配2.3.2薪酬水平分析公司平均年工資水平為22500元，遠

23、遠高于濟南市的年平均工資12000元，但與同行業的其它公司相比，工資水平相對較低。在公司內部，員工對薪酬水平的不公平感主要源自于內部橫向和縱向的比較，工資高的員工認為：自己的貢獻很大，工資卻只比別人多一點點，而工資低的員工則認為：工作都差不多，自己拿的工資卻比別人少。產生這種不公平感的根本原因是：公司沒有科學的職務說明書，缺乏衡量工作業績的標準，使員工不能正確認識自己貢獻的大小，從而高估了自己所做的工作。規劃與招聘診斷培訓與發展診斷薪酬診斷考核激勵診斷人力資源管理職能診斷2.4考核激勵診斷2.4.1考核制度分析公司對機關人員和各下屬單位及項目經理實施的考核方法及缺點如表11所示：表11考核對象

24、考核方法實施的不足之處集團公司機關人員360度評分法實施不恰當分公司、后方單位及項目經理財務指標、黨務指標、安全指標、計劃生育指標考核部分考核指標不易確定公司針對機關人員的考核工資發放的辦法內容比較詳細，其實質就是360度評分法。辦法規定所有員工從思想素質、業務能力、工作態度、廉潔奉公、工作成績（工作成績不適于用360度打分法）幾個不同的角度對其他員工進行打分，然后加權（領導、中層、一般員工的權重分別為40%、30%、30%）平均算出最終結果，再除以90得出修正系數，用于計算獎金的發放數目。應該注意的是：這種方法的考評者應是相互聯系的上級、同級、下級和服務對象（如圖12所示），而不應該是公司機

25、關的所有人員，因為有些職能部門之間的橫向聯系很少，互不了解對方的具體工作，所以評分結果并不一定能反映被考評者的實際情況；此外，傳統國有企業人際關系復雜，非正式組織普遍存在，因此打分結果容易喪失客觀性，且容易促使非正式組織間的矛盾進一步激化。對下屬單位經理及項目經理采用財務指標考核是比較科學、實用的方法，而且財務工作目標合同書的條款也很詳細，但公司缺乏一套有效的成本分析模型和成本核算體系，加上行業及企業業務本身的性質和特點，使得公司目前難以事先科學、合理地確定某些關鍵考核指標，以至于影響了考核結果的執行，比如：各個項目的條件不同，有的利潤高、有的利潤低，并且在項目施工過程中變數很多，相同的工作量

26、很難實現相同的利潤，因此很難在項目前確定合理的利潤考核指標。公司對下屬單位的考核指標還有黨務指標（對書記）、安全指標和計劃生育指標，并對這些指標的考核結果加以一定的獎勵或懲罰。考評相關聯上級被考評者相關聯下級相關聯同級服務對象圖12考評考評考評2.4.2考核的實施及效果公司機關切實地執行了360度評分法（考核流程如附圖三所示），每半年考評一次，確定獎金發放的修正系數，但由于存在上面所提及的問題，使考評結果并不能全面、真實地反映出員工的實際工作情況，無法起到有效的考核作用，并且在一定程度上使非正式組織之間的矛盾愈加惡化。由于“沒有功勞也有苦勞”觀念的存在和考核指標的不完善，公司對下屬單位經理和項

27、目經理的考核結果（分公司經理考核流程如附圖四所示）也并沒有真正采用，使得干的好的和干的壞的都差不多，激勵作用不明顯。2.4.3激勵診斷激勵可以采用不同的方法，每種方法會起到不同的作用，具體方法可以從時間和內容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質激勵、短期精神激勵、長期物質激勵、長期精神激勵。（如圖13所示）圖13按時間劃分物質激勵精神激勵短期激勵長期激勵加薪獎金物質獎勵在職消費提升榮譽稱號培訓度假進修按內容劃分股票期權見效所需時間間短長員工持股年薪制鼓勵和表揚依據上表，我們來分析一下公司目前激勵的實施情況：（1）短期物質激勵有獎金和物質獎勵激勵，沒有加薪激勵。在獎金方面：公司機關人員的獎金半年發

28、放一次，計算方法為：實際獎金數獎金基數獎金系數修正系數。其中獎金基數由總經理臨時決定，獎金系數根據所在崗位及職稱等級的不同從0.8到2.0不等，修正系數根據考評結果算出；下屬公司及項目經理的獎金每一年發放一次，獎勵金額按財務工作目標合同書的考核結果計算（實際上并沒有真正執行）。在物質獎勵方面：公司對某些特殊貢獻給予一定的獎勵，比如：經營開發處完成17個億的項目投標工作，公司給予了5萬元的現金獎勵。（2）短期精神激勵有榮譽稱號、鼓勵和表揚激勵，沒有提升激勵。公司每年進行“三佳兩手一樣板”的評選活動，評選出最佳黨員、最佳干部、最佳工人、技術革新能手、增產節約能手和樣板工程，并給予榮譽稱號和一定的物

29、質獎勵；上級鼓勵和表揚這種激勵方式在公司雖然存在，但運用的并不是很普遍，大多管理者沒有刻意地采用這種方式來激發員工的積極性。（3）公司沒有實施有效的長期物質激勵。這也是公司改制所要解決的問題之一。（4）長期精神激勵有培訓和進修激勵。實際上，公司在培訓和進修上做的并不理想，只有少數崗位的少數員工得到了這方面的激勵。通過以上分析可以看出，公司的激勵措施不夠系統，手段不夠完善，而且制度的執行也不夠堅決；另外，員工普遍反映公司激勵的力度不夠。3.人力資源管理問題的總結及建議3.1問題總結從人力資源管理功能的角度來看，公司在規劃、招聘、培訓、薪酬、考核、激勵等方面都存在一定問題，具體如表12所示：表12

30、職能存在問題規劃² 人力資源規劃不足² 不能滿足公司長期發展的要求招聘² 工作分析做的不好² 無制度化² 內外部人力資源未得到充分利用培訓² 培訓投入不足² 培訓目的、內容單一² 培訓制度不完善² 員工發展目標與企業發展目標未有效結合薪酬² 薪酬體系各組成部分的真正內涵沒有體現出來² 績效工資的發放沒有完全結合實際績效² 薪酬激勵效果不好考核² 考核方法運用不得當² 考核指標不科學² 考核實施不利激勵² 激勵力度不夠² 激勵體系不系統² 激勵手段不豐富3.2人力資源管理建議根據公司人力資源管理所呈現的問題，我們初步提出以下幾方面建議。1、加強人力資源規劃（1）提高人力資源工作的定位，將人力資源工作當作戰略實施層面的事來抓，使其成為集團整體戰略的有機組成部分。(2)成立人力資源部，完善人力資源管理的各項職能。（3）結合集團整體戰略，將人力資源工作進行全面系統的規劃，然后有計劃地開展，明確階段目標