1、中美企業成本管理比較對我國的啟示 (doc7)筆者作為中國石油化工集團公司高級財務治理人員培訓班的一員，于 今年四月份對美國企業財務治理進行了為期 20 天的考察學習，重點考察了 美國 Compaq、 Exxon Mobil 等大型企業的成本治理。比較中美企業的作 法，深感我國企業成本治理存在較大差距，其中美國企業的許多體會都值 得我們借鑒。一、中美企業成本治理的比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細化到責任成本，到目 前為止，我國成本治理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛， 這些年來，成本治理對提升企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進 步，阻礙了企業進展。而美國恰恰相反，

2、表現在以下幾個方面。(一) 技術進步和治理創新是推動美國企業成本降低的要緊驅動力， 而中國國有企業缺乏技術進步和治理創新的機制。 20 世紀，美國在技術進 步和治理創新等方面的成確實是舉世公認的。從愛迪生到比爾·蓋茨，一 個多世紀以來，美國涌現出一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美 國經濟增長作出龐大奉獻的創業家。技術發明和治理創新不但為美國盈得 高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中持續保持成本競爭優勢。這種 精神是最值得我們摸索和借鑒的。中國企業與美國企業相比較，最大的差 距不在設備和技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的繁重，而在于治 理思想的保守和技術更新的滯后。 我國國

3、有企業普遍比較重視 5！進和仿照， 忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經 營的組織，忽視個人制造性的發揮。其結果只能是在依靠現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去操縱和降低成本。而一項新技術、新發明的運 用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。（二）美國企業注重戰略成本治理和價值鏈分析，中國企業偏向單一 成本操縱。在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清晰 與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身 的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合 作共同操縱成本，尋求最大收益。美國企業在成本治

4、理上，能夠運用信息論和操縱論方法，實行以價值 鏈分析為要緊內容的戰略成本治理模式。所謂價值鏈分析確實是通過分析 和利用公司內部與外部之間的有關活動來達到整個公司的戰略目的，實現 成本的最低化。它把阻礙產品成本的每一個環節，從項目科研、產品設計、 材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本操縱的重點， 進行逐一的作業成本分析，使治理人員對產品的生產周期和每一環節的操 縱方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管 我國國有企業一直在查找一條有效的降低成本的途徑，許多企業都提出全 員、全方位和全過程的成本治理模式，而在成本治理的實際操作中，大部 分企業往往把降低成本的

5、著力點放在對生產成本的單一操縱上，忽視了項 目科研、工藝設計和產品設計對產品成本的阻礙，而實際上以上三時期決 定了產品成本的 90，足以決定企業命運。（三）美國大型企業責任中心比較規范明確，我國企業關聯交易價格 人為調劑成本情形嚴峻。美國大型企業大差不多上跨行業、跨地區或跨國 公司，其生產規模之龐大，分支機構之紛雜，治理層次之深入，非中國企 業所能比。但在分權和集權、也確實是各個責任中心的劃分上，比中國企 業要清晰得多。美國企業通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、 銷售中心、成本中心和利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過書 面授權來確認，上不攬權，下不越權。各個平行的責任中心之間的

6、經濟往 來則通過規范的關聯交易價格自行調劑和確認，從而使治理層次清晰，最 大限度地發揮和調動各個責任中心的主動性。美國企業各責任中心采納的 關聯交易價格（或稱轉移價格）較少有上級干預的成分。據統計，在美國 企業中，轉移價格的 37采納市場價， 46采納成本價，另有 13采納成 本加成價。規范的轉移價格有利于真實反映各責任中心經營成果，鼓舞各 個責任中心的土氣。目前，我國企業關聯交易價格過多依靠母公司和諧和行政干預，成為 人為調整成本的工具。美國企業在責任中心的設置和運作方法值得我們借 鑒。只有建立起清晰明確的責任中心，才能形成成本操縱的內在動力。（四）美國企業比較重視企業成本的內部操縱，而中國

7、企業比較偏重 財務成果的事后審計。我國相當一部分國有企業內部操縱制度專門不完善， 偏重于依靠財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環節。這種事后審計使企業成 本治理中違紀違規屢禁不絕。美國大型企業在內部操縱方面的進展趨勢出 現以下幾個特點：一是由會計專業的內部審計轉向治理部門的過程操縱； 二是由過去單純的內部審計轉向與外部審計合作，走共同審計的路子；三 是由單純的查錯防弊轉向有系統和有組織地評估公司的風險治理、內部操 縱和監管程序是否有效，側重對生產經營各個環節的風險評估和事先操縱。 內部操縱的要緊目標包括五個方面：第一，信息的可靠性和正確性；第二， 作業是否符合公司規定及國家法規；第三，資產的保全；第

8、四，資源的有 效利用；第五，公司經營目標的保證措施。由于美國企業建立起一套較為 完善的內部操縱體系，較好地筑起了防止各個環節成本舞弊的屏障，從而 有效地操縱了成本上升。二、美國企業成本治理對我國的啟發通過比較能夠看出，我國企業成本治理與美國有較大差距，今后應著 重在建立和完善成本操縱內在機制和方法，樹立大成本觀念上下功夫。（）努力提升企業的創新精神，提升科研成果的轉化率。過去我們 較多強調企業的應變能力，但應變能力是習慣而非創新。盡管我們有鼓舞 創新的政策如合理化建議獎、技術進步獎，但這些政策各個企業執行不一 樣，標準不科學，有的甚至流于形式，成為變相發獎的一條渠道，阻礙了 企業職工創新的主動

9、性。因此，一要大刀闊斧地改革科研治理體制，使科 研機構與企業、高等院校的聯系更加緊密，并走向市場，形成科研經費的 良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成 果盡快轉化為生產力，這是科研成果轉換的動因。二要圍繞市場轉變觀念， 縮短科技成果與市場的距離，這是科技成果轉化的關鍵。這就要求在觀念 上實現“兩個轉變”：一是由往常的注重高投入轉向注重科技投入產出比， 增強成本和效益觀念，面向市場需要選課題，多出成果廠是重視成果轉化 的推廣延伸，把成果轉化作為科研工作的重要部分；三要注意形成優勢領 域和擁有拳頭技術，這是提升成果競爭力的重要因素。四要實行科工貿一 體化、產學研設計共同

10、合作，這是加快科技成果轉化為現實生產力的必定 選擇。（二）加大戰略成本治理。目前我們的產品缺乏競爭優勢，要緊緣故 是生產規模木經濟，生產建設投資高，產品能耗物耗高。這些因素差不多 差不多上在產品設計和工廠建設過程中忽視戰略成本治理造成的，它們對 成本阻礙深遠，在生產經營過程中難以改變。解決那個咨詢題，第一是應 對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決予以剔除， 對進行優化后有生存能力的應盡快進行改造和優化。在今后的決策中，應 高度重視戰略成本治理，把戰略成本治理作為決策的必經程序，對無成本 分析的方案不予批準立項。（三）加大生產經營過程中價值鏈的治理。我們在成本治理時比較重 視

11、對成本費用發生的操縱，而忽視價值鏈的治理，要緊緣故是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化阻 礙只有通過運算、比較才能發覺。事實上，成本費用的發生有專門多不是 我們能操縱的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組 合的，它們對成本的阻礙也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值 大小進行運算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應 通過價值鏈分析優化資源配置。(四) 加大信息化治理，提升信息反饋能力。信息技術是對世紀企業 成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在成本競爭中 勝人一籌，這已是不爭的事實。美國的大型集團化企業提

12、出了自動化鏈 ( Automation Chain)和供應鏈 ( Supply Chain)的概念，把企業從底層到頂層，從內部到外部集成起來。 集團化大型企業生產經營的內外部環境，表現出在物流、資金流和信息流 或者講供應鏈、價值鏈和知識鏈比其他企業關聯得更緊密。因此，逐步形 成了從原材料入廠、加工、出廠到終端售后服務，從生產裝置設備層、操 縱層、操作監督局、調度層到排產打算、經營決策層，構成了“ T”形或矩 陣型，橫向和縱向交叉的綜合企業資源打算優化系統。由于電子信息技術 的普遍應用，信息越來越集中，實現了整體集成，部分生產經營決策的中 間過程能夠取消，保留的只是原始信息源和最高決策者結合，真

13、正實現了 信息變為效率、效率變為效益的最優之路。隨著市場的全球化，企業間的競爭日趨國際化，著眼于企業內部的 ER P( EnterPrise Resource Planning) 思想和技術，差不多暴露出明顯的欠 缺。因此我國大型集團企業應著眼于將 ERP變為企業商務治理 (EC或 EB) 的一個子系統，企業商務治理的方向將以改善供應鏈治理為主和培養跨國 企業的更大范疇和規模的廣泛協作，即電子協作( ECooPeration)。這種 協作貫穿從原料采購、運輸、儲存、供需，再通過生產加工制造、產品儲存、運輸、分銷至最終用戶，以及用戶的需求反饋、服務市場推測和定貨 的全過程。在這方面我國大型企業集

14、團應投入更大的財力、物力和人力，統籌規 劃全系統的信息進展規劃，減少企業各自為戰、盲目投入和重復白費的現 象（五）強化企業內部操縱，提升預防和監控能力。目前我國企業在內 部操縱上要緊是事后審計，對企業效能審計、內部操縱制度審計還做得不 夠，難以及時發覺企業存在或可能顯現的咨詢題，這是企業效益難以把握， 治理未見重大突破的重要緣故之一。提升我國企業預防和監控能力是當務 之急，我們應當借鑒美國大公司內部操縱的成功體會，轉移審計工作重點， 加大審計力量，改變內部審計的工作方法，進一步促進企業降低成本和提 升效益。我國企業集團內部審計目前面臨權力有限、發揮獨立性困難、內部審 計決定執行難等諸多。這種狀況要緊是由企業領導人不能充分認識內部審 計工作的重要性及內部審計架構不科學造成的。美國大型企業內部審計架 構由內部審計部門和審計委員會組成，審計委員會要緊由企業外