1、-作者xxxx-日期xxxx戰略管理三、四章習題和答案【精品文檔】第三章 企業內部環境分析一、 名詞解釋1. 核心能力2. 企業價值鏈3. 企業資源4. 獨特能力5. 經驗曲線6. 企業文化7. 協同作用8. 優勢地位9. 企業基礎結構10. 雷達圖11. 內部因素評價矩陣（IFE矩陣）二、 選擇題（一）單選題1. 對影響戰略的內部因素進行分析的目的是確定現實或潛在的（ ）。A、財務狀況 B、獨特資源 C、核心競爭力 D、企業文化2. 隨著經驗的增加，單位產品成本降低是（）所提示的規律。A、成功關鍵因素 B、經驗效益 C、核心競爭力 D、SWOT分析3. 公司協調資源并使其發揮生產作用的技能是

2、指（）。A、企業財務 B、企業資源 C、核心競爭力 D、企業能力4. 企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著公司積累的經驗的增加而生產單位產品的成本不斷下降，這種現象被稱之為（ ）。                 5. 所謂獨特資源是指其（ ）所不具有的資源。A、合作伙伴 B、市場環境 C、同行公司 D、競爭對手6. 同具有相同能力的對手進行競爭，唯一可行的方法是在（ ）領域作出持續有效的努力。A、產品開發 B、市場開發 C、資金投入 D、關鍵因素7. 企業競爭優勢的根基是（ ）。A

3、、財務能力 B、核心競爭力 C、營銷能力 D、科技能力8. 價值鏈理論所依據的基本邏輯關系是（ ） A、競爭優勢經營資源價值活動 B、價值活動經營資源競爭優勢 C、經營資源價值活動競爭優勢 D、經營資源競爭優勢價值活動9. 戰略優勢是企業在竟爭中奪取勝利的有力武器。云南王溪卷煙廠的香煙由于在原料方面獨具優勢而暢銷全國。玉溪卷煙廠所具有的這種優勢屬于(    ) A、技術優勢 B、成本優勢 C、資源優勢 D、品牌優勢（二）多選題1. 企業獨特的競爭力有兩個相互補充的來源，即企業所具有的（ ）。A、獨特結構 B、獨特資源 C、獨特管理 D、獨特能力 E、獨特

4、經營2. 以下資源中，屬于企業所具有的無形資源的包括（ ）。A、商標 B、專利 C、聲譽 D、企業文化 E、土地3. 企業的協同效應可以表現在哪些方面（ABCD）A、銷售協同效應 B、生產協同效應 C、投資協同效應 D、管理協同效應4. 價值鏈的輔助活動包括（ ）。A、采購 B、研究開發 C、商譽 D、人力資源管理 E、企業基本結構5. 企業核心能力的創建基本方式有（ ）。A、創新 B、模仿 C、改革 D、整合6. 企業核心能力的判斷標準（ ）A、有助于實現顧客所看重的價值B、競爭者難以復制或模仿C、能夠支撐多種核心產品D、僅支撐主營業務三、 簡答題1. 企業有哪些主要資源？如何將企業的資源和

5、能力轉化為核心能力？2. 什么是企業核心能力？其識別標準是什么？3. 為什么企業內部環境分析在戰略管理活動中非常重要？內部環境分析的目的是什么？4. 簡述價值鏈的基本概念和各活動之間的內在聯系。5. 簡述內部戰略要素評價矩陣法的五個步驟。6. 尋求競爭優勢有哪些途徑？各途徑的特點是什么？7. 簡述產品評價法的四個評價基準。8. 簡述“雷達圖”分析法。四、 案例分析題案例1：凱恩玻利斯從本世紀60年代到90年代，比利時的電影院行業一直在走下坡路。隨著錄像機、衛星電視以及有線電視的普及，一般的比利時人每年光顧電影院的次數從8次降到了2次。在這種情況下，許多電影院到80年代已紛紛被迫關門。那些生存下

6、來的電影院的經營者們則發現自己在為不斷萎縮的市場激烈競爭著。他們為此采取了相似的措施，比如，通過增加到多達10個屏幕使電影院轉向復合功能，拓寬片源來不同的顧客群體，擴展食品和飲料服務項目，增加演播次數。當伯特·克萊斯公司在1988年創立了凱恩玻利斯之后，這些力圖充分利用現存資產的努力都失去了作用。凱恩玻利斯既不是普通的電影院也不是一個多功能廳，它是世界上第一個擁有25個屏幕、7600個座位的巨型影城。憑借自己能給觀眾帶來一份非同一般的體驗，凱恩玻利斯開業的第一年就贏得了50%的市場容量，并使整個市場份額擴大了40%，現在許多比利時人不是在電影中打發自己的夜生活，而是去凱恩玻利斯共度良

7、宵。考慮一下凱恩玻利斯和其他比利時電影院之間的不同之處。典型的比利時多功能電影院擁有的是不超過100個座位的小放映室，電影屏幕是寬7米高5米的尺寸，投影設備也是35厘米的，而凱恩玻利斯的放映室有多達700個的座位，每排座位之間的距離足夠寬敞，當有人走動時觀眾根本不必移動。凱恩玻利斯安裝的是擁有獨立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也設計成坡狀的，這樣就保證每位觀眾的視線都不會被阻擋，在凱恩玻利斯，電影屏幕的尺寸是高10米寬29米，并且每個屏幕都有獨立的底座，這說避免了聲波在各個屏幕之間的反射。許多放映室都是裝備了70厘米的投影設備和發燒級音響設備。伯特·克萊斯公司也對電影院位于市中心的黃

8、金地段的傳統做法提出了挑戰，他們把自己的電影院安排在離布魯塞爾鬧市區約15分鐘車程的環城路上，觀眾能夠在光線充足的大型停車場里免費停車，公司這一做法解決了大多數布魯塞爾電影觀眾面臨的一個主要問題：車位稀缺、費用昂貴，盡管公司失去了自己的一些利益但大大便利了觀眾。在不提高票價的前提下，伯特·克萊斯公司能夠提供超過一般電影院的服務水平，是得益于巨型影城的概念，這使得公司的成本結構降低到了行業最低水平。凱恩玻利斯的每個座位的平均造價還不到布魯塞爾電影行業平均水平的一半。巨型影城遠離鬧市區，地價相當便宜，它的規模也產生了采購上的規模經濟，由一個中央售票系統和共同的通道同時為25個屏幕服務也使

9、得凱恩玻利斯的人員規模和經常性開支獲得了規模經濟，而且，由價值創新所帶來的良好品碑，公司在廣告投入方面也節省了一大筆開支。電影行業從理論上講是毫無引人之處的行業，但伯特·克萊斯公司卻在這個行業里獲得了非常可觀的增長及利潤。由于凱恩玻利斯的出現，比利時的電影觀眾去電影院的次數越來越多了，那些從來不去電影院的人也被吸引過來了。案例2：福美樂的成功1985年，當艾柯公司組建福美樂一條旅店連鎖鏈的時候，在該行業內存在著兩個明顯的市場部分：一個部分包括了非星級和一星級旅店，它們每個房間的平均價格在60法郎到90法郎之間，顧客光顧這些旅店的唯一理由是廉價；另一個部分則是二星級旅店，其每個房間的平

10、均價格為200法郎，它們吸引顧客的地方是能提供比那些非星級和一星級旅店更好的睡眠環境。人們也早已明白他們付出的價格所能得到的是什么：他們或者多付點錢得到一晚舒適的休息，或者少付點錢但得容忍糟糕的床鋪和嘈雜聲。艾柯經理們通過分析得出結論，所有顧客非星級的、一星級的和二星級的需要的是以較低的價格獲得一夜舒適的睡眠。注意到那些廣泛的需求，艾柯的經理們發現了一個機遇，因為目前該行業在迫使顧客做出妥協。他們向自己提出了以下四個問題：我們這個行業中認為理所當然的因素中哪些應該摒棄？哪些因素應該被提升到大大高于行業平均的水平？哪些因素應該被降低到遠遠低于行業平均的水平？哪些行業內尚未存在的因素應該被創造出來

11、？第一個問題迫使經理們考慮公司現在為之競爭的那些因素是否真的能給顧客帶來價值。這些因素通常被認為是理所當然的，即使它們根本沒有價值甚至帶來負面價值。有時候，顧客們的偏好已經根本改變了，但互相參照來進行競爭的公司卻沒有相應改變，甚至沒能察覺到這種變化。第二個問題有助于經理們發現并消除那些因行業原因而迫使顧客做出的妥協。第三個問題讓經理們考慮一下在追趕或打敗競爭對手的過程中，產品和服務是否已經開發過頭了。第四個問題則幫助經理們打破行業邊界，為顧客們發現全新的價值源泉。在回答這些問題的過程中，艾柯公司促使了后來福美樂的創立，并提出了關于旅店的新概念。首先，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之

12、類的標準旅店的特點。艾柯認為，即使這可能會失掉一部分顧客，大多數顧客則不會介意這些東西。艾柯的經理們相信，旅店在一些方面提供的服務也是過頭了的。在那些方面，福美樂提供的甚至比許多非星級旅店還少。比如說，接待員僅僅在入住和結賬高峰時段才會提供，其他時間里則由顧客使用自動答話器來完成。福美樂的房間很小，里面僅備有一張床和其他不加裝飾的必需品沒有文具、書桌及裝飾物。屋子里也沒有鏡櫥和壁櫥，只是在一個角落里有幾個架子和一個掛衣服的桿柱。房間本身也是由工廠按標準尺寸生產的套件，這是一種可以帶來生產規模經濟、較高質量控制和良好隔音效果的方法。福美樂給艾柯帶來了極大的成本優勢。公司在每個房間的建造成本上平均

13、可節省一半的費用，在員工支出方面，其占銷售額的比重也從行業平均的25%至35%下降到20%至23%。公司可以憑借節省下來的這些費用將顧客最看重的幾個方面提高到超過一般二星級旅店的檔次，而其價格只不過比一星級旅店稍稍高出一點兒而矣。顧客們對艾柯的價值創造給予了回報。公司不僅爭到了法國旅店顧客中的很大部分，而且還擴大了整個市場容量。從原先在自己車上睡覺的卡車司機到僅僅需要幾個小時休息時間的生意人，新的顧客被吸引進了這個市場。福美樂使得競爭不再是你死我活的了。在上次統計中，它在法國的市場份額比其他五個較大競爭對手的總和還要大。討論題：1. 請分析這兩個公司的成功有些什么共同之處。2. 凱恩玻利斯的優

14、勢是什么？它有什么劣勢？在我國類似的巨型電影城是否可行？3. 用核心競爭力的理論來解釋，為什么福美樂能獲得這么優良的業績？案例3：夏普公司的資源共享夏普公司是一個資產達140億美元的電子類消費品業的巨人，它堅持不懈地致力于技術創新，最終使自己處在了行業的前列。夏普公司最有價值的資源就是高度專門化的可視電子產品技術，這對公司保持核心業務的競爭優勢具有至關重要的作用。它最為成功的技術就是液晶顯示屏，這幾乎是所有夏普產品最為重要的賣點。這一資源的競爭優勢在夏普公司錄像機產品的成功中充分地展現了出來，它的突破性產品取景鏡頭，首次使用了一個液晶顯示的取景器。這一創新使得夏普公司在該產品推出的6個月內占領

15、了日本錄像市場20%的市場份額。夏普公司的一位高級經理何志淺田這樣描述夏普公司的技術戰略：“我們投資于那些在將來可能會成為公司的核心的技術。作為核心，這種技術應該具有可用于許多產品的開發性能力。”遵循這一戰略，夏普公司成功地將業務擴展到許多新的領域，只要這些業務的競爭優勢取決于它的某種核心技術。比如，作為其顯示屏技術的擴展，夏普公司以其名為“奇才”（Wizard）的產品作為一種個人電子產品的開路先鋒。夏普的業務類型受到嚴格的限制，主要是電視與可視系統、通訊與廣播系統、家用電器、信息系統以及電子零件。與其競爭同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司從未考慮過要進入影視業，因為它知道自己的技術基礎之外

16、，它并不具備競爭優勢。夏普公司的技術投資都具有以下幾個特點：它們的費用總是比較高；它們有極多的領先次數；它們產品中的優勢會因為模仿或是產品生命周期的縮短而較快消失。為了在這樣的環境中取得成功，夏普公司必須做出正確的投資選擇。并且為了補償其投資，它必須在全公司范圍內迅速而廣泛地傳播新技術。所以夏普公司有一個超過1500人的總部還不包括研究與開發部門。從現在流行的較小規模的公司機構來看，這一數目簡直是個天文數字。夏普的戰略必須依靠廣泛的、難以駕馭的共享技術行為之間的協作，這就是其總部人員眾多的原因。對共享行為的需要決定了夏普公司的基本結構。公司按職能劃分部門，而不是按生產劃分部門。因此，對關鍵組成

17、部件如液晶顯示屏的研究與生產是在某一個專門化的單位中完成的，能夠獲得規模經濟。與之形成對比的是，一家典型的由生產分支機構組成的美國公司公司霍尼爾公司，曾經同時在七個分支機構中進行液晶顯示屏的研究。為了防止職能集團成為不利于產品開發的障礙，夏普公司任用了產品經理。他有責任但沒有自主權協調整個價值鏈中的行為；公司還組成了大量的跨部門團隊以及公司委員會，以確保共享行為包括公司的研究開發單位與銷售力量的規劃及其在各個不同的生產線之間的分配是最優的。夏普公司投資于這種時間密集型的協作，以盡量減少各個單位在分享重要資源時無法避免的沖突。每年中，夏普公司大約有三分之一的研究開發經費被用于10到15個“金牌項

18、目”之中。這些項目在公司的技術戰略會議上被挑選出來因為它們通常都涉及到貫穿各個生產集團的基礎技術。所有的項目人員都被賦予公司經理的權利，并且戴著金色的徽章，這樣他們就能調動夏普公司的任何一個員工來協助他們的研究。由于公司特有的以職能為基礎的制度使得財務統計變得不甚清楚，夏普公司的控制系統更多地關注員工的行為，而不是他們在短期內的財務業績。因而升職而不是每年加薪是最有效的激勵因素，員工會因為一貫表現出的資深持重以及辦事圓熟（如團隊協作精神與善于交流溝通）而獲得提升。在一家具有職能式組織結構、以技術為基礎的公司中，這種控制系統是少有的幾種避免了不適當地以短期的自身利益為導向的系統之一。正如許多日本

19、公司一樣，夏普公司的企業文化強調：公司就是一個大家庭或者一個共同體，它的成員應該相互合作以獲得更大的收益。與終身雇用的政策相一致的是人事變動很少，這也鼓勵每個員工都使各自的利益相互協調，而且追求整個公司利益的最大化。這一共同的目標也減少了在共享重要資源比如研究與開發以及零部件制造時相互間不可避免的沖突。（本章案例選自唐納德·索爾等著如何提升公司核心競爭力，企業管理出版社，2001年3月第1版，本書做了部分改寫。）討論題：夏普公司的核心競爭力體現在哪一方面？它是如何管理其核心競爭力的？第四章 企業使命與目標一、 名詞解釋1. 企業使命2. 企業愿景3. 戰略目標4. 企業宗旨二、 選擇

20、題（一）單選題1. 如果沒有明確企業具體的宗旨，就不可能制定出清晰的（ ）。A、企業使命 B、公司愿景 C、戰略目標 D、組織結構2. Vision 和Mission在戰略管理中分別指的是下列哪種意思？（ ）A、規劃和任務 B、遠景和使命 C、愿景和使命 D、前景和使命3. 美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業中發展最快利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的（）A、經營戰略 B、經營哲學 C、社會責任 D、企業愿景4. 戰略目標的基本目標是（ ）。A、市場目標 B、利潤目標 C、平衡性目標 D、權變目標5. 美國電話電報公司將企業的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務而不是生產

21、電話，說明了描述企業生存目的必須（ ）。 A、滿足顧客的某種需求 B、表明企業的經營哲學C、易于為整個企業所理解 D、比較寬泛且有一定冒險精神6. 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于 （ ）。A、企業使命 B、企業愿景 C、企業目標 D、企業價值觀7. 西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（   ） A、建議的措施方案與企業目標不一致。 B、建議的措施與企業領

22、導的想法不一致。 C、建議的措施符合顧客的需求，可以實施。 D、建議的措施可能會降低商場的利潤。（二）多選題1. 戰略目標的特征有（ ）A、可接受性 B、可檢驗性 C、可實現性 D、可預測性 E、可挑戰性2. 戰略目標的制定原則有（ ）。A、全面性原則 B、關鍵性原則 C、平衡性原則 D、權變性原則3. 貝葉斯將企業的戰略目標歸為如下四類，即（ ）。A、盈利能力 B、為顧客、客戶或其他受益者的服務 C、職工的需要和福利 D、社會責任 E、利潤最大化4. 愿景的溝通可以采取兩種方式，分別有（ ）A、語言溝通方式 B、直接的文字說明 C、具有影響力的人物推銷D、成員行為溝通 E、形成組織計劃5.

23、一個好的使命說明書應包括以下內容（ ）A、信念和價值觀的說明 B、企業將出售的產品和服務 C、企業將進行貿易的市場 D、企業將使用的技術 E、市場將如何獲得6. 企業使命的重要作用在于以下（ ）方面。A、體現了企業員工共同的努力方向 B、避免企業追求相互矛盾的組織目標C、是企業合理分配和積蓄資源的重要依據 D、是企業確定各項工作責任范圍的重要準繩E、是企業確立經營目標的基本依據三、 簡答題1. 企業使命的涵義和作用是什么？2. 什么是戰略目標？有何特點？3. 簡述企業目標體系的構成。4. 闡述企業使命與戰略目標的關系。5. 確立和建設愿景應考慮哪些方面的因素？6. 簡述戰略目標的制定過程。7.

24、 企業戰略目標的制定應遵守怎樣的原則？8. 企業愿景與使命陳述的內涵及兩者之間的聯系。四、 案例分析題美敦力：以使命統領公司使命不是注定的面具，對使命的信仰與堅持，一樣會獲得動人的利潤與成長。一、 使命不再是面具很多公司都有使命陳述，大多數情況下，公司的使命都不是（或不僅僅是）賺取利潤，而有著更為高尚、公利的目的。但同樣在大多數情況下，這種使命與公司的運營卻是割裂開的，無論是制定戰略，還是管理執行，公司使命往往退到了一個可以忽略不計的位置。但其實，高尚的使命與賺取利潤并不是對立的兩面。全球頂尖的醫療技術公司、“財富500強”之一美敦力的發展歷史，就是一個以使命統領公司一切發展并取得成功的典型案

25、例。誕生于美敦力艱難之時的公司使命，無論在順境中還是逆境中，無論是經營方針還是管理舉措，都是公司全部方向和行為的核心和準則，從無例外，從不動搖。美敦力的事實證明：原來，堅持使命的指引，你同樣可以獲得充足的利潤和高速的增長，而不會妨礙你的生存和發展。二、 使命統領一切對于醫療科技領域之外的大多數人而言，美敦力（Medtronic）是個陌生的名字。可如果經常瀏覽財富、商業周刊等權威雜志的各種排行榜，你就會發現美敦力絕對稱得上是“風云企業”財富500強、全美最受贊賞的公司、全美最佳就職企業、全美慈善企業這一個個紅榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根據商業周刊2

26、003年數據）。在業務領域內，美敦力更是在全球首屈一指，經常被人稱為是“醫療設備行業的微軟”。 美敦力無疑是個成功的公司。而查閱以往的全球媒體報道，會發現無論從哪個角度談到自己的成功，美敦力的幾乎每一位受訪者都會把其源泉歸因于一個詞：使命。首度來到中國大陸并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運營官（COO）比爾。霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。三、 50年不變的使命“我們的公司使命是創始人厄爾·巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今從未改變過。它是我們公司一切行動的核心。”沉靜儒雅的霍金斯剛開始話題就這樣表示。1949年，明尼蘇達大學電子工程研究生厄爾&#

27、183;巴肯因為自己專業所長，被妻子工作的醫院請去兼職，做一些修復精巧醫療電子設備的工作。這讓他和他的姐夫帕爾瑪·赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機會。于是厄爾放棄了學業，帕爾瑪辭去了木材廠的工作，兩人合伙成立了一家修理醫療儀器的公司，起名叫美敦力。1957年，美敦力制造出了世界第一臺便攜式體外心臟起搏器，并于1960年制造出世界第一臺可靠的可植入式心臟起搏系統，奠定了全球起搏技術領導者的地位。但有了創新并不一定就意味著盈利。事實上美敦力的虧損額在不斷增加。而此時投資者的出現，對美敦力來說無疑是一個大好消息。但這些投資者可不簡單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢

28、的人，他們要厄爾為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫療技術用于慢性疾病治療領域，恢復健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內容的使命（參見相關鏈接：美敦力公司使命）。與很多公司使命出自創業者的個人好惡不同，美敦力的使命是應投資者要求而制定的。更不同的是，雖然它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調”做給投資者看的。從1960年至今，美敦力的領導者交接了好幾任，但在實際運營中從未改變過這家公司的使命。四、 使命指引方向1960年以后，美敦力進入了飛速發展時期，發明一個接著一個，產品一種跟著一種，但都是集中于公司所擅長的領域，如：心血管疾病。“我們的

29、傳統優勢就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們在這些領域有非常突出的能力。現在我們也在向別的領域拓展，如：周邊血管、糖尿病、脊椎病等，但都是專注于慢性疾病領域，致力于減輕病患的慢性痛苦。” 再看看美敦力的多元化：慢性心臟疾病、惡性及非惡性疼痛、運動失調、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統疾病、脊椎疾病、神經系統疾病及五官科手術治療等領域。而且在所有這些領域內，幾乎都居于數一數二的位置。對于使命的專注與執著，給美敦力帶來的不是更少，而是更多。五、 員工認同的使命現實當中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認同，而沒有員工的認同，任你怎么圍繞它制定戰略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。美敦力每隔一年進

30、行一次員工調查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進行這次調查的咨詢顧問對調查的數據非常驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強迫性調查的回復率高達85%.二是對于調查中的問題“你是否了解和贊同公司使命”，有高達95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達成這一使命。這幾個高百分比，讓見多識廣的咨詢顧問都覺得不可思議！這么高的員工認同率不是僅靠培訓和教育能夠得到的。更為基礎的原因，在于使命本身它不是一味要員工奉獻，同樣注重給員工回饋。1尊重。在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復健康、延長壽命”之外，還有一個非常重

31、要的內容，就是尊重個人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經驗、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。除了待遇之外，員工對于企業使命的認同還來自于企業管理者的自律。臺灣的葉祖堯教授在自己的管理專著商道一書中介紹說：在美敦力，企業管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。公司高管沒有專用飛機，總經理和董事長沒有專門的停車位，如果上班來晚了，就要把車停得遠一點。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。2高尚。物質待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產廠裝配線上的女工，這里的每一

32、位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復健康和延長壽命。 “當員工理解了美敦力產品對人類貢獻有多大時，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強了他們對公司使命的認同感。”高級副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。”財富雜志每年評選“美國100家最適于就職的企業”有8年時間了，美敦力已經入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優厚的福利都是分不開的。有了這三點，員工的使命與公司的使命便合而為一。六、 顧客、員工、股東皆大歡喜 在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現有的業務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。”那么美敦力怎樣

33、定義“合理的利潤”，又怎樣平衡利潤與“減緩病痛、恢復健康、延長壽命”這個高尚使命間的關系？“所謂合理的利潤，就是能夠保證我們進行再投資，支持新產品、新療法的研發工作，并且給股東合理的分紅。”比爾。霍金斯這樣解釋。霍金斯認為：美敦力現在就是處在這樣一種平衡之中。“從顧客的角度看，我們是市場定價；從員工的角度看，我們提供具有競爭力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報。因此，顧客喜歡我們的產品和價格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個市場上都獲得了成功。” “盈利非常重要，但這是服從我們的

34、使命的。為了讓員工理解這一點，我們就要將成本結構與員工進行很好的溝通。”霍金斯表示。其實，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復合增長率達到20%以上，是“財富500強”中表現最好的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內的各種美敦力產品總共達500萬只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠高于行業和標準普爾的平均值。霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經融進公司的一舉一動之中。資料來源：中國人力資源開發網，有刪改。討論題1. 你認為美敦力的企業使命中最成功之處在哪里？2. 設計一個企業使命文件應包括那些要素？3. 企業存在的動力就是盈利，

35、如何平衡股東、顧客和員工之間的關系？案例2：英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命在某些情況下，公司所在的環境會發生巨大的變化，這些變化往往會改變公司的未來前景，要求公司對自己的發展方向和戰略方向進行大幅度的修訂，英特爾的總裁安德魯·格羅夫把這種情況叫做“戰略轉折點”。格羅夫和英特爾在80年代中期遇到了一次這種戰略轉折點。當時，計算機存儲芯片是英特爾的主要業務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業務，因此將它們相對英特爾以及其他芯片生產商的價格降低了10%，每一次美國的生產商在日本生產商降價之后回應日本生產商的降價行為時，日本的生產商則又降低10%，為了對付日本競爭對手的這種挑

36、釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰略選擇-建立巨大的存儲芯片生產工廠，以克服日本生產商的成本優勢；投資研究與開發，設計出更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產商的并不感興趣的小市場上去。最后格羅夫認為，所有這些戰略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業務-盡管這塊業務占英特爾公司收入的70%。然后，格羅夫將英特爾的全部能力致力于為個人計算機開發出更強大的微處理器(英特爾早在70年代的早期就已經開發出來了一種微處理器，但是由于微處理器市場上的競爭很激烈，生產能力過剩，所以英特爾現在才將公司的資源集中在存儲器芯片上)。從存儲器芯片業務撤退，使英特爾公司在1986年承擔

37、了1.73億美元的賬面價值注銷，并全力以赴參與微處理器業務格羅夫所做的這項大膽的決策實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰略使命：成為個人計算機行業微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領導者。今天，85%的個人電腦帶有“Intel Inside”的標簽，同時，英特爾公司是美國1996年盈利最大的五家公司之一，營業收入為208億美元，稅后利潤為52億美元。討論題1.英特爾公司為什么改變了企業的使命？2.你設想一下，英特爾公司以前的使命是什么？3.英特爾公司的日本競爭對手定價是否是一個戰略問題？參考答案：第三章一、 名詞解釋1. 核心能力，也即核心競爭力，是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協調和配合，從而可以給企業帶來長期競爭優勢（competitive advantage in long-run）和超額利潤（superior profit）。2. 企業價值鏈，是一個企業用來進行設計、營銷、供貨以及對立品起輔助作用的各種活動的集合。3. 企業資源，是指企業經營活動所需的各種有形的和無心的投入，包括有形資源、無形資源和人力資源等。