1、第三章 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語(yǔ)strategos，原意“將軍"，引申為指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué).在現(xiàn)代社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活中，這一術(shù)語(yǔ)廣泛用于描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命。在西方企業(yè)戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，“企業(yè)戰(zhàn)略”至今尚無(wú)統(tǒng)一的定義。有的學(xué)者提出戰(zhàn)略包括目的與目標(biāo)，即廣義的戰(zhàn)略。如美國(guó)的安德魯斯（KAndrews）認(rèn)為戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。奎因認(rèn)為，戰(zhàn)

2、略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。還有的學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略不應(yīng)包括目標(biāo)等內(nèi)容，即狹義的戰(zhàn)略.如安紹夫(H，JAnsoff)認(rèn)為，總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇、進(jìn)入哪種類型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所考慮的是，一旦選定某種類型的經(jīng)營(yíng)任務(wù),企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng).加拿大的明茨伯格（H.Mintzbeng)認(rèn)為，人們?cè)诓煌膱?chǎng)合會(huì)以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說(shuō)明人們可以根據(jù)需要接受不同的戰(zhàn)略定義,只不過(guò)在正式使用時(shí)只是引用其中的一個(gè)罷了。無(wú)論是廣義還是狹義地理解,我們都必須看到，戰(zhàn)略具有以下特征：（1）全局性.戰(zhàn)略以企業(yè)大局為對(duì)

3、象，根據(jù)發(fā)展的需要制定,它規(guī)定的是企業(yè)整體行動(dòng),追求的是企業(yè)整體效果。雖然它也包括企業(yè)的局部活動(dòng)，但這是作為整體行動(dòng)的有機(jī)組成部分在戰(zhàn)略中出現(xiàn)的。（2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性.戰(zhàn)略既是一家企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的反映，又是它對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)怎樣生存和發(fā)展的通盤考慮。制定戰(zhàn)略要以外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前狀況為出發(fā)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展起指導(dǎo)作用.(3）抗?fàn)幮浴?zhàn)略是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中如何與對(duì)手抗衡的行動(dòng)綱領(lǐng)，也是針對(duì)各方?jīng)_擊、壓力、威脅和困難的基本安排。戰(zhàn)略與那些不考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)，單純?yōu)榱烁纳片F(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益和提高管理水平等的計(jì)劃不同，是與強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)的，具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。(4）綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略規(guī)定

4、的是企業(yè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向和重點(diǎn)以及應(yīng)采取的基本方針、重大措施和基本步驟。這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義。“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)術(shù)”不能混為一談.戰(zhàn)略是如何贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)或戰(zhàn)役的概念,戰(zhàn)術(shù)主要是如何贏得一次戰(zhàn)斗的概念。凡是為適應(yīng)環(huán)境、條件變化所確定的長(zhǎng)期基本不變的目標(biāo)和實(shí)施方案,都屬于戰(zhàn)略范疇；針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)、情境,靈活適應(yīng)短期變化、解決局部問(wèn)題的方法、措施，則是戰(zhàn)術(shù)的概念。如果說(shuō)目標(biāo)指出了努力的歸宿，戰(zhàn)略明確了努力的方向，戰(zhàn)術(shù)則決定何人、何時(shí)、以何種方式方法、通過(guò)何種步驟,將戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)術(shù)從屬于戰(zhàn)略。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略一般分為二個(gè)基本層次（見(jiàn)圖3 1)59頁(yè)1總

5、體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。大企業(yè)（特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)）需要根據(jù)企業(yè)使命選擇參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,合理配置資源，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相互支持、協(xié)調(diào)。總體戰(zhàn)略的任務(wù)主要是回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域活動(dòng),經(jīng)營(yíng)范圍的選擇和資源如何合理配置。通常,總體戰(zhàn)略是企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定、落實(shí)的基本戰(zhàn)略。2經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又稱經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:大企業(yè)（特別是企業(yè)集團(tuán)）往往從組織形態(tài)上把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二級(jí)單位（如事業(yè)部、子公司等）或其中的某些部分組合成一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(strategic business units，簡(jiǎn)稱SBU）。在一般企業(yè)，如果二級(jí)單位的產(chǎn)品和市場(chǎng)具有特殊性，也可視為獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。因

6、此，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或者有關(guān)事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。3職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)各個(gè)職能部門的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略幫助職能部門及管理人員更加清楚地認(rèn)識(shí)本部門在總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的任務(wù)、責(zé)任和要求,有效運(yùn)用有關(guān)管理職能，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常,職能戰(zhàn)略涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)（制造與采購(gòu)）、財(cái)務(wù)、人力資源和研究與開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域的管理。一般來(lái)說(shuō),市場(chǎng)營(yíng)銷職能在運(yùn)營(yíng)中負(fù)責(zé)引導(dǎo)企業(yè)與市場(chǎng)、需求相適應(yīng)，重點(diǎn)解決滿足目標(biāo)顧客需要的產(chǎn)品順利進(jìn)行市場(chǎng)交換的問(wèn)題。市場(chǎng)營(yíng)銷管理識(shí)別、確認(rèn)和評(píng)估市場(chǎng)上的需要和欲望，選擇可以為之提供最佳服務(wù)的顧客群體,決定目標(biāo)市場(chǎng)，從而為企業(yè)明確努力方向.例如，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、需求預(yù)測(cè)，

7、分析市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境和研究消費(fèi)動(dòng)向等，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn);同時(shí)，還應(yīng)引導(dǎo)生產(chǎn)、研發(fā)等管理職能，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)計(jì)、研制和發(fā)展適銷對(duì)路的產(chǎn)品。市場(chǎng)營(yíng)銷職能還擔(dān)負(fù)向市場(chǎng)和潛在顧客推薦產(chǎn)品、引導(dǎo)購(gòu)買以及分銷產(chǎn)品的任務(wù)，如建立渠道和安排銷售網(wǎng)點(diǎn)、組織運(yùn)輸與安排倉(cāng)儲(chǔ)。生產(chǎn)職能的一般任務(wù)包括：設(shè)備、原材料的采購(gòu)、供應(yīng)；形成和發(fā)展生產(chǎn)能力；管理作業(yè)流程,控制質(zhì)量水準(zhǔn),按照要求完成生產(chǎn)任務(wù)。研究與開(kāi)發(fā)職能為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供“后勁”，進(jìn)行產(chǎn)品、工藝和技術(shù)的開(kāi)發(fā)、改造、更新和設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)職能解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的資金來(lái)源，在與創(chuàng)造價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)之間進(jìn)行資金分配,對(duì)資金使用進(jìn)行監(jiān)督、管理，核算成本、收益.人力資源管理通過(guò)“人”的

8、資源開(kāi)發(fā)、使用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo).沒(méi)有顧客,企業(yè)也就失去了存在的價(jià)值。因此，無(wú)論生產(chǎn)管理、研發(fā)管理還是財(cái)務(wù)管理、人力資源管理,都應(yīng)服從于市場(chǎng)營(yíng)銷管理，成為市場(chǎng)營(yíng)銷的支持性職能。同時(shí)，每一職能戰(zhàn)略又要服從所在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及為整個(gè)企業(yè)制定的總體戰(zhàn)略。文檔為個(gè)人收集整理，來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)文檔為個(gè)人收集整理，來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)三、戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程一個(gè)企業(yè)的成功與否,首先取決于環(huán)境提供的機(jī)會(huì)、目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和制度等要素之間的協(xié)調(diào)。通過(guò)分析外部環(huán)境,尤其是識(shí)別其中的機(jī)會(huì)和威脅,確定發(fā)展目標(biāo)并制定相應(yīng)計(jì)劃.接下來(lái)，建立能夠執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)有關(guān)制度，保證有效實(shí)施戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)。最后，要

9、對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)是否達(dá)到預(yù)期戰(zhàn)略效果，并為下一步的戰(zhàn)略行動(dòng)指明方向。它應(yīng)是一個(gè)循環(huán)往復(fù)并且螺旋上升的過(guò)程（見(jiàn)圖32 ）60頁(yè)在實(shí)踐中，許多企業(yè)往往不是這樣，以至于妨礙了計(jì)劃的執(zhí)行：（1）有的企業(yè)是在21世紀(jì)的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，但目標(biāo)和戰(zhàn)略卻是20世紀(jì)90年代的，其結(jié)構(gòu)和制度則是更早年代的。各個(gè)要素彼此脫節(jié),目標(biāo)不能適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)略不能適應(yīng)目標(biāo)，結(jié)構(gòu)、制度不能適應(yīng)戰(zhàn)略的要求。(2）有的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，采取“反向思維"從現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、制度出發(fā),選擇目標(biāo)和決定戰(zhàn)略，然后分析環(huán)境，以找出適合其目標(biāo)和戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。其結(jié)果自然如中國(guó)寓言所說(shuō)的那樣守株待兔.因此，企業(yè)首先要對(duì)其結(jié)構(gòu)與制度進(jìn)行檢查，以適應(yīng)

10、執(zhí)行計(jì)劃的需要。第二節(jié) 規(guī)劃總體戰(zhàn)略一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命規(guī)劃總體戰(zhàn)略始于認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命（mission）。使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。明確企業(yè)使命，就是對(duì)本企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是什么樣的,進(jìn)行思考和解答。認(rèn)識(shí)企業(yè)使命的關(guān)鍵在于，如何深入分析構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的各種因素,詳盡了解它們對(duì)企業(yè)的要求、期望和約束，從中找出企業(yè)目前的以及理想的特征。對(duì)企業(yè)使命的思考一般應(yīng)形成文字，撰寫企業(yè)使命說(shuō)明書.企業(yè)使命說(shuō)明書的形式多種多樣,但是必須包括以下要素:（1）活動(dòng)領(lǐng)域。說(shuō)明企業(yè)擬在哪些領(lǐng)域發(fā)揮作用、參與競(jìng)爭(zhēng)。一般可從產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）范圍、市場(chǎng)范圍（企業(yè)擬為哪些顧客提供服務(wù))、縱向范圍（企業(yè)內(nèi)

11、部自給自足生產(chǎn)的程度）及地理范圍等方面加以說(shuō)明。（2)主要政策。用以指導(dǎo)組成企業(yè)的各個(gè)單位和員工，應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者和一般公眾,使整個(gè)企業(yè)在重大問(wèn)題或原則上步調(diào)一致,在行動(dòng)上有共同標(biāo)準(zhǔn)可供參照、遵循。有關(guān)政策規(guī)定要盡量縮小個(gè)人發(fā)揮和任意解釋的空間。(3）愿景和方向。以揭示、指明今后若干年，如未來(lái)lO年、20年的企業(yè)發(fā)展.企業(yè)使命既是全局性的，叉是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的，要有一定彈性和預(yù)見(jiàn)性。企業(yè)使命說(shuō)明書要有實(shí)效，內(nèi)容必須具體化，特點(diǎn)應(yīng)當(dāng)明晰化。好的企業(yè)使命說(shuō)明書在表達(dá)和陳述上應(yīng)當(dāng)富有激勵(lì)性，能夠鼓舞人心。二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位大多數(shù)企業(yè)（包括較小的企業(yè)）都可能同時(shí)或準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)若干業(yè)務(wù).比

12、如一家公司原來(lái)生產(chǎn)家電產(chǎn)品，后又開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，現(xiàn)在還想制造汽車。即使只生產(chǎn)家電產(chǎn)品，也有“白色"家電、“黑色"家電、“銀色"家電之分，還有電視機(jī)、空調(diào)、冰箱、小家電等許多種類。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有自己的特性，所面對(duì)的市場(chǎng)、環(huán)境也未必一樣。界定企業(yè)的活動(dòng)領(lǐng)域，只是在大范圍上說(shuō)明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總體框架。為了便于戰(zhàn)略管理，還有必要對(duì)組成其活動(dòng)領(lǐng)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)從性質(zhì)上進(jìn)行區(qū)別,并劃分為若干戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是一個(gè)企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)管理單位。有時(shí),一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是企業(yè)的一個(gè)部門,或指一個(gè)部門中的某類產(chǎn)品,甚至是某種產(chǎn)品;有時(shí)，又可能包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。區(qū)

13、分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的主要依據(jù)是，其各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間有無(wú)共同的經(jīng)營(yíng)主線。“共同的經(jīng)營(yíng)主線”是指目前的產(chǎn)品、市場(chǎng)與未來(lái)的產(chǎn)品、市場(chǎng)之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是為了將企業(yè)使命具體化,并分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù)，因此實(shí)踐中需要注意以下幾方面：（1）堅(jiān)持需求、顧客導(dǎo)向而不是產(chǎn)品、技術(shù)導(dǎo)向。依據(jù)產(chǎn)品特性或技術(shù)區(qū)分的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，難有持久的生命力。產(chǎn)品和技術(shù)總有過(guò)時(shí)、陳舊的時(shí)候，只有需求、顧客才是永恒的.比如設(shè)置一個(gè)“計(jì)算尺業(yè)務(wù)"單位，計(jì)算器問(wèn)世以后，就難免陷人被動(dòng)。要是依據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向,劃分一個(gè)“滿足人們對(duì)小型、快速、精確計(jì)算工具的需要”的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，就可順理成章地向計(jì)算器發(fā)展。(2

14、）切實(shí)可行，不要包羅太廣，否則將失去共同的經(jīng)營(yíng)主線。比如，依據(jù)“滿足交通運(yùn)輸?shù)男枰眲澐謶?zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位,就會(huì)定義過(guò)寬。首先，可選的經(jīng)營(yíng)范圍廣泛,如市內(nèi)交通，城市間交通，空中、水上運(yùn)輸?shù)?其次，顧客范圍廣泛，如個(gè)人、家庭、企業(yè)、機(jī)關(guān)等；最后，產(chǎn)品范圍也相當(dāng)廣泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機(jī)。這些變量可以形成無(wú)數(shù)組合,產(chǎn)生出無(wú)數(shù)條經(jīng)營(yíng)主線。假如一個(gè)企業(yè)有志于這一領(lǐng)域，就要為每個(gè)組合、每條經(jīng)營(yíng)主線分別確定其經(jīng)營(yíng)單位；若只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位就會(huì)無(wú)所適從,難以有效制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.三、規(guī)劃投資組合各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的歷史、現(xiàn)狀和前景必然不一。規(guī)劃總體戰(zhàn)略必須考慮，如何把企業(yè)有限的人、財(cái)、物，尤其是財(cái)力資源，合理

15、地在它們中進(jìn)行配置，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).這就需要對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位及其業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)估、分類，確認(rèn)它們的前景和潛力，從而決定投資結(jié)構(gòu).規(guī)劃投資組合有兩種模式廣為應(yīng)用。1“市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率”矩陣這是美國(guó)波士頓咨詢公司（Boston Consulting)提出的一種模式(見(jiàn)圖3 3）64頁(yè)。市場(chǎng)成長(zhǎng)率是指該戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位所在的市場(chǎng)或行業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)整個(gè)銷售增長(zhǎng)的百分比.市場(chǎng)占有率是指一個(gè)企業(yè)或其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位,在該市場(chǎng)總銷量中所占的份額。相對(duì)市場(chǎng)占有率則是它的市場(chǎng)占有率和最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之比率。在“市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率”矩陣中，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)成長(zhǎng)率，可以年為單位。劃分市場(chǎng)成長(zhǎng)率的高低，應(yīng)該根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的

16、具體情況具體分析。橫坐標(biāo)為相對(duì)市場(chǎng)占有率,表示各經(jīng)營(yíng)單位與其最大競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)占有率方面的相對(duì)差異。假如某經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為0。4,就是它的市場(chǎng)占有率為最大競(jìng)爭(zhēng)者的40；相對(duì)市場(chǎng)占有率為2。0,則說(shuō)明比最大競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率多一倍,是市場(chǎng)“龍頭老大”。相對(duì)市場(chǎng)占有率更能說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和實(shí)力對(duì)比.劃分相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低,同樣需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的具體情況具體分析。矩陣中的圓圈代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，圓心位置表示各單位市場(chǎng)成長(zhǎng)率及相對(duì)占有率情況,圓圈面積表示各單位銷售額大小。該矩陣有四個(gè)象限.所以，一個(gè)企業(yè)所有的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)可以相應(yīng)分為四類：（1）“問(wèn)題”，即成長(zhǎng)率較高、相對(duì)市場(chǎng)占有率

17、較低的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。大多數(shù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)人市場(chǎng)的初期都具有這種特征。它們一般需要較多的資源投人,以追趕競(jìng)爭(zhēng)者和適應(yīng)還在不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)，但往往前程未卜。所以企業(yè)對(duì)這些經(jīng)營(yíng)單位需要認(rèn)真考慮，是繼續(xù)增加投人，還是維持現(xiàn)狀，或減少投人，甚至精簡(jiǎn)、淘汰。（2）“明星”.如果“問(wèn)題”類單位經(jīng)營(yíng)成功，隨著市場(chǎng)占有率提高，會(huì)成為“明星”類業(yè)務(wù)。這種單位一般來(lái)說(shuō)仍需大量資源投人，以保證它們的發(fā)展能跟上市場(chǎng)的擴(kuò)大，擊退競(jìng)爭(zhēng)者。因此,短期內(nèi)不一定給企業(yè)帶來(lái)可觀的收益，但卻是未來(lái)的“財(cái)源”。（3）“奶牛”。隨著市場(chǎng)、行業(yè)增長(zhǎng)速度放慢，降到企業(yè)認(rèn)為的低成長(zhǎng)率,但又仍然據(jù)有較高市場(chǎng)占有率,這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位便成了“奶牛”類

18、業(yè)務(wù)。市場(chǎng)成長(zhǎng)率降低，意味著不再需要大量資源的投入；相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，說(shuō)明這些經(jīng)營(yíng)單位能有較好的收益，可以支持企業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)單位。（4）“瘦狗”.指市場(chǎng)成長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較低的經(jīng)營(yíng)單位。它們還能為企業(yè)創(chuàng)造一些收益，但是盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為“財(cái)源”。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分類以后，企業(yè)要評(píng)估自己的業(yè)務(wù)組合是否恰當(dāng)。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)占有率越高，經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)的盈利能力越強(qiáng)，利潤(rùn)水平似乎與市場(chǎng)占有率同向增長(zhǎng)；另一方面,市場(chǎng)成長(zhǎng)率高,經(jīng)營(yíng)單位所需資源也多,因?yàn)樗鼈円^續(xù)發(fā)展和鞏固市場(chǎng)。同時(shí),各單位所處境況也會(huì)變化，最初的“問(wèn)題”可能是未來(lái)的“明星”；“瘦狗”經(jīng)營(yíng)得法，也未必不能再度變?yōu)椤皢?wèn)題

19、”或“奶牛”。規(guī)劃總體戰(zhàn)略既要看到現(xiàn)狀，又要分析前景，善于將目前的矩陣（即戰(zhàn)略現(xiàn)狀）與未來(lái)的矩陣(即戰(zhàn)略追求）進(jìn)行比較，思考要采取的主要措施；并依據(jù)資源有效配置的原則，決定各單位未來(lái)應(yīng)扮演的角色，從整體角度考慮投人的適當(dāng)比例和合理數(shù)量，形成合適的投資和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu).2“多因素投資組合”矩陣也叫通用電氣公司矩陣法。較之“市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率”矩陣，這種方法有所發(fā)展。依據(jù)“多因素投資組合”矩陣，企業(yè)從市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)方面評(píng)估每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和前景（參見(jiàn)圖3 4)。65頁(yè)市場(chǎng)吸引力的大小、年市場(chǎng)成長(zhǎng)率、歷史的利潤(rùn)率等因素；競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱,由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等決定.對(duì)每

20、個(gè)因素分別進(jìn)行等級(jí)評(píng)分（最低為1分，最高為5分），并依據(jù)其權(quán)數(shù)計(jì)算加權(quán)值，加權(quán)累計(jì)得出該單位的市場(chǎng)吸引力及競(jìng)爭(zhēng)能力的總分.每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位都可以兩個(gè)分?jǐn)?shù)提供的坐標(biāo)為圓心，勾畫與其市場(chǎng)成正比的圓圈，并標(biāo)示出其市場(chǎng)占有率。還可在圓圈上畫上相應(yīng)的箭頭,說(shuō)明該戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)下一步的努力方向和目標(biāo).依據(jù)市場(chǎng)吸引力的大、中、小,有關(guān)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)、中、弱，多因素投資組合矩陣分為九個(gè)區(qū)域，組成了三種戰(zhàn)略地帶：（1）“綠色地帶”，由左上角大強(qiáng)、大中、中強(qiáng)二個(gè)區(qū)域組成.這個(gè)地帶的市場(chǎng)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力最為有利，一般“開(kāi)綠燈”，采取增加資源投人和發(fā)展、擴(kuò)大的戰(zhàn)略。（2）“黃色地帶"

21、，由左下角至右上角三個(gè)區(qū)域，即小強(qiáng)、中中、大弱組成。這個(gè)地帶的市場(chǎng)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力,總的來(lái)說(shuō)中等.一般對(duì)這個(gè)地帶的經(jīng)營(yíng)單位“開(kāi)黃燈”,即維持原投人水平和市場(chǎng)占有率。（3）“紅色地帶”,由右下角小弱、小中、中弱三個(gè)區(qū)域組成。這里市場(chǎng)吸引力偏小,經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力偏弱。因此多選擇“開(kāi)紅燈”，采用收割或放棄戰(zhàn)略。只有進(jìn)入既有吸引力、又有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，業(yè)務(wù)才能成功.企業(yè)應(yīng)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位今后的趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。有的現(xiàn)在看好，以后可能急劇下降；有的以后或許迅速攀升.掌握這些情況,可為現(xiàn)狀和未來(lái)各不相同的經(jīng)營(yíng)單位最后決定投資政策。四、規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略投資組合戰(zhàn)略決定哪些經(jīng)營(yíng)單位需要發(fā)展、擴(kuò)大，哪些應(yīng)收割、放

22、棄。同時(shí)，企業(yè)還要考慮如何發(fā)展新業(yè)務(wù),以代替萎縮或淘汰的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。否則,會(huì)影響預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略該戰(zhàn)略主要是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行發(fā)展（見(jiàn)圖35）66頁(yè)（1)市場(chǎng)深入，也叫“市場(chǎng)滲透”。例如，促使現(xiàn)有顧客增加購(gòu)買次數(shù)、購(gòu)買數(shù)量，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)者的顧客“倒戈”,吸引新顧客使更多的潛在顧客、從未使用過(guò)該產(chǎn)品的顧客購(gòu)買。（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。可在現(xiàn)有的銷售區(qū)域內(nèi)尋找新的細(xì)分市場(chǎng)，也可進(jìn)人新的區(qū)域市場(chǎng).前者如小客車、投影機(jī)和攝像機(jī)，原來(lái)常以企事業(yè)單位為主要客戶，現(xiàn)在開(kāi)始進(jìn)人家庭、個(gè)人市場(chǎng)；后者如電腦、手機(jī)等，銷售從城市轉(zhuǎn)向農(nóng)村市場(chǎng)。（3)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或改進(jìn)的產(chǎn)品,滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的不同需求,如推出帶有影像拍攝和更多功能的手機(jī)。2一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整