1、項目設計與范圍管理第一章 組織戰略與項目管理1.1 現代項目管理的發展背景1.1.1 知識經濟與項目管理知識經濟背景下社會發展環境的特征主要有：經濟全球化徹底地改變了組織活動的范圍。經濟全球化不僅增加了組織競爭環境構成要素的數量，而且也增加了企業競爭環境構成要素間相互作用的復雜程度。在商業社會中對科學技術的應用正義前所未有的速度發展，而且這種科學技術上的創新和發展對于組織商業的活動和生存也產生了不可估量的影響。知識經濟的時代是創新型勞動為主導的經濟。隨著創新型勞動對經濟發展和社會進步的貢獻越來越大，從事創新型勞動的人員和勞動時間越來越多。1.1.2 項目管理與在中國的發展（理解）從目前我國的實

2、際情況分析，項目管理在我國的發展面臨著前所未有的機遇，其發展主要是由于以下社會或商業原因推動的：1. 世界經濟發展的趨勢2. 建設創新型國家和組織的需要3. 全球競爭的需要4. 提高資源利用率的需要5. 大項目或項目群管理的需要1.2 戰略管理的定義、內容、層次和過程1.2.1 戰略的起源在我國“戰略”一詞中“戰”指戰斗和戰爭，“略”指策略和計劃。在2000年前的春秋戰國時期，戰略思想和競爭觀念在孫子兵法孫臏兵法司馬法蔚繚吳子兵法五部著作中有了深刻的闡述。孫子把戰爭上升到了“生死之地，存亡之道”的戰略高度，指出競爭是建立在力量的對比基礎上，揭示了力量生成規律以及競爭的客觀規律是強勝弱敗。在西方

3、，戰略一詞來源于希臘文“strategos”。從19世紀起，西方的戰略理論逐漸形成并不同派別，如約米尼的戰爭藝術、克勞塞維茨戰爭論和利德爾哈特戰略論等。1.2.2 企業戰略的定義（識記）指企業為了適應未來環境的變化，為尋求長期的生存和發展而制定的總體性和長期性的謀劃。企業戰略管理起源于20世紀30年代，形成于60-70年代，并在西方發達國家得到發展，適應于現在企業管理發展的迫切需要。1.2.3 戰略管理的內容和層次1. 戰略管理的定義（識記）及內容（理解）戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存 和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實

4、施和戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理包括以下內容：(1)確定企業經營方向，明確企業的經營范圍以及企業的經營指導思想。(2)鑒別和開發企業內部實力，了解企業內部各項條件的長處和弱點，企業的素質及改善素質的途徑。(3)分析企業的外部環境，包括直接環境和一般環境。把外部環境和內部實力結合起來對企業發展機會進行分析，提供多種可能方案。(4)在符合要求的方案中，從戰略高度選取一組特定的長期經營目標和經營戰略。(5)根據長期的經營目標和經營戰略，提出近期的經營目標和經營戰略。(6)做出資源分配的預算，并以此為基礎，對項目、人員、技術、組織機構及報酬制度進行協調，制定近期的經營計劃，

5、并實施。(7)業績評價，檢測新的發展態勢，實施矯正調整措施，并以此作為有一個決策的循環輸入。2. 戰略管理的層次（理解）企業的戰略管理包括多個層次。以業務多元化的企業為實施戰略主體的角度看，企業戰略包括4個層次。(1)企業戰略和總體戰略。這是企業總體的，最高層次的戰略。由企業最高層管理層制定，旨在通過進行經營行業組合，實現投資收益的最大化。企業戰略具有全局性、長遠性、方向性、整體性和系統性。這個層面要回答的問題是：我們的業務是什么？我們應當經營什么業務？在確定所要從事的業務后，要在各項事業部門之間進行資源分配，以實現企業整體的戰略意圖。(2)業務（事業部）戰略。也成為競爭戰略，處于戰略結構的第

6、二層次。它是在企業總體戰略的指導下，經營管理某個戰略經營單位的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略為企業的整體目標服務。其制定者是各事業部或子企業的經理。決策的問題是在選定的業務范圍內或在選定市場的某產品區域內，事業部應在什么樣的基礎上參與競爭，已取得超過競爭對手的競爭優勢。(3)職能戰略。是在總體戰略和業務戰略指導下，針對不同的職能部門，如生產作業、市場營銷、財務會計、研究開發等，由職能管理人員制定的短期目標和規劃。職能戰略的制定和實施是將業務戰略轉化為職能部門具體行動計劃的過程。職能戰略強調“如何將這些正確的事情做好”。(4)經營運作戰略。是指某項業務中的一線組織單元（如生產車間、地區銷售

7、中心、行業客戶服務中心等）如何開展那些具有戰略重要性大的日常管理任務所制定的策略規劃。其主要責任是由一線的管理人員承擔，有更高的管理著審批。比較而言，企業戰略和業務戰略注重的是效益和利潤，職能戰略注重的是管理和服務，經營運作戰略注重的是效率和成本。1.2.4 戰略管理的過程（理解）戰略管理過程分為戰略分析、戰略制定與戰略實施三個環節。且三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。1. 戰略分析階段戰略分析的主要目的是了解組織所處的環境和相對競爭地位，并對影響企業目前和今后的關鍵因素進行分析、評價、并預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。戰略分析包括三個方

8、面：確定企業的使命和目標。外部環境分析。內部條件分析。2. 戰略選擇及評估階段戰略選擇階段要確定企業走向何處。首先，需要制定戰略選擇方案。其次，評估戰略備選方案。評估方案通常有兩個標準：考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會；考慮選擇的戰略能夠被企業相關者所接受。再次，是戰略選擇。3. 戰略實施及控制階段是將戰略轉化為行動。戰略的實施一般來說可以從三個方面來進行：制定職能戰略，如生產戰略、市場營銷戰略、人力資源戰略等。這些職能戰略中要能夠體現出戰略實施步驟、采取的措施、項目以及大體的時間安排等；對企業的組織機構進行構建，以使構造出的機構能夠適應所采取的戰略；要使領導者的素

9、質及能力與執行的戰略相匹配。1.3 項目管理在戰略管理中的角色和地位1.3.1 現代項目管理與企業戰略1.3.2 從戰略理論理解項目管理的戰略本質代表性的戰略理論（識記）(1) 設計學派是20世紀60年代在美國出現的。塞茲尼克和錢德勒等人認為企業戰略應當適應環境，戰略就是在企業所處環境中能夠決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配。設計學派對戰略的評估框架包括：一致性。戰略的目標和策略一致性；協調性。戰略應該能夠對外部環境和組織內部的重要變化做出適當的反映；優勢；可行性。設計學派的基本框架SWOT模型，著重強調對外部環境的評價要明確其存在的威脅和機會，對內部要總結揭示組織的優勢和劣勢。(2) 定位

10、學派的代表人物是哈弗商學院的邁克爾· 波特。認為一個企業只能擁有兩種“基本的競爭優勢，即低成本和產品差異化”。其總結為：成本優勢戰略；產品差異化戰略；集中化經營。(3)企業家學派起源于經濟學，其代表人物是約瑟夫·熊波特。能夠很好地解釋企業行為的因素不是企業的利潤最大化目標，而是企業應對即將變化環境的戰略意圖。(4)核心競爭力。不僅指的是核心技術，還包括組織資源及能力。(5)美國大衛·J·克里斯和辛西婭·A·蒙哥馬利為企業戰略提出額一個廣泛的定義：所謂企業戰略，就是企業通過協調和配置或構造其在多個市場上的活動來創造價值的方式。(6)邁克

11、爾·波特在2004年哈弗商業評論中對企業戰略做了新的注釋。戰略第一位是定位，第二位是取舍，第三是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。1.3.3 項目管理在組織戰略管理中的作用（理解）1. 整合組織資源的能力。擁有并有效地利用資源是企業獲得競爭優勢的重要途徑。企業的三大核心資源財務資源、人力資源和技術資源。項目管理方法對于資源配置的優勢主要體現在：目標體系的優化配置（項目使命、目標和目的、可交付成果）；基礎結構體系的優化配置（項目的融資、組織、技術、市場營銷等）；執行體系的優化配置（項目的績效、團隊管理等）。2. 滿足客戶的能力。當前市場質量觀念的變化就是對一個產品的質量好壞的定義和

12、評估從顧客僅僅要求產品合格進一步延伸為如何滿足消費者不斷變化的需要。3. 管理變化的能力。項目管理對組織戰略競爭優勢的加強在運用層面上主要體現在：保持目標一致。可以促使組織在戰略的統一指導下通過配置和協調，使得各個業務部門緊密配合，相互協調，集中優勢資源支持項目團隊；價值標準一致性。項目價值的標準是在組織戰略層面指定的，組織用一致的價值標準來決定該批準哪些項目以及如何設定價值測量績效；合理規劃資源；持續監督。在戰略指導下項目成功的標準應該是：不但項目的交付應該在計劃內按進度、成本和質量指標完成，對項目的設計、計劃、執行以及控制都應該在戰略的指導下進行的。1.4 組織戰略指導下的項目設計1.4.

13、1 項目設計的定義（識記）項目設計是在項目計劃開始前由項目團隊以外的人和項目團隊以及相關項目利益相關者共同參與的一個管理流程。這個管理流程中的主要活動是對組織戰略和項目管理環境的理解，并在此基礎上制定項目策略，以此指導對項目活動的界定工作。項目設計的主要流程是交叉存在和重復的。主要包括：確保項目的組合和選擇符合組織的的戰略目標；對項目的環境進行分析，確定項目的成功因素；對客戶的需求進行識別和定義；對項目的價值進行定義和評估；理解項目目標，定義項目可交付成果。1.4.2 項目設計的重要性（理解）項目所處的階段越早，項目的不確定性就越大，項目調整或變更的 可能性就越大，由于變更所帶來的成本和支出也

14、就越低。但隨著項目的不斷開展，不確定性逐漸減小，但由于變更所帶來的成本、人力和資源支出也會逐漸增加。第二章 項目組合管理大和項目選擇2.1 組織戰略和項目組合管理項目組合管理的概念來源于金融領域，哈里·馬克維茨于1952年創立了現代資產組合理論。2.1.1 項目組合管理的定義（識記）根據PMI定義，項目組合管理是指通過有效地管理一組項目和項目群及其相關的工作，以滿足組織的戰略目標。項目組合過程的特點是：信息的不確定性、持續改進型、機會的動態性、多目標的戰略考慮、項目之間的相互依賴以及決策者和領域的多樣性。項目組合管理應用三個關鍵評估標準來衡量項目的組合績效，即某一個項目組合承擔的成本

15、、項目組合存在的風險以及該項目組和潛在的收益。2.1.2 項目組合管理的目的實現戰略一致；在組織內引進一個連貫統一的項目評估與選擇機制；對項目 進行分組、觀察、分析和管理，以確保在組織資源約束的情況下優化項目成果；對組織里所有的項目進行平衡；實現項目資源的價值最大化；可以在企業的資金和資源能力范圍內有效執行項目，并能及時發現與企業目標有所偏差或超越企業執行和控制能力的項目；實現對項目實施的有效監控。2.1.3 企業內部項目組合性質分類（理解）在MIT模型中，項目的投資組合可以分為4類：1. 基礎類項目這類項目構成了企業共享的標準化能力，是企業業務靈活應變和整合資源的基礎。基礎類項目的投資具有中

16、等的風險，因為科研技術的生命周期長，而不確定性卻很高。2. 交易類項目這類項目構成了企業的基本流程和業務，注重的是降低成本和提高企業的生產力，此類型的項目構成了企業25-40%的內部收益。該類項目的風險最低。3. 信息類項目這類項目為管理公司提供了信息。公司可以獲得更快的上市速度、高質量的產品和價格上的優勢。此類項目具有一定風險，因為公司從信息類項目中獲取商業價值比較困難。4. 戰略類項目這類項目主要應用于應付外部環境，通過管理這些項目，企業能夠獲得銷售額的提高、驅動的競爭優勢和更大的市場地位。這類項目是風險最大的。2.1.4 項目組合管理流程（理解）項目組合管理流程有個兩個階段：1. 第一階

17、段：排序并選擇組合的備選項目(1)進行項目組合管理首先要收集組織內全部項目信息，把這些項目的信息放在統一的數據庫內進行管理。收集的項目信息包括：項目名稱、起始時間、估計成本、商業目標、投資回報率和相關的商業回報。收集以上項目信息后，把這些項目放在一個主日程表上，然后對所有項目的資源需求進行大概的估計，對其兼容性進行處理，使得這些項目可以被統一管理。(2)評估備選項目。在建立組合流程過程中，管理者李處每年度計劃中的項目，對其項目建議書和商業論證進行評估。主要評估項目的成本、回報率、商業收益和風險。(3)為項目的價值和收益排序。項目組合管理過程的目標是賦予那些最能給組織帶來價值的項目優先權。在項目

18、組合管理過程中，一般都要注意這幾點：將價值和收益進行排序；估計得到這些收益所承擔的風險；盤點組織可利用資源及分配；確定最優的或能夠接受的項目數量。排序應考慮的因素就是項目的投資回報率ROI。在列出項目清單后，通過項目組合管理漏斗逐漸篩選符合企業發展目標的項目，并進行分類組合。2. 第二階段：新項目組合維護管理項目在啟動后的關鍵參數要不斷更新，并應用項目組合的標準對項目的執行狀況和績效狀況進行不斷的評估。只有那些評估合格的項目才能繼續使用組織的資源。這一階段項目評估分為兩個基本步驟：評估單項目的績效。可以使用關鍵路徑法、里程碑圖來衡量和掙值管理的方法來確定項目績效。項目管理辦公室要定期對項目組合

19、執行情況和單個項目的執行狀態進行檢查和匯報。評估項目組和的績效。可以實現項目和資源配置的平衡，包括：長期項目和短期項目平衡、產品類型和項目類型之間的平衡。在組合管理中，通常使用氣泡圖和資源容量計算表來實現項目性質和資源配置上的平衡。(1)風險/收益氣泡圖（應用）。氣泡圖又稱為組合圖、四象限圖示法。新項目組合管理的氣泡圖是將項目定位在一個二維平面上，在每一維度下項目未來的績效、優勢和弱勢都被假定是已知的，氣泡圖根據這些參數才分配資源。右圖中的兩個坐標軸代表公司的收益和成功的概率。每個氣泡的大小代表了每個項目每年資源消耗量。其中四個象限分別是：珍珠項目群。企業中的拳頭產品項目，既很有可能成功的項目

20、，并且期望收益高。牡蠣項目群。是一些收益比較大但是成功的可能性很小的項目。大多數是一些創新項目，將為組織以后的戰略發展鋪平道路。面包加黃油項目群。組織內比較普通的項目。即成功率高，但是回報也很低。包括一些成熟的項目和重復性較高的項目。白象項目群。都是低風險低收益的項目。(2)資源容量計算表（應用）資源容量分析方法主要是通過量化項目資源需求，并對可利用資源進行對比，從而決定組織應該啟動和維護哪些項目。具體流程如下：從現有的正在進行的項目列表開始，按最好到最差的順序排列（用打分模型或財務方法），建立一個項目登記列表。檢查每個項目的詳細行動計劃。針對項目工作分解結構下的每一個工作包，計算完成該工作包

21、所需要的資源，然后把這些對資源的需求信息匯總，按原材料、管理成本或其他進行分類劃分。計算資源容量。就是每個部門可以利用的總資源數。接下來，根據計算出來的可利用資源數，在項目優先級列表中標出哪些項目已經超支，哪些項目還需要更多的資源，這樣就可以知道超支項目的大體數目。2.1.5 決策關口管理（應用）美國咨詢公司開發了一個經過注冊的決策關口模型，該模型強調該用什么樣的方式在什么時間進行項目決策。決策關口模型是用于一個新產品項目從構思到項目啟動的一個概念化和操作化的流程圖，其主要目的是為了在新產品的開發過程中管理決策更加高效率和優化。該模型把項目產品創新的流程通過一些預先界定好的階段固定下來，以此來

22、界定來自不同領域的項目團隊在產品開發過程中的決策流程。決策關口模型強調在固定的“決策關口”，即項目開發流程中的各個關口進行決策的質量控制。根據項目的活動情況，運用一些財務工具、檢查表和打分模型對項目進行回顧和評估。圖2-7，在決策流程中，每到一個決策關口，都要對項目進行打分。在關口處做出高質量的“通過/終止”的決策，是該方法的管理重點。見上圖。決策關口模型也可以與項目組合績效評估方法一起使用，以下是決策關口模型和項目組合績效評估方法在項目組合管理流程中的一個交叉使用模型：2.1.6運用項目組合管理在我國的實際意義2.2 項目的選擇2.2.1 項目選擇模型（理解）應用什么樣的選擇模型主要根據組織

23、自身的情況來定。項目的選擇模型內部都包含了多元化的因素，主要是從項目給組織帶來的利潤、科技的突破、公共形象、競爭力的獲得等來考慮是否批準項目的成立。在綜合這些項目選擇標準的基礎上建立一個項目選擇模型，模型中的標準一般不超過15-20個。確定了項目選擇標準后，還需要確定各個標準的重要性，即它們在具體的項目決策時的權重。通過檢測的量化標準和已經編訂的項目選擇標準及其權重，共同構成一個項目完整的項目選擇模型。接下來就可以開展具體項目選擇過程。范例如下圖：2.2.2 項目選擇的過程1. 項目選擇過程的重要性項目選擇過程是指項目組織按照自己的意圖和目的，在調查分析和研究的基礎上對項目投資方向、規模、結構

24、以及風險等方面進行技術經濟分析，判斷投資項目是否必要和可行的一個過程。2. 項目選擇過程的基本階段（理解）一個標準的項目選擇決策過程應該包括：項目構思階段；可行性研究階段；自我評估階段；專家評估階段；排序注冊階段。(1)項目構思階段。主要任務是從項目構思開始，收集有關信息，為項目的初步形成做準備。這個階段主要問題：我們需要做一種什么樣的東西？做這個東西根據是什么？為誰做這個東西？這個項目大概的費用和所需時間是多少？(2)可行性研究階段。其主要步驟：對項目做一個大概的描述（項目背景、交付物、大概完成時間、大概費用、資源需求、風險、假設、限制條件、質量考核標準等）；具體地描述成立該項目的原因和需求

25、（項目利潤、盈虧點、給公司打來的機會、市場需求等）；描述項目團隊的組成（項目經理和團隊成員的權利和義務，以及關系和考核標準等）；編寫可行性研究報告（從經濟、技術、生產、法律等方面進行具體分析）；把以上幾個部分融合在一起寫出項目建議書。(3)自我評估階段。項目團隊成員對照項目評估審查機構公布的評判標準進行自查，對項目的幾個基本要素和合理性進行初步自我審核和評估。自查結束后項目團隊向項目評估審查結構提交他們認為合格的項目報告。(4)專家評估階段。最重要的階段，由專門的項目管理機構根據固定的評估程序和標準對項目建議書進行討論和審核，對于合格的項目予以批準。表2-2是一個項目選擇參考標準。(5)排序注

26、冊階段。主要是由評審人員對于評審合格的項目按照項目建議書得分的多少進行排序。在項目評審委員會決定批準項目后，項目經理應該在這個階段被正式任命，項目團隊開始在公司的項目管理數據庫中注冊項目的相關資料。一般包括：項目注冊編號、指定項目支持者、記錄項目參與者的信息、備案項目資料。2.3 項目管理辦公室2.3.1 PMO的定義（識記）美國項目管理協會對PMO的定義是：一個PMO就是一個將項目的管理集中在其領域內并對之進行協調的組織單元。本書對PMO定義：PMO是一個協助項目經理實現項目目標的組織實體，它的基本功能是對項目和項目群進行規劃、評估、控制與協調。除此之外還具備如組合管理、管理項目經理、咨詢和

27、培訓項目、制定項目管理的方法和標準等。PMO由兩類人組成：項目管理專家。提供培訓并為正在進行的項目實施活動的人提供指導；項目分析專家。職責是收集、編輯文件、并向高級管理者報告項目的進度情況。2.3.2 建立PMO的目標（理解）(1) PMO對項目流程的影響：提高項目質量；縮短完成項目的時間；減少范圍變更；降低項目風險；加速對市場機會的反映；在所有的項目階段加強團隊協作精神；加強活動的監管；集中專家的意見并且統一行動；加強組織目標和項目計劃的溝通；提高專業化的方法和可預見性。(2) PMO對項目資源的影響：提高項目收益；優化項目組合；為項目的成本管理提供方法、規劃報告和跟蹤；降低項目成本；掌握項

28、目需要的財務信息；為資源配置提供方法和全面管理；加強整體和資源管理。(3) PMO對組織戰略的影響：把項目、企業戰略和業務工作計劃直接聯系起來；取得高層管理人員的支持；確保項目符合業務目標和戰略；使項目的方法、選擇、優先次序以及實施密切結合；加強項目和企業戰略的結合。2.3.3 PMO的功能（理解）1. 進行項目報告PMO在這個方面的主要職責就是收集和整理項目經驗，提供給其他項目分項。通過參與各個項目的會議，總結和分項不同領域的相關知識、技術及經驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。項目報告又可分為：(1)項目信息的起草與發布立項之初的信息發布。在項目管理中通常叫做項目章

29、程的發布。它包括項目的名稱、來源、目標、項目團隊主要成員 、合同號等。實施過程中的信息發布。根據項目的進展情況隨時向項目利益相關者通報項目的狀況。(2)項目狀態報告主要職能，包括項目計劃的索取、跟蹤以及跟蹤結果的發布。項目計劃的索取。項目一旦成立后，項目經理會制定一份項目計劃書給PMO。實時跟蹤項目和項目組合的進行狀態。檢查的依據是項目經理、財務和客戶提交的資料。掙值分析是主要方法。當項目已經超時或超支使，及時通知相關人員。對一些特殊情況的跟蹤。(3)項目的總結陳述2. 進行項目管理培訓培訓是PMO和核心服務之一。3. 制定項目管理方法項目管理方法是引用有關項目的工作中某些方面的流程、方法、模

30、塊、最佳實踐、標準、指導方針和政策等制定而成的。4. 開發項目管理工具PMO開發的項目管理工具主要是制定項目建議書、項目計劃、項目總結報告等模板，提供給項目經理和項目團隊參考使用。5. 項目的總結和回顧進行項目評估和回顧的意義還有：用來檢查項目的靈活性和確保項目管理流程按照項目的需要進行；同時也是進行輔導的一個機會。6. 為項目經理的報告工作提供支持7. 其他功能PMO開可以實施諸如信息管理、合同管理、資料管理和協調項目的內外部關系等功能。2.3.4 PMO面臨的挑戰（理解）1. 來自企業文化上的挑戰2. 衡量PMO的成功標準3. 對人力資源的安排4 在組織中實施管理文化和流程變革的任務第三章

31、 理解項目環境3.1 確定項目成功的標準及其影響因素項目成功就是在組織的戰略指導下準時在運算成本內交付所有項目可交付成果，并且達到項目客戶的質量要求。3.1.1 相乘成功的標準（理解）可以用4個標準來衡量項目是否成功：(1)項目目標的實現，這個層面的具體內容是：項目團隊在進度/成本/質量/管理其他資源限制方面實現的程度。(2)客戶的受惠程度。具體內容是：是否達到了預想設定的功能要求和技術標準、客戶對該產品是否滿意、可到了什么、是否為客戶解決了問題。(3)直接貢獻。具體內容是：項目產品是否迅速發展成為一種商機或取得商業成功、是否增加了收入和利潤、是否為組織創造了更大的市場份額。(4)未來機會。具

32、體內容是：項目是否為將來組織的拓展創造了新的機會、是否有助于創建新的市場。3.1.2 影響項目成功的因素（理解）影響項目成功的因素有很多：合理的項目組織、高效的項目團隊、科學的項目管理方法和成功的變更管理是指導項目成功的四個方面。1. 項目組織一個合理的項目組織應該符合以下標準：項目的目標和組織的發展目標一致；項目的文化和組織文化相匹配；項目所采用的項目方法和組織的環境相匹配；組織的權利結構支持項目開展；項目應該盡可能地獲得高層管理者的支持。2. 項目團隊以下幾個方面實在項目前期提高項目成功最主要的幾個因素：(1)在項目中始終保持適宜的人員能力配置。(2)項目團隊有明確的目標。(3)項目經理有

33、領導、整合和協調的能力。(4)積極有效的客戶參與。3. 項目管理方法(1)項目范圍。項目范圍定義了該交付什么、不該交付什么，以及為實現項目目標所需要完成的工作。(2)項目計劃。由于項目包含的眾多變量，項目團隊必須具備良好的計劃和執行計劃的能力才能保證項目的成功。(3)項目流程。應該向每一位團隊成員定義并解釋項目的原則、做法、方式和技巧。(4)溝通管理。(5)質量管理。項目團隊應該在項目的設計階段將質量要求正式規定下來，而項目客戶在整個項目中應該始終參與到質量標準的界定。(6)風險管理。4. 項目變更管理項目的變更是不可避免的，為此在項目早期就應該建立一套靈活的變更管理體系，以提高項目對內部外部

34、環境變化的適應能力和項目的成功率。項目團隊應該在項目初期就確定一個管理基線。以此作為項目變更管理的控制基礎平臺 。3.2 項目利益相關者分析3.2.1 利益相關者和項目利益相關者的定義（識記）凡是和項目存在一定的利益聯系，能夠影響項目活動或被項目活動影響的個人或團隊都是項目的利益相關者。其中包括股東、債權人、雇員、供應商、消費者、政府部門、社會傳媒、相關的社會組織和社會團體、周邊的社會成員等。3.2.2 項目利益相關者的分類（識記）按照影響項目的方式可以分為：(1)源生項目利益相關者。是那些最終會受到項目影響的個人或組織。包括依據項目目的而受益于項目的人或組織，或者收到項目的負面影響的人或組織

35、。(2)衍生項目利益相關者。通常扮演著項目中間人的角色，為源生項目利益相關者提供幫助。包括工會、銀行、財政部門、當地政府、商業服務提供商等。按照項目利益相關者與項目的關系分為：(1)內部項目利益相關者。指那些支持或推動項目實施的機構或組織中工作的項目利益相關者。(2)外部項目利益相關者。指除內部利益相關者以外的其他相關者。3.2.3 項目利益相關者分析的實施步驟（應用）項目利益相關者分析工作步驟：(1)第一步：編寫項目利益相關者列表。首先，識別項目利益相關者。(2)第二步：編寫項目利益相關者的信息表格。表格包括：編號、所屬機構或組織、內部或外部項目利益相關者、立場、利益關系、資源（某個特定利益

36、相關者所擁有的資源的數量以及調用資源能力的大小，包括人力、資金、技術、政策等）、影響力（某個利益相關者推動或阻礙項目進行的能力）。(3)第三步：項目利益相關者分析。主要是指對這些信息參數進行綜合比較，并得出影響力和利益相關度矩陣。(4)第四步：識別會影響項目設計和成功的風險和假設。(5) 第五步：制定相應的策略。3.2.4 項目利益相關者分析在項目設計階段的作用（理解）項目利益相關者分析應該在項目設計階段就開始，因為分析結果能夠識別一些重要的項目假設和項目風險，而對這些假設和風險的識別和控制往往決定這項目工作能否順利開展。具體有如下作用：確定項目的關鍵利益相關者以及他們的特征；通過分析項目目標

37、和項目中所存在的問題，確定項目利益相關者和項目的利益關系；確定項目利益相關者之間的利益沖突和潛在沖突；幫助確定不同項目利益相關者之間的關系，以實現項目投資房、項目所有方和項目執行方三者之間最大限度的合作；對項目利益相關者的能力進行評估；為項目設計、計劃、執行和 控制提供信息支持。第四章 項目需求與價值4.1 客戶需求分析客戶需求呈現出多樣性、不確定性和個性化的特點。4.1.1 需求的層次1. 馬斯諾需求層次（理解）是由美國心理學家馬斯諾首創的一種理論。他在1943年發表的人類動機的理論一書中提出了需求層次。這種理論構成了三個基本假設：人要生存，人的需求能夠影響其行為；人的需求按照重要性和層次性

38、排成一定的次序，從基本的到復雜的；當人的 某一級需求的到最低限度滿足后，才會追求高一級的需求。馬斯洛需求的五個層次：(1)生理需求。最原始、最基本的需求。如空氣、水、食物、衣著、住所和睡眠。(2)安全需求。保障人身安全不受到傷害。(3)社交需求。希望得到友誼和忠誠。(4)尊重需求。自我尊重、自我評價以及尊重別人的需求。(5)自我實現的需求。是指人們希望完成與自己能力相稱的工作。它是一種心愿，是個人的成長與發展，發揮自身潛能，實現理想和抱負的需要。2. 項目客戶的需求層次（理解）在對項目客戶的需求分析和管理中，同樣可以借鑒馬斯洛需求層次模型提供的框架來分析客戶對于項目產品的需求層次。(1)客戶在

39、購買項目產品時，首先需求就是在合理的價格內，項目產品能夠滿足客戶的工作需要，質量能夠得到保證并按時完成項目的交付。(2)其次客戶可能關心的是在項目產品的生產和交付過程中對項目團隊在服務上的要求如如何與客戶溝通、售后服務方案有沒有充分考慮客戶的實際情況等。(3)第三個層次需求可能包括與項目團隊的良好關系，希望被項目團隊接納。(4)第四個層次需求可能包括得到項目團隊的尊重和信任等。4.1.2 項目客戶需求的分析步驟（應用）(1)第一步：籌備工作。包括：選擇項目產品的客戶群并分類；選定相應的客戶代表；確定與客戶代表溝通方式和時間；根據項目使命和目標擬定需要收集的客戶信息采集大綱；制定客戶代表溝通過程

40、總的策略和原則。(2)第二步：與客戶代表溝通，采取初步信息。將客戶最原始、最完整的需求準確記錄下來。(3)第三步：透過現象分析潛在的需求，確定客戶需求的重點，并在此基礎上制定客戶信息采集大綱。客戶對需求的概念往往是籠統而且尺度那一控制的，這就要求項目團隊在傾聽客戶詳細說明后，幫助客戶進行整理和分析，找出客戶需求重點。同時預測客戶在體驗和熟悉項目后，可能會提出的修改、改進或提升的潛在需求。根據以上分析結果制定客戶信息采集大綱。(4)第四步：客戶需求信息的核實和深入訪談。將需求分析后的客戶需求信息反饋給客戶，已核實項目團隊理解的客戶需求是否與客戶代表所表達的真實需求存在分歧。根據客戶信息采集大綱對

41、客戶需求進行引導和作深入的探討和調查。(5)第五步：制作客戶需求分析報告。包括內容的特征：確定和排列客戶需求重點，并把客戶需求轉化為項目需求/項目的技術路線。這是需求報告的核心部分；利用自然的語言描述項目的需求；利用示意圖和圖表將客戶的需求表現出來；對客戶需求的未來發展作出預測，并制定項目需求的跟蹤系統；確定需求分析報告的 分發清單；確定產品功能和客戶需求之間的關系。項目團隊在確定客戶需求后，應該確定產品功能和客戶需求之間的關系。產品功能的分類（理解）：按重要性分類，分為基本功能和輔助功能。基本功能是項目產品得以獨立存在的基礎，對客戶來說是滿足基本需要或最能滿足需要的功能；輔助功能是項目產品的

42、附加功能，在客戶需求識別和定義階段，輔助功能主要是滿足客戶在基本需求之外的一些需求。按客戶要求分類，分為必要功能和不必要功能。按性質分類，分為使用功能和美觀功能。4.1.3 客戶需求分析經驗總結（理解）項目團隊在實際收集、分析和定義客戶需求時，可以借鑒以下經驗：(1)全滿地了解客戶群體所處的環境。任何一個客戶群體對某種產品的需求都是和這個群體所處的社會、商業和市場環境密切相關的。(2)在于客戶溝通時要抓住重點，以期能和客戶進行深入的溝通 。(3)注意引導客戶。(4)確保項目團隊對客戶需求的理解和客戶真實需求是一致的。在確認了客戶需求后再向客戶描述項目團隊所理解的客戶需求，由客戶來確認項目團隊的

43、理解是否正確。(5)由于項目的不確定性，項目中可能存在尚未確定的客戶需求。(6)建立完整的需求調查文檔和記錄體系。4.2 質量功能展開模型在項目設計中的應用質量功能展開QFD由日本質量專家提出的。4.2.1 QFD的定義和模式1. QFD的定義（識記）QFD是一種滿足客戶需求為目標，并將“軟”而“模糊”的客戶需求轉化為項目設計目標和質量特性，最終使得項目產品的交付符合客戶需求的一種管理方法。2. QFD的模式（識記）在不同地區和行業中QFD形成了各具特色的模式。(1)日本綜合QFD模式，是akao提出的矩陣的矩陣模式。這種模式是由一些列關系組成的矩陣網絡，通過幾十個矩陣、圖表來具體描述產品開發

44、的步驟。綜合的QFD模式具體包括質量展開、技術展開、成本展開和可靠性展開。(2)美工供應商協會的四階段模式，檢查ASI模式（本章主要論述的模式）。該模式的四個階段與產品開發過程的產品計劃、產品設計、工藝計劃和生產計劃相對應。通過這四個階段，客戶要求被逐步展開為設計要求、產品/零件特性、工藝操作和生產要求 。(3)GOAL/QPC模式。是由勞倫斯成長機會聯盟/質量與生產力中心提供的。該模式包括30個矩陣，涉及產品開發過程諸方面的信息。其缺點是難以理解，個過程之間缺乏邏輯性聯系，在應用上可操作性不強。3. 質量屋的概念質量屋HOQ是QFD中最經常用到的一個轉換矩陣，是驅動整個QFD過程的核心。它由

45、六部分構成，見圖4-2。在實際應用過程中，不同應用領域HOQ的組成略有不同。質量屋的各要素組成（理解）：(1)A 客戶需求。是用客戶語言描述客戶對項目的實際需求。是構建HOQ的第一步，項目團隊在收集客戶需求后對客戶需求的重要性評價和排序，可以使用尺度1-5對客戶需求重要性進行分級：5表示重要，1表示不重要。(2)B 項目計劃矩陣。該矩陣包含的內容是產品的競爭性分析。矩陣中包括三列分布代表：B1 項目產品的市場競爭能力評價。即客戶對項目產品的滿意程度，以及對競爭對手類似產品的滿意度評價；B2 項目產品的戰略目標設定。目標的設定需要考慮客戶需求的優先權重；B3 改進率。等于目標或客戶對本項目產品的

46、滿意度。(3)C 項目需求。它是用項目團隊語言描述項目產品或服務應該具備的技術特征。根據A矩陣中的客戶需求排序選擇適當的 技術方法。可以通過魚刺分析法和層次分析法來選擇。(4)D 技術相關矩陣。是項目中要運用的各種技術方法的自相關矩陣，該矩陣有助于分析各種技術方法之間相互支持或相互阻礙的關系。(5)E 技術矩陣。主要包括：E1 技術方法的優先權重；E2 技術目標設定；技術可行性評價。(6)F 關系矩陣。是項目需求與客戶需求之間相互關系的判斷矩陣。關系矩陣是質量屋的核心部分，表示項目技術方法對滿足各種客戶需求的貢獻和影響程度。4. QFD的四個階段模式（理解）QFD的四階段模式是一個非常結構化的

47、、矩陣化的過程，其使用過程包括4個階段：將客戶需求轉化為項目需求（項目技術方法）；將項目需求轉化為項目可交付成果的特征；將項目可交付成果轉化為項目活動；將活動轉化為項目的質量保證措施。4.3 價值管理在項目管理中的應用4.3.1 價值（識記）關于價值的定義：某事物對于其占有者而言的用途或者重要性、有用或者有意；一種被認為有用或者被接受的原則、標準或質量。4.3.2 項目的價值1. 項目成功的標準在項目管理中，價值體現在項目的可交付成果滿足項目客戶、項目發起人、項目利益相關者和項目組織的不同需求和為了生產項目的可交付成果而運用資源之間的關系。（應用）價值=需求的滿足（使用者要求項目交付的成果）利

48、用的資源（項目為滿足需求所開展的工作）提高項目價值的途徑（應用）：滿足的需求不變，對資源的使用降低；對資源的使用不變，滿足更多的需求；滿足更多的需求，對資源的使用降低（最理想情況）；對資源的使用 增加，滿足更多的需求；滿足較少的需求，對資源的使用降低更多。2. 項目價值的定義（理解）定義為：項目價值就是以最優的資源配置有效地實現項目所在的組織、項目客戶和項目的需求。4.3.3 價值管理的階段（理解）(1)在項目設計和計劃階段對項目價值進行管理所產生的影響是決定性的，基本上決定了項目的整體價值。這兩個階段要確定客戶及項目利益相關者價值的內容、大小和管理方式。(2)價值形成階段（項目實施階段）是價

49、值規劃成果的物化、形成價值實體。(3)價值實現階段（包括項目結束后的生產運營階段）是通過對項目可交付成果的交付和使用來實現預定的目標，以實現項目的最終價值。(4)價值消失階段是對項目交付成果的廢氣處理，體現在沒有后續責任風險，無風險附加增值等。4.3.4 項目設計階段應用價值管理的意義（理解）對項目價值進行管理工作越早就能越體現管理價值的優越性，因為前期的決策對項目效果的 影響遠遠大于后期決策所帶來的影響，而且項目越到后期進行變更的成本也就越高。在項目設計的過程中應用價值管理到達的目的之一就是失敗和定義項目客戶和關鍵項目 利益相關者的價值取向。4.4 項目邏輯框架4.4.1 項目邏輯框架的定義

50、（識記）項目邏輯框架分析LFA是一種把項目的戰略計劃和項目設計連接一起的管理方法，其主要關注的是在項目利益相關者的環境下對項目目標的制定和資源的計劃于配置。LFA可以應用在以下整個項目活動的管理周期中：識別和評估備選項目；以系統、邏輯的方式進行項目設計、評估項目設計、幫助實施項目、監控和評估項目的進展和績效。4.2.2 項目計劃矩陣在項目設計階段的應用LFA在項目設計階段主要是通過項目計劃矩陣PPM來準確地制定項目的目標、確定項目的活動和識別項目的假設條件，并在此基礎上建立起項目的邏輯框架。一個標準的PPM包括的內容（理解）：(1)項目描述。描述了項目要取得所期望結果需要采取的手段。(2)項目

51、目的。指項目完成后所要達到的長遠目標。主要關注戰略性目標，描述項目預期可產生的長期影響。(3)項目目標。指在項目結束后取得的項目成功。是項目開展最直接的成果。(4)項目分解目標。當項目有許多部分組成時，給每個組成部分一個 目標描述是非常有用的。(5)項目產出。指通過執行一些列項目活動所產生的特定結果和有形產品。(6)項目活動。(7)項目投入。(8)假設條件。(9)績效指標。指有助于判斷項目描述的完成情況所需要的參考標準。(10)證實手段。以上信息構成了項目邏輯框架計劃矩陣。從上表中看出，在項目的邏輯框架中，每一層都為下一層提供了邏輯依據，即根據目的定義目標，根據目標定義分解目標，以此類推。可以

52、用如下關系解釋項目的邏輯框架：如果提供了投入，那么就可以執行活動；如果執行了活動，那么就可以產生產出；如果產生了產出，那么就可以實現分解目標；如果實現了分解目標，那么就可以支持項目目標；如果 項目目標得到了支持，那么就應該對項目目的做出貢獻。4.3.3 項目邏輯矩陣中的邏輯關系（理解）項目邏輯框架矩陣中通常有4列和5行。垂直邏輯明確了開展項目的工作邏輯，闡明了項目中的目的、目標、分解目標、產出和活動的因果關系，并詳細說明了項目中重要的假設條件的不確定性因素（第4列）。水平邏輯定義了如何衡量項目的目的、目標、分解目標、產出和項目活動及其相應的證實手段（第2列和第3列）。其中假設條件和項目描述之間

53、的關系如下圖：(1)實現項目目的的前提是假設條件4的成立，假設條件4是以實現項目目標為前提的；實現項目產出的前提條件是假設條件1的成立，假設條件1是以實現項目的活動為前提的。(2)達到項目的目標對于實現項目的來說是必要非充分條件。這是因為一個項目只是實現目的的眾多項目之一。達到項目的分解目標對于實現項目目標來說是必要非充分條件。這是因為一個分解目標只是實現項目目標的眾多項目目標之一。4.4.4 項目邏輯框架在項目設計中的作用（理解）(1)反映在矩陣內的目標層次、項目產出和項目活動的遞進和包含關系（垂直邏輯）可以有效地指導項目工作的開展，并能具體說明如何衡量和證實項目目標的實現。(2)反映在矩陣

54、內的水平邏輯可以為項目團隊提供一種有用的分析結構。(3)項目管理人員可以再矩陣框架的基礎上設計和建立詳細的對項目的控制和評估系統 。(4)有助于決定項目資源配置的范圍和等級。(5)有助于項目團隊制定項目計劃，通過矩陣內包含的信息可以建立進行項目計劃的各項指標。(6)能夠滿足不同的項目利益相關者和不同管理層次對項目的 信息需求。(7)有助于項目客戶理解活動、產出和目標的相互聯系，同時也為項目客戶理解項目中活動、資源、成本和進度的相互聯系提供一個清晰的參照點。(8)是評估項目能否成功的方法。(9)能夠評估項目的現狀及其所處的管理環境。第五章 項目啟動5.1 項目啟動的主要內容項目啟動是指成功啟動一

55、個項目的過程，項目啟動最主要的目的是為了獲得對項目的授權。項目啟動的主要任務（識記）：制定項目目標；項目的合理性說明；項目范圍書初步；確定項目的可交付成果；預計項目的持續時間及所需要的資源；確定高層管理者在項目中的角色和義務。5.2 制定項目目標目標是目的或使命的具體化，是一個組織奮力爭取希望達到的未來狀況。5.2.1 目標管理的定義（識記）和內容（識記）目標管理是運用預先確定的目標把傳統的管理理念和行為科學方法結合起來的一種管理方法。目標管理的內容主要是：并不是有了工作才有目標，相反，有了目標才能確定每個人的工作。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進

56、行有效分解，換變成各部門以及各人的分目標。在目標管理中強調“自我控制”。目標管理的主旨在于用“自我控制”代替“壓制性控制。”通過實施目標管理促使組織中的權利下方 。重視人的因素。目標管理模式優點：使組織的運作有了明確的方向，是每個人都有明確的努力方向；強調了員工的自我控制，充分激發員工的積極性；為業績的檢查反饋和效果評價提供了客觀的基礎。5.2.2 項目目標項目目標是項目目的或使命的具體化，是根據項目目的提出的項目在一定時期內達到的預期效果。項目目標的表達通常有三個層次（理解）：項目的戰略目標是在組織的戰略指導下對項目目標所定義的最高層次的含義。通常由組織組織的高層管理者來構思和制定，用來說明為什么要實施該項目，實施該項目的意義是什么。項目的策略性目標是組織期望實現的業務收益，并且組織通過生產項目產品而實現這一業務收益。業務收益不限于嚴格的貨幣收益，開可以指其他受益。具體的項目目標則說明項目應該達到什么樣的效果。也就是通常所說的三大目標：成本目標、進度目標和質量目標。5.2.3 確定項目目標的SMART原則（應用）為了有效地確定項目目標，應該遵循SMART原則：S具體性、M可考核性、A可達到性、R關注結果和相關性、T時間性。(1)項目目標應該是具體的。(2)項目目標應該是可以考核的。(3)目標應該