1、目錄1、前言22、國內(nèi)外戰(zhàn)略績效評價綜述82.1戰(zhàn)略績效評價的含義82.2國外績效評價狀況92.3國內(nèi)績效評價研究狀況123 企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的涵義、基本特征和原則一五3.1企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的涵義163.2企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的基本特征163.3企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的原則164企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價方法174.1評價指標(biāo)的建立與優(yōu)化174.2 構(gòu)建評價方法.204.21企業(yè)生命周期判定.204.22戰(zhàn)略績效指標(biāo)評價方法與選擇.204.23評價步驟.235 企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)評價實證研究.235.1企業(yè)簡介.235.2企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)評價245.21企業(yè)生命周期分析.24

2、5.22企業(yè)外部環(huán)境分析評價245.23企業(yè)戰(zhàn)略實施評價255.24企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績模糊評判275.25 企業(yè)戰(zhàn)略績效綜合評價316 結(jié)束語31參考文獻(xiàn)32致謝34企業(yè)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)評價指標(biāo)設(shè)計與方法研究報告摘要：當(dāng)前，中國企業(yè)既要迎接世界經(jīng)濟(jì)的全球化，又要適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期。面對諸多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探索改善企業(yè)整體績效、提高企業(yè)競爭力的有效方法。戰(zhàn)略績效管理作為企業(yè)發(fā)展中必不可少的一個鏈條，影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。本課題基于戰(zhàn)略績效在企業(yè)中的重要地位，通過研究國內(nèi)外現(xiàn)有的傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效評價方法，發(fā)現(xiàn)其中存在問題，提出建立戰(zhàn)略績效的動態(tài)評價體系，打破了原有的靜態(tài)評價，提供了一種新的評價

3、方法與思路。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效，動態(tài)，指標(biāo)體系，指標(biāo)評價: , . , . a a . , . , , a . : , , , .1、前言：在得知我們小組所申請的立項課題被批準(zhǔn)之后，我懷著激動的心情幾乎徹夜難眠。我從小在企業(yè)里長大，懵懂之時，就已跟隨母親在企業(yè)中成長。對企業(yè)，我有著無盡的愛與期望，我一定要為企業(yè)做些什么。正是這樣的夢想，驅(qū)使著我考上了企業(yè)管理研究生；也正是這樣的夢想，令我對企業(yè)的發(fā)展尤為關(guān)注，進(jìn)而選擇了這樣的研究題目，期望能為中國的企業(yè)發(fā)揮我微薄的力量。研究課題被批準(zhǔn)伊始，我即刻聯(lián)系了邯鄲市邯二建筑工程有限公司北京分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了為期4天的企業(yè)調(diào)研活動。沒有調(diào)研就沒有真實的數(shù)

4、據(jù)，沒有真實的數(shù)據(jù)就不會形成科學(xué)的、有價值的論文。在與該公司人力資源部門經(jīng)理的談話中我們了解到，該公司的績效考核工作并沒有起到較理想的作用，其考核體系以定性為主，而其發(fā)展戰(zhàn)略績效評價則完全沒有建立。盡管這次調(diào)研不算成功，卻更讓我堅信了自己的使命，也確信了該項目對現(xiàn)代化企業(yè)管理的迫切性。同時，我也在交談中對現(xiàn)在中國企業(yè)有關(guān)戰(zhàn)略績效的瓶頸有了更鮮明的認(rèn)識。回石之后，我們課題組成員利用學(xué)校的圖書館與網(wǎng)絡(luò)資源，查閱了大量文獻(xiàn)，我們認(rèn)識到，從宏觀上來說，國家的落后就是企業(yè)的落后；國家經(jīng)濟(jì)增長方式落后，實質(zhì)上就是企業(yè)發(fā)展模式落后；國家經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量低，實質(zhì)是企業(yè)效率低。而企業(yè)的價值能否持續(xù)增殖，很重要一方面

5、就體現(xiàn)于其發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。企業(yè)要發(fā)展，不僅與其內(nèi)在的各種資源有直接的關(guān)系，在這個瞬息萬變的大環(huán)境中，企業(yè)越來越與外界環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、社會有著重要的聯(lián)系。研究企業(yè)戰(zhàn)略績效，就必須充分考慮到其外部環(huán)境，從外界入手，逐步向內(nèi)分析，才有可能全面準(zhǔn)確的了解企業(yè)、定位企業(yè)、分析企業(yè)、發(fā)展企業(yè)；也只有這樣，對企業(yè)的戰(zhàn)略考核評價才具有時代的意義，才有可能改變中國經(jīng)濟(jì)管理落后的現(xiàn)狀。對戰(zhàn)略的績效考核的研究重在博采，貴在創(chuàng)新，創(chuàng)新尤難能可貴。博采的過程中，對企業(yè)戰(zhàn)略績效考核發(fā)展歷史有了一定認(rèn)識。績效考核經(jīng)歷了只重于財務(wù)指標(biāo)的杜邦財務(wù)體系，向意識到財務(wù)、流程、學(xué)習(xí)發(fā)展與客戶并重的平衡記分卡和明確提

6、出股東利益最大化的經(jīng)濟(jì)增加值的轉(zhuǎn)變。盡管轉(zhuǎn)變具有巨大成就，我們依然在探索中發(fā)現(xiàn)了問題。目前所有成型并公認(rèn)的戰(zhàn)略考核體系仍屬于靜態(tài)考核，不能的把握企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)，甚至預(yù)測其發(fā)展走向。因此我們提出將“動態(tài)”作為創(chuàng)新點，力圖建立起能夠動態(tài)監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的完整的績效考核指標(biāo)評價體系。在指導(dǎo)教師王金山老師的幫助指點下，我們認(rèn)識到要想成功的建立起動態(tài)的戰(zhàn)略績效評價體系，必須熟諳各企業(yè)戰(zhàn)略，從中抽取出戰(zhàn)略的一般形態(tài)。在充分了解企業(yè)戰(zhàn)略的特殊性與一般性之后，才有可能根據(jù)所匯集到的知識，加之自己的理解與創(chuàng)新建立起指標(biāo)評價體系，這樣的體系才會真實可信，適用于各類企業(yè)。經(jīng)過王老師的一番指點，我們又繼續(xù)以文獻(xiàn)資料為參考，

7、以我國一些落后的企業(yè)管理模式為依據(jù)，認(rèn)為對企業(yè)戰(zhàn)略的研究必須首先研究企業(yè)的生命周期理論，不同的生命周期就應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的戰(zhàn)略，否則就會與企業(yè)大方向背道而馳、事倍功半。在此基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的指標(biāo)須考慮到戰(zhàn)略適應(yīng)性、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略績效三個層面；每一層面下又由各分級指標(biāo)構(gòu)成。在戰(zhàn)略適應(yīng)性中必須突出外部環(huán)境指標(biāo)的重要程度，在后兩個層面中也要分別突出戰(zhàn)略風(fēng)險、業(yè)績與創(chuàng)新等指標(biāo)。這些指標(biāo)源于企業(yè)價值鏈，同時又按照企業(yè)價值鏈來對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分析。在以上分析研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，我們又先后四次拜訪了邯鄲邯二建筑工程有限公司總部（以下簡稱邯二），兩次走訪了邯鄲紡織機(jī)械有限公司（以下簡稱紡機(jī)）。在有關(guān)部門

8、的幫助下，我們很有幸的得到了兩個公司的部分績效考核表，分別如表1.1、表1.2和表1.3：表1.1： 邯鄲市邯二建筑工程有限公司項目負(fù)責(zé)考核表工作職責(zé)考核部門考核標(biāo)準(zhǔn)全年新增有效合同完成兩億元按季度進(jìn)行孝核財務(wù)處每降低一個百分點扣100元全年按合同完成應(yīng)收回款1.4億元每月不低于3500元財務(wù)處每降低一個百分點扣100元合同生效三天內(nèi)向生產(chǎn)處提供定貨信息以編制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)處每拖一天,扣100元按合同規(guī)定,做好工程前、中、后的款項回收、結(jié)算等工作，加速資金周轉(zhuǎn)財務(wù)處每造成一筆死帳扣款200元，每收到一次客戶舉報服務(wù)不到位扣200元，應(yīng)收款每增加10萬元扣50元規(guī)范合同管理資產(chǎn)處每違規(guī)一次扣100

9、元保質(zhì)保量按進(jìn)度完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項工作主管領(lǐng)導(dǎo)考核評議打分表1.2： 邯鄲紡織機(jī)械有限公司績效考核辦法學(xué)習(xí)與成長層面目標(biāo)（1）、提高銷售人員能力（2）、形成有競爭力的團(tuán)隊（3）、授權(quán)衡量方法（1）、員工滿意度（2）、合理化建議條數(shù)（3）、員工保持率（4）、在職員工培訓(xùn)率（5）、培訓(xùn)參加數(shù)與成績得分（6）、由團(tuán)隊成員的評價內(nèi)部流程層面目標(biāo)（1）、注重效率（2）、著重營銷及市場開發(fā)，加強(qiáng)經(jīng)營管理（3）、減少成本衡量方法（1）、與顧客討論新項目的時間（2）、投標(biāo)中標(biāo)率（3）、資產(chǎn)損失率（4）、合同簽訂數(shù)（5）、差旅費(fèi)用顧客層面目標(biāo)（1）、開拓目標(biāo)市場（2）、保持現(xiàn)有市場（3）、使顧客滿意衡量方法

10、（1）、顧客滿意率（2）、市場占有率（3）、大顧客占有率（4）、顧客盈利率（5）、送貨準(zhǔn)時率（6）、產(chǎn)品退貨率（7）、合同取消數(shù)財務(wù)層面目標(biāo)提高收益衡量方法（1）、資產(chǎn)收益率（2）、現(xiàn)金流量（3）、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（4）、資產(chǎn)負(fù)債率（5）、資本增殖率表1.3： 紡機(jī)銷售處員工績效考核表考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)范圍（總分100）上級審核學(xué)習(xí)及成長方面一五%專業(yè)知識（5%）豐富相當(dāng)一般不足缺乏A 5B 34C 2D 1E 0發(fā)展?jié)摿Γ?%）學(xué)識涵養(yǎng)據(jù)佳，極具發(fā)展?jié)摿W(xué)識涵養(yǎng)相當(dāng)，具有發(fā)展?jié)摿W(xué)識涵養(yǎng)一般，有發(fā)展?jié)摿W(xué)識涵養(yǎng)不足，不適合培訓(xùn)學(xué)識涵養(yǎng)欠缺，不予培訓(xùn)A 5B 34C 2D 1E 0協(xié)作溝通（5%）

11、善于上下溝通，善于協(xié)調(diào)樂于與人協(xié)作溝通，順利完成任務(wù)尚能與人合作，達(dá)成工作要求協(xié)調(diào)不善，致使工作發(fā)生困難無法語人協(xié)調(diào)，致使工作無法進(jìn)行A 5B 34C 2D 1E 0內(nèi)部流程方面25%新項目成交期（6%）30天以內(nèi)30天60天60天以上A 6B 35C 02投標(biāo)中標(biāo)率（6%）30%以下30%60%60%以上A 02B 35C 6合同簽訂數(shù)（7%）01233份以上A 02B 35C 67成本意識（6%）成本意識強(qiáng)烈，能積極節(jié)省具備成本意識，并能節(jié)約尚有成本意識，尚能節(jié)約缺乏成本意識，梢有浪費(fèi)無成本意識，經(jīng)常浪費(fèi)A 56B 34C 2D 1E 0顧客方面25%市場份額（5%）12%以下12%35%

12、35%以上A 02B 34C 5老客戶挽留率（5%）50%以下50%80%80%以上A 02B 34C 5續(xù)表新客戶獲得率（5%）10%以下10%30%30%以上A 02B 34C 5大客戶占有率（5%）40%以上40%以下A 35B 02客戶反饋服務(wù)態(tài)度（5%）優(yōu)良一般較差A(yù) 5B 34C 02財務(wù)方面35%（基年2004）（基數(shù)：個人完成額）產(chǎn)品銷售收入（一五%）增長4%以下增長4%10%增長10%以上A 05B 610C 11一五利潤總額（25%）增長2%以下增長3%5%增長5%以上A 07B 8一五C 1620績效改進(jìn)（自評）績效溝通記錄本期工作的主要問題及改進(jìn)方法：下期工作重點與目標(biāo)

13、方向：上級考評以考評為依據(jù)，對照工作結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)做評價，適當(dāng)考慮責(zé)任及難度優(yōu)秀（90100） 良好（8090） 合格（7080）需改進(jìn)（6070） 需大力改進(jìn)（60分以下） 上級簽名說明1、在一個考評周期內(nèi)，上級如果認(rèn)為有必要，可以不定期監(jiān)測被考核者的工作與績效達(dá)成情況，并記錄其績效表現(xiàn)。2、 上級與被考核者作個別績效面談，確定考評等級，并共同制定被考評者個人績效改善計劃。確定下一考評周期經(jīng)營重點，并報人事處備案。3、 被考核者有權(quán)對考評結(jié)果做出投訴，由考評委員會對投訴做出最后評審。考核人簽名上級確認(rèn)考核日期在對兩個邯鄲較大型國有企業(yè)進(jìn)行績效考核表分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，大體存在以下四個問題，第

14、一，考核僅針對處長級及以上的管理人員。人事處處長認(rèn)為員工沒有績效可言，因此，上級不對下級做出明確要求，下級自然不知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，員工個人目標(biāo)就可能與企業(yè)總目標(biāo)不相一致，其獎金的確定也沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，要么人人都漲，要么主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多或老總感覺重要的職位的員工會得到更多的調(diào)薪機(jī)會，而那些平時績效水平較好、沒有機(jī)會與老總接觸的員工則得不到應(yīng)有的回報。而現(xiàn)在的老總又總是沒有更多的機(jī)會主動與普通員工去溝通和了解，缺乏真實的第一手資料。第

15、二，缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系。由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，兩公司的績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。又由于其人事處與企業(yè)高層脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，使得沒有從戰(zhàn)略管理、改善企業(yè)績效的高度來看待績效管理、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上存在一些偏差。如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部門、員工與員工之間內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。此外，考核維度單一化，只關(guān)注個別幾項指標(biāo)也構(gòu)成其考核的缺陷。第三，把績效考核當(dāng)成績效管理，兩公司對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在考核層面上，他們認(rèn)為考核即是全部，期望將考核作為控

16、制和約束員工的工具，僅在年終時才實施，平時并沒有針對考核而進(jìn)行的反饋與溝通，即沒有將績效管理作為一個閉環(huán)的體系來理解。他們單純的將考核與獎金掛鉤，不僅沒有為報酬管理提供必要的供應(yīng)，使企業(yè)薪酬管理更具合理性和公平性；也沒有在管理過程中改善績效，難以將雇員的活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起、為組織對雇員所做出的管理決策提供有效且有用的信息、向雇員提供有用的反饋。這使得考核結(jié)果沒有起到提高企業(yè)效益的作用。第四，我認(rèn)為也是最重要的一點，即兩公司也都對戰(zhàn)略績效指標(biāo)避而不談。盡管都有著各自宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃制定之后則一直沒有有效的方法對其進(jìn)行監(jiān)控管理，以致戰(zhàn)略只能是空頭的表達(dá)，制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略后出

17、現(xiàn)了斷點。這反映出中國企業(yè)管理的落后現(xiàn)狀，令我們必須將建立戰(zhàn)略績效動態(tài)考核系統(tǒng)進(jìn)行到底。2、國內(nèi)外戰(zhàn)略績效評價綜述2.1戰(zhàn)略績效評價的含義績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關(guān)注的話題。績效到底是什么呢？績效有標(biāo)準(zhǔn)么？績效可以衡量么？是否有什么東西可以來預(yù)測績效？對績效進(jìn)行考核是有價值的么？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現(xiàn)組織的目標(biāo)么？為什么我們的績效考核總像是在做無用功？績效，一個永遠(yuǎn)的話題。和(1995)指出，“績效是一個多為建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。我們從不同的學(xué)科領(lǐng)域出發(fā)來認(rèn)識績效，所得到的結(jié)果也會有所差異：從管理學(xué)的角

18、度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進(jìn)入組織，必須對組織所要求的績效做出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等的承諾關(guān)系本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則，而這種原則正式市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行的基本規(guī)則。從社會學(xué)的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份

19、職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而他的績效有保障其他人的生存權(quán)利。本文僅從管理學(xué)的角度來講績效。績效顧名思義，就是成績與效果。在一般的意義上，可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團(tuán)隊運(yùn)作效率或總體業(yè)績效益的總稱。目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果；另一種觀點認(rèn)為績效是行為；還有一種觀點不再認(rèn)為績效是對歷史的反應(yīng)，而是強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。一般意義上來講，績效一詞的使用相當(dāng)寬泛，既包括產(chǎn)出，也包括行為，是產(chǎn)出與行為的統(tǒng)一體。普遍的看法是績效應(yīng)該從多個角度（如不同利害相關(guān)人）、不同層面（如組織的不同層次）進(jìn)行衡量。從組織層次上來

20、看，企業(yè)績效可以劃分為員工個人績效、團(tuán)隊績效和總體績效三個層次。本文的研究對象是企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里重點圍繞總體戰(zhàn)略績效進(jìn)行分析。績效評價是指運(yùn)用一定的評價方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對中央部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度，及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進(jìn)行的綜合性評價。因此戰(zhàn)略績效評價，就是對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境、實施與結(jié)果的綜合評價情況與預(yù)測。2.2國外績效評價狀況從國外績效研究狀況來看，主要有以下幾種流派。第一，的行為績效評價法。坎貝爾（）是行為績效論說的主要代表人物，他們認(rèn)為績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征。1993年，坎貝爾提出了行為績效模型。他對因特定作業(yè)而產(chǎn)

21、生的組織成效的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織成效的績效行為進(jìn)行了重要的區(qū)分。在坎貝爾模型里，特定作業(yè)的因素更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里，其它的因素，更多地滲透在組織公民性、親社會行為和獻(xiàn)身組織精神里。他所指的作業(yè)績效，與為履行職責(zé)所從事的作業(yè)活動相關(guān)聯(lián)。他將績效劃分為八個方面：職務(wù)特定作業(yè)績效、職務(wù)非特定作業(yè)績效、寫作和口頭交流、努力、遵守紀(jì)律、為團(tuán)體和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理。他用這些因素來描述所有職務(wù)的績效結(jié)構(gòu)。基于組織規(guī)定，組織成員的行為皆以職務(wù)規(guī)定的范圍為根據(jù)，在模型中他也肯定了一些自愿的親組織行為。 第二， & 的關(guān)系績效評價法。伯曼和摩托瓦德羅（ &

22、）是關(guān)系績效評價說的代表人物，1993年他們提出關(guān)系績效評價法迄今在西方占主流地位。關(guān)系績效是指“關(guān)系績效和任務(wù)績效融為一體的二維模式”，關(guān)系績效強(qiáng)調(diào)人際技能和與他人制造良好的工作關(guān)系以及幫助他人有效地完成作業(yè)的動機(jī)，是指自發(fā)的行為、組織公民性、親社會行為、獻(xiàn)身組織精神或與特定作業(yè)無關(guān)的績效行為。正是這種關(guān)系績效，構(gòu)成組織成員間的情感環(huán)境、人際關(guān)系，和組織氣氛。1996年斯考特（ ）和摩托瓦德羅將關(guān)系績效進(jìn)一步分為人際促進(jìn)和職務(wù)奉獻(xiàn)。通過試驗發(fā)現(xiàn)，作業(yè)績效和人際促進(jìn)對整體績效的影響很大，職務(wù)奉獻(xiàn)也影響整體績效。經(jīng)驗與作業(yè)績效的相關(guān)比與關(guān)系績效的相關(guān)高，人格與關(guān)系績效的相關(guān)比與作業(yè)績效的相關(guān)高，

23、這說明經(jīng)驗?zāi)芨玫仡A(yù)測作業(yè)績效，人格能更好地預(yù)測關(guān)系績效。在此項研究基礎(chǔ)之上，1999年康崴（）又將斯考特和摩托瓦德羅對非管理職務(wù)的研究擴(kuò)展到對管理職務(wù)的研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)關(guān)系績效中的職務(wù)奉獻(xiàn)獨(dú)立地對管理職務(wù)的整體績效起作用，而關(guān)系績效中的人際促進(jìn)與管理職務(wù)的作業(yè)績效有重合。此結(jié)論剛好與斯考特和摩托瓦德羅對非管理職務(wù)研究的結(jié)論相反，它表明管理職務(wù)和非管理職務(wù)的關(guān)系績效的內(nèi)容不同。 第三，的績效產(chǎn)出評價法。伯納丁（）是績效產(chǎn)出說的主要代表人物。伯納丁等人吸收了早期卡納（，1986）的成果，1995年提出了績效產(chǎn)出評價法。他們認(rèn)為績效是員工最終行為的結(jié)果，是員工行為過程的產(chǎn)出。績效是對在特定時間內(nèi)，由

24、特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出的記錄，該流派強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出結(jié)果的重要性。這個觀點將績效理解為任務(wù)的完成、目標(biāo)的實現(xiàn)以及結(jié)果和產(chǎn)出等指標(biāo)。員工作業(yè)績效的主要變異來源是個體執(zhí)行作業(yè)活動的成效。這意味著員工個體在知識、技能和能力上的差異更多地影響作業(yè)績效。因此，經(jīng)驗和培訓(xùn)對提高員工作業(yè)績效有直接幫助。 第四，的審計績效評價法。黎波壩（)是審計績效評價的杰出代表。早在80年代黎波壩就與他人（，1981；，1983)一起探討了審計績效評價的因素，并確認(rèn)審計判斷績效受審計人員的能力、知識、激勵和環(huán)境因素的影響。90年代以后審計績效評價發(fā)展很快，波納爾（，1990)研究了經(jīng)驗和審計判斷績效之間的關(guān)系，波納爾和利

25、維斯（，1990)研究了知識和能力與績效之間的關(guān)系。馬伽特（，1990)指出間接經(jīng)驗形成一般知識，直接經(jīng)驗形成具體知識。福瑞德理克（，1991)研究了經(jīng)驗和知識之間的關(guān)系，1995年黎波壩借鑒了前人的研究成功，指出審計判斷績效是審計判斷與一定的判斷標(biāo)準(zhǔn)相符，一個績效好的審計判斷要同時滿足審計效果和審計效率兩方面的要求。由于知識被其他三個因素及經(jīng)驗決定，因而績效與四個影響要素之間的關(guān)系是復(fù)雜的。知識與其他影響因素的關(guān)系可以用以下公式表示：知識(能力，經(jīng)驗，激勵，環(huán)境)。由此建立了知識與績效及其它影響因素的審計評價模型。把能力()作為審計判斷績效的變量。這里所說的能力不是指普通心理學(xué)中所說的能力，

26、而是指完成信息編碼、檢索和分析任務(wù)的能力。把經(jīng)驗作了更加廣泛的定義，認(rèn)為經(jīng)驗是包括第一手和第二手與任務(wù)相關(guān)的能夠提供在審計環(huán)境中學(xué)習(xí)機(jī)會的廣泛的境況。 第五， 績效方法。 績效評價法在西方簡稱評價法，其代表人物是托哈（ ）。1994年托哈提出的評價體系由五組評價指標(biāo)組成，分別是企業(yè)的盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（顧客）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（創(chuàng)新、安全、組織文化），托哈強(qiáng)調(diào)組織層次的評價指標(biāo)的集成，企業(yè)中每個職能部門的指標(biāo)均分為兩類：該部門自身特有的評價指標(biāo)，集成為下一層次上的一個相關(guān)指標(biāo)。該評價法與早期的模型相比，其建立的評價體系相對比較全面，不僅彌補(bǔ)了杜邦和方法片面強(qiáng)調(diào)財務(wù)評價的

27、缺點，同時也克服了模型未將公司戰(zhàn)略績效分層細(xì)化的不足。 第六， 績效評價法。又稱為平衡記分卡法，西方簡稱為評價法，該評價模型1996年由卡普蘭和諾頓（ & ）創(chuàng)立。它是當(dāng)今績效評價影響力較大的一種企業(yè)績效分析方法，其重點在于管理者對企業(yè)整體績效進(jìn)行評價。平衡記分卡法認(rèn)為：以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)為核心，把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)具體化為企業(yè)的行動策略，即尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可以度量的財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作過程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的業(yè)績衡量指標(biāo)體系。平衡記分卡法主張將企業(yè)戰(zhàn)略主題在四大執(zhí)行層面上，依序展開為具有因果關(guān)系的戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展各自對應(yīng)的量度及指標(biāo)，以及實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的

28、必要行動方案，平衡記分卡法將影響企業(yè)績效的長期和短期、內(nèi)部和外部等多方面的因素結(jié)合起來，從多個角度為企業(yè)提供信息，綜合反映企業(yè)的績效。平衡記分卡法十分注重同一層級指標(biāo)內(nèi)部之間以及不同指標(biāo)層級之間的因果關(guān)系。它不僅是企業(yè)績效評價的重要工具，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利執(zhí)行的保障。一方面，該模型特點是簡單、易操作，因此應(yīng)用比較廣泛；另一方面，該方法將企業(yè)戰(zhàn)略而非控制作為核心，有助于決策者快速而全面地考察企業(yè)，同時也有利于企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。第七，杜邦財務(wù)分析法。杜邦財務(wù)分析評價體系是由美國杜邦公司創(chuàng)造的財務(wù)分析方法（ ），是對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行的自上而下的綜合分析。它通過幾種主要的財務(wù)指標(biāo)之間的

29、關(guān)系，直觀、明了地反映出企業(yè)的償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力及其相互之間的關(guān)系，從財務(wù)角度對企業(yè)戰(zhàn)略的問題進(jìn)行解釋說明。但杜邦分析體系主要是財務(wù)分析評價，對企業(yè)績效評價和考核沒有深入到經(jīng)營管理的過程中去，不能全面、動態(tài)地反映過程中的問題，也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機(jī)融合。另外，由于所產(chǎn)生時代的局限，杜邦體系是一種重視內(nèi)部經(jīng)營管理、忽視外部市場的分析考核體系。第八，經(jīng)濟(jì)增加值法。系統(tǒng)的目的就是以價值驅(qū)動力和資本成本為中心，確定發(fā)放激勵薪酬的基礎(chǔ)并達(dá)成企業(yè)內(nèi)部以及與投資者的良好溝通。從計算的角度，等于稅后凈利潤減去資本成本，它采用單一財務(wù)指標(biāo)的形式，從企業(yè)經(jīng)營給股東帶來財富增值的角度

30、，對公司的績效水平進(jìn)行考核，簡單且易操作。同樣，也有其局限性。它只能反映結(jié)果，不利于指導(dǎo)具體的管理行為；由于只側(cè)重于財務(wù)戰(zhàn)略，忽視了對戰(zhàn)略過程進(jìn)行評價，也不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績動因以及解決問題的方向；此外，它還不適用于金融機(jī)構(gòu)、周期性企業(yè)、風(fēng)險投資公司、新成立公司等企業(yè)，并會受到通貨膨脹和公司折舊計劃的影響。2.3 國內(nèi)績效評價研究狀況我國學(xué)者對企業(yè)績效評價問題的研究多始于2000年以后。從研究內(nèi)容看主要分為兩部分：一部分主要是對西方績效評價發(fā)展的階段進(jìn)行劃分和區(qū)別；一部分對西方進(jìn)行評價理論進(jìn)行研究，甚至將西方的進(jìn)行評價模型在中國做實證檢驗分析。通過檢驗修正模型以提高模型在中國市場的適用性。

31、 第一，國內(nèi)學(xué)者對西方績效評價劃分階段的研究。我國學(xué)者對西方企業(yè)績效評價的階段劃分有較大爭議。孫永風(fēng)，李垣（2004）將企業(yè)績效評價方面的研究劃分為兩個階段：第一階段為19世紀(jì)80年代后期到20世紀(jì)80年代，以財務(wù)評價為主，重點考慮利潤、投資回報率和生產(chǎn)率等財務(wù)指標(biāo)以及基于財務(wù)指標(biāo)的評價方法開發(fā)等；第二階段為20世紀(jì)80年代中后期至今，將客戶滿意度、戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)的引入，不僅反應(yīng)過去的結(jié)果，同時反應(yīng)企業(yè)綜合狀況及發(fā)展趨勢。陳共榮，曾峻（2005）將企業(yè)績效評價方面的研究分為三個階段：第一階段：古典企業(yè)的產(chǎn)出指標(biāo)為準(zhǔn)的一元評價主體；第二階段：19世紀(jì)40年代公司制企業(yè)產(chǎn)生后，到20世

32、紀(jì)80年代前，利用委托代理機(jī)制進(jìn)行績效綜合評價的二元主體時期；第三階段：20世紀(jì)80年代后期開始的基于利益相關(guān)者理論構(gòu)建績效評價體系的多元評價主體時期。袁智慧，陳險峰（2005）將企業(yè)績效評價方面的研究分為四個階段：第一階段：19世紀(jì)以前的觀察性績效評價；第二階段：工業(yè)革命以后到20世紀(jì)初的統(tǒng)計性績效評價，這是基于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離而產(chǎn)生的，績效評價主要為產(chǎn)值、產(chǎn)量等統(tǒng)計指標(biāo)；第三階段：20世紀(jì)初至90年代的財務(wù)型績效評價；第四階段：20世紀(jì)90年代以后的戰(zhàn)略性綜合績效評價。筆者認(rèn)為此劃分方法比較科學(xué)，本文采納了四階段劃分法。企業(yè)績效評價的演進(jìn)方式為從單一性的財務(wù)評價逐漸轉(zhuǎn)化為多角度評價與綜

33、合評價相結(jié)合。由此可見，不論時代如何劃分，績效評價內(nèi)在的邏輯演進(jìn)始終是按照從簡單的單指標(biāo)到復(fù)雜的多指標(biāo)，從定量分析到定性定量結(jié)合的分析，從重結(jié)果到重過程，從靜態(tài)分析到動態(tài)分析，從重點片面指標(biāo)集到平衡全面指標(biāo)集的方向發(fā)展。 第二，國內(nèi)學(xué)者對績效評價理論的研究和發(fā)展。我國學(xué)者對企業(yè)績效評價的研究基本沿襲了西方績效評價理論的框架。但是，由于我國學(xué)者對此問題的研究起步晚，在相當(dāng)長一段時間里都是在引進(jìn)和吸收國外的績效評價理論，用以服務(wù)于政府、服務(wù)于企業(yè)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率。在理論研究上，國內(nèi)比國外落后了5-8年。目前國內(nèi)的研究主要有兩個分支：一是將國外成熟的理論本土化，推廣杜邦財務(wù)評價法、評價法、評價

34、法等。同時根據(jù)國內(nèi)實際情況，以構(gòu)建企業(yè)績效評價體系為主，如國內(nèi)學(xué)者杜勝利（1999），孟建民（2002），張濤、文新三（2000、2001、2002）等在此方面做出了一定貢獻(xiàn)。另有一些分學(xué)者主要從企業(yè)要素對企業(yè)經(jīng)營績效的影響做了大量的實證研究，如李維安（2001、2003），楊瑞龍、周業(yè)安（1998）從公司治理和企業(yè)績效關(guān)系作了理論闡述。還有一些學(xué)者研究了管理者績效管理，如蘇南海（2000）從企業(yè)家要素角度論證對企業(yè)績效的影響。在企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的研究上一些學(xué)者作了積極探索。如王忠（2005）設(shè)計企業(yè)績效綜合評價指標(biāo)體系分為目標(biāo)層、主因素層和指標(biāo)層三級，其中主因素層包括影響企業(yè)績效的八個指

35、標(biāo)：獲利能力、競爭優(yōu)勢、償債能力、營運(yùn)能力、行業(yè)適應(yīng)指標(biāo)、創(chuàng)新能力、動態(tài)發(fā)展能力和社會貢獻(xiàn)能力等。牛麗文、張進(jìn)（2005）在分析企業(yè)績效評價指標(biāo)體系建立意義的基礎(chǔ)上，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、其他利益相關(guān)者和可持續(xù)發(fā)展六個維度，以制造業(yè)為例構(gòu)建了企業(yè)績效評價的指標(biāo)體系。王化成、劉俊勇（2004）在回顧業(yè)績評價的歷史演進(jìn)，從早期的業(yè)績評價、財務(wù)評價到目前的、分析法。在此基礎(chǔ)上將業(yè)績評價分為三種模式，即財務(wù)模式、價值模式和平衡模式。通過比較提出中國企業(yè)更適合用平衡模式，選擇的理由主要考慮四個方面的因素：戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算管理和激勵機(jī)制。 隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，企業(yè)對績

36、效評價的關(guān)注程度不斷提高，政府從宏觀角度對此問題也越來越重視。1999年我國財政部、國資委聯(lián)合頒發(fā)國有資本金效績評價規(guī)則，國有資本金效績評價操作細(xì)則（簡稱細(xì)則），對我國國有企業(yè)的績效進(jìn)行評價。細(xì)則中提出，財務(wù)指標(biāo)主要由財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四類8項計量指標(biāo)構(gòu)成。張斌（2003）在細(xì)則基礎(chǔ)上增加了無形資產(chǎn)利潤率、無形資產(chǎn)投資報酬率、無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益率、人力資產(chǎn)投資報酬率、超額利潤率等5項指標(biāo)，以使企業(yè)財務(wù)評價指標(biāo)體系更加完善；陳毅（2000）總結(jié)國內(nèi)外文獻(xiàn)，提出財務(wù)指標(biāo)分為三類：盈利指標(biāo)，主要包括稅后利潤，(每股收益)、（投資收益率）、（稅后凈經(jīng)營利潤）、（息稅前

37、利潤）、（剩余收益）、（經(jīng)濟(jì)增加值）、（修正經(jīng)濟(jì)增加值）；營運(yùn)指標(biāo)，主要包括（經(jīng)營現(xiàn)金流）、（現(xiàn)金流投資收益）、（自由現(xiàn)金流）、股票市價及市值、托賓Q；償債指標(biāo)，主要包括，流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率。細(xì)則在2002年和2006年分別做出了進(jìn)一步修正，在注重財務(wù)指標(biāo)評價的同時，不斷加大對非財務(wù)指標(biāo)評價的比重和力度。 第三，國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)績效評價模型的檢驗與創(chuàng)新。為了克服西方績效評價模型的不足，國內(nèi)有學(xué)者對西方的績效評價模型進(jìn)行了整合。如楊成炎（2006）在評價和的優(yōu)缺點基礎(chǔ)上，對兩者進(jìn)行整合。以為載體，以為導(dǎo)向，將在企業(yè)長期戰(zhàn)略中的作用和評價系統(tǒng)的導(dǎo)向作用相結(jié)合，構(gòu)建新的體系。李建麗（200

38、6）認(rèn)為和兩種方法反應(yīng)了績效評價的兩個方面：股東對代理人的績效評價和代理人對代理企業(yè)的整體績效評價問題，并分析了兩種方法的關(guān)系，認(rèn)為兩者可以有效融合。與融合的優(yōu)點在于既克服了目標(biāo)分散和目標(biāo)過于簡單的缺點，使得企業(yè)價值提高的目標(biāo)更為明確，又可以找出影響企業(yè)績效的關(guān)鍵驅(qū)動因素，以更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然，對于和方法聯(lián)合進(jìn)行績效評價時，同樣需要考慮所處行業(yè)和企業(yè)特征以及本身達(dá)成的目標(biāo)。趙全超，趙國杰，王舉穎（2004）以方法為基礎(chǔ)，建立了企業(yè)績效綜合評價體系，討論了使用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型評價方法的思路。神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)分析法（ ）是一種具有三層及以上的階層型神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)綜合績效評價方法能充分利用樣

39、本指標(biāo)的有關(guān)信息，通過高度的非線性映射，揭示企業(yè)綜合績效與其相關(guān)影響因素之間的內(nèi)在作用機(jī)理。但神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的層數(shù)和隱含神經(jīng)元數(shù)的選取由于存在主觀因素干擾，因此能影響評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。喬均、祁曉荔和儲俊松（2006）以江蘇網(wǎng)通為例，對平衡記分卡法作了實踐檢驗分析，修正了評價模型，提高了該模型模型在中國的適用性。 綜上所述，從國內(nèi)外企業(yè)績效綜合評價文獻(xiàn)的研究可以得到以下啟示：國內(nèi)關(guān)于戰(zhàn)略績效評價問題的研究和國外相比還存在較大的差距：一方面，國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)多半是介紹和評述國外的一些主要研究成果，缺少自身對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價問題的研究和創(chuàng)新；另一方面，國內(nèi)研究的文獻(xiàn)中對企業(yè)評價指標(biāo)的選擇和評價方法問題的探討居

40、多，但缺少一些實證研究和個案剖析。 當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略績效評價研究較多關(guān)注對關(guān)鍵指標(biāo)的分析和提取，但對構(gòu)建的績效評價體系中同一層級指標(biāo)內(nèi)部之間，以及不同指標(biāo)層級之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠重視。目前的研究成果很少有對建立的績效評價體系進(jìn)行實證檢驗，因此指標(biāo)體系和績效評價結(jié)果的科學(xué)性缺乏說服力。 企業(yè)戰(zhàn)略績效綜合評價方法經(jīng)歷了一個漫長過程，評價的內(nèi)容逐漸從單一到全面，由簡單到復(fù)雜。企業(yè)戰(zhàn)略績效評價方法的演進(jìn)，是伴隨著不斷擴(kuò)展和深化的評價目標(biāo)而實現(xiàn)多元化的。從初始的所有者關(guān)注的收入和利潤目標(biāo)上升，到企業(yè)價值以及利益相關(guān)者價值最大化。同時，眾多學(xué)者逐漸引入運(yùn)籌或數(shù)理統(tǒng)計方法對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價進(jìn)行深入研究，力圖使評價

41、更具科學(xué)性。因此，隨著績效評價外延的擴(kuò)大和內(nèi)涵的深入，未來的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價方法已不再局限于單一的管理學(xué)科，而是呈現(xiàn)多種研究方法相互交叉應(yīng)用和補(bǔ)充的趨勢。 從財務(wù)分析評價到以財務(wù)為主結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)評價，再到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)評價，這些研究獲得了極大的發(fā)展，體現(xiàn)了企業(yè)對戰(zhàn)略績效的追求，在一定時期的確起到了量化企業(yè)戰(zhàn)略實施成績與效果，激勵員工對企業(yè)愿景的追求。隨著企業(yè)戰(zhàn)略績效評價研究的不斷深入和企業(yè)對戰(zhàn)略績效掌握情況要求的提高,人們認(rèn)識到戰(zhàn)略績效評價方法都沒能夠站在動態(tài)的角度，跟蹤企業(yè)每一時刻的戰(zhàn)略績效，為下一時刻的企業(yè)戰(zhàn)術(shù)策略的調(diào)整做出充分的準(zhǔn)備，這就為本文動態(tài)的戰(zhàn)略績效評價的出爐提供了

42、理論與事實依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價為了順應(yīng)管理發(fā)展的需要，汲取了國內(nèi)外各評價方法所長，避其所短，并進(jìn)行改善而形成的能夠與企業(yè)發(fā)展同步評價并能夠通過同步評價對其戰(zhàn)略實施所出現(xiàn)問題進(jìn)行修正的一套完整的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系。3、企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的涵義、基本特征與原則3.1 企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的涵義企業(yè)戰(zhàn)略的實施是一個動態(tài)的過程，因此戰(zhàn)略績效就具有動態(tài)性，對動態(tài)的戰(zhàn)略績效進(jìn)行的評價就是動態(tài)的評價，它具有大量預(yù)見性的績效指標(biāo)以更好的支持戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略調(diào)整以及戰(zhàn)略實施，反映了企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的綜合狀況以及未來發(fā)展趨勢、及時發(fā)現(xiàn)問題以便找出原因、引導(dǎo)結(jié)果，充分發(fā)揮了企業(yè)戰(zhàn)略績效評價

43、的導(dǎo)向作用。3.2 企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的基本特征戰(zhàn)略績效的動態(tài)系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)測器與指南針，除了具有傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)的整體性、動態(tài)性、有序性等特點，它具有以下特征：第一，動態(tài)性。戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)，顧名思義，評價過程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是一個同步的過程，即對企業(yè)戰(zhàn)略績效所取得的績效狀態(tài)進(jìn)行的是同步連續(xù)的評價，便于發(fā)現(xiàn)并解決其中存在的問題，對企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)合理的解釋與預(yù)測。第二，處理自動化。企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價突破了傳統(tǒng)評價系統(tǒng)耗費(fèi)人力、財力的弊端，利用以電子計算機(jī)為核心的信息技術(shù)平臺實現(xiàn)績效的自動評價。這樣既減少了企業(yè)成本開支，還使得評價結(jié)果避免了人工評價操作的主觀

44、不確定性，提高了評價的客觀性與評價效率。該評價方法運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，利用人性化的計算機(jī)操作平臺，簡單易操作，并且可以減少冗員，提高企業(yè)管理效率，也符合企業(yè)管理中的“二八”原則。第三，可控性。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生在社會環(huán)境之中，與環(huán)境發(fā)生耦合。戰(zhàn)略績效動態(tài)評價充分考慮到與環(huán)境的耦合性，使對環(huán)境的評價與戰(zhàn)略實施得到較好的協(xié)同。第四，結(jié)果的直觀性。通過計算機(jī)技術(shù)與數(shù)學(xué)方法的應(yīng)用，所得戰(zhàn)略績效實施情況的動態(tài)數(shù)據(jù)可形成餅狀圖或曲線圖，使人一目了然，并可從中得到對戰(zhàn)略預(yù)測的啟示，在與戰(zhàn)略目標(biāo)擬合的基礎(chǔ)上迅速的做出企業(yè)發(fā)展現(xiàn)在與未來方向的判斷。3.3 企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價的原則為了確保企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)評價系

45、統(tǒng)的有效運(yùn)行，其形成必需具備以下原則：第一，評價的客觀性原則。評價結(jié)果的客觀性直接影響著執(zhí)行方案的可信性。因此，必須確保評價資料來源的可靠與全面。評價人員在評價過程中也應(yīng)盡量避免帶有傾向性，防止暈輪效應(yīng)等主觀臆斷，可以通過對評價人員進(jìn)行一定培訓(xùn)來減少主觀評價發(fā)生的可能。此外，還要注意評價人員的專業(yè)互補(bǔ)性以防止由于單一專業(yè)帶來的評價不準(zhǔn)確。第二，評價指標(biāo)與戰(zhàn)略的相關(guān)性原則。有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略績效的評價，其指標(biāo)的設(shè)計必須與戰(zhàn)略相關(guān)。與戰(zhàn)略相關(guān)系數(shù)很小或小于企業(yè)預(yù)先指定的臨界值，均可將該指標(biāo)舍棄，否則對戰(zhàn)略績效的動態(tài)評價就帶有不準(zhǔn)確性，不能完全反映企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。第三，評價指標(biāo)成體系。評價指標(biāo)應(yīng)能全面

46、反映企業(yè)戰(zhàn)略各個方面的運(yùn)行狀況，同時盡量減少冗余指標(biāo)的設(shè)置，注意指標(biāo)之間的獨(dú)立性。指標(biāo)要盡量定量化，以確保評價的客觀性。此外，評價指標(biāo)還應(yīng)與國家的方針、政策及法律的要求相一致。第四，評價方法和手段的綜合性。由于戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)是一個較為龐大的綜合系統(tǒng)，必須采取多種評價手段對其中各指標(biāo)進(jìn)行定量的全面的評價，充分發(fā)揮各種方法和手段的綜合優(yōu)勢，為戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)的綜合評價提供全面分析的思路。4、企業(yè)戰(zhàn)略績效動態(tài)系統(tǒng)評價方法4.1評價指標(biāo)的建立與優(yōu)化如何建立科學(xué)的評價指標(biāo)是整個企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)評價系統(tǒng)的基礎(chǔ)，而建立戰(zhàn)略指標(biāo)評價指標(biāo)體系必須首先對企業(yè)的戰(zhàn)略通態(tài)又全面的研究。企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略中的不定因

47、素，作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)，在很大程度上影響著戰(zhàn)略的整體發(fā)展與價值實現(xiàn)；戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程控制環(huán)節(jié)，只有過程控制在可接受范圍內(nèi)，或根據(jù)評價即時糾偏，其輸出才可能達(dá)到理想的結(jié)果；戰(zhàn)略業(yè)績是戰(zhàn)略的輸出環(huán)節(jié)，在一定程度上最終決定了戰(zhàn)略實施結(jié)果。因此，上述三方面都應(yīng)作為戰(zhàn)略指標(biāo)研究的必需層面。作者在參考現(xiàn)有資料與在實際各企業(yè)的調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一般形態(tài)與指標(biāo)，建立如下戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系。戰(zhàn)略績效指標(biāo)需考慮的層面有三：戰(zhàn)略適應(yīng)性層面、戰(zhàn)略實施層面、戰(zhàn)略績效層面。根據(jù)專家評分法對其指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分析，其具體指標(biāo)其指標(biāo)體系建立如下,見表4.1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(A1)社會總體收入水平(A1

48、.1)：反映社會收入趨勢。居民消費(fèi)水平(A1.2)：反映居民消費(fèi)趨勢。經(jīng)濟(jì)增長率(A1.3)：反映國家經(jīng)濟(jì)增展趨勢。、社會環(huán)境(A2)環(huán)保投資率(A2.1)：環(huán)保設(shè)施投資額/技術(shù)改造投資總額×100%三廢處理率(A2.2)：已處理的“三廢”量/同期排放的“三廢”量×100%、公關(guān)協(xié)作環(huán)境(A3)供應(yīng)商的忠誠度(A3.1)：一定期間內(nèi)供應(yīng)商愿意與企業(yè)友好合作并提供優(yōu)惠待遇的供應(yīng)商比例。銀行資信評價(A3.2)：級可以給一分，級給0.5分，B級給0.3分。政府支持力度(A3.3)：反映是否被政府有關(guān)部門列為重點支持的企業(yè)或享有國家有政策優(yōu)惠。、技術(shù)環(huán)境(A4)社會技術(shù)總會平(A

49、4.1)：反映社會技術(shù)總水平趨勢。新技術(shù)突破(A4.2)：反映社會新技術(shù)實質(zhì)性突破水平趨勢。、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(A5)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)障礙(A5.1)：企業(yè)進(jìn)入某行業(yè)是所遇到的各種限制程度。產(chǎn)業(yè)平均利潤率(A5.2)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有吸納公關(guān)企業(yè)年利率的平均值變動趨勢。競爭對手?jǐn)?shù)量極其集中度(A5.3)：行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)同類產(chǎn)品企業(yè)的數(shù)量及其在區(qū)域內(nèi)的分布情況。(6)、市場環(huán)境(A6)市場份額(A6.1)：企業(yè)的銷售額占市場上所有同類產(chǎn)品的銷售額的比重。市場需求(A6.3)：一定時間內(nèi)市場所需要的某種產(chǎn)品的數(shù)量。市場年增長率(A6：.4)潛在市場需求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實市場需求的速度。、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性(A7)研發(fā)結(jié)構(gòu)(A7.1)：科研

50、機(jī)構(gòu)中人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)以及有關(guān)產(chǎn)品系列的研發(fā)進(jìn)度分布情況。部門之間的溝通能力(A7.2)：反映部門之間溝通速度員工對戰(zhàn)略的理解(A7.3)：員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實施過程的理解程度。、戰(zhàn)略優(yōu)越性（8）戰(zhàn)略風(fēng)險強(qiáng)度分析(A8.1)：企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中所遇到的不確定性的大小。戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)強(qiáng)度(A8.2)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各下級子目標(biāo)之間的相關(guān)性，即子目標(biāo)的實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響。研發(fā)資源配置狀況(A8.3)：企業(yè)對用于科研的各項資源的發(fā)呢配情況。、創(chuàng)新能力(A9)人均培訓(xùn)費(fèi)用支出(A9.1)：企業(yè)員工培訓(xùn)上年度費(fèi)用支出/本年度員工平均在冊人數(shù)新產(chǎn)品投放率(A9.2)：本年度開發(fā)的新產(chǎn)品銷售收入/本年

51、度所有產(chǎn)品銷售收入之和研發(fā)成果水平(A9.3)：1×國際水平（%）+0.6×國內(nèi)水平（%）+0.3×企業(yè)水平（%）研發(fā)開發(fā)成功率(A9.4)：企業(yè)研究開發(fā)的成功次數(shù)/研究總次數(shù)自主創(chuàng)新產(chǎn)品率(A9.5)：自主創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)/創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)、財務(wù)狀況(A10)凈資產(chǎn)收益率(A10.1)：凈利潤平均凈資產(chǎn)×100主營業(yè)務(wù)毛利率(A10.2)：（主營業(yè)務(wù)收入凈額-主營業(yè)務(wù)成本）/主營業(yè)務(wù)收入凈額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（A10.3）：銷售(營業(yè))收入凈額平均資產(chǎn)總額 存貨周轉(zhuǎn)率（A10.4）：主營業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額資產(chǎn)負(fù)債率（A10.5）：負(fù)債總額資產(chǎn)總額×

52、;100%利息保障倍數(shù)（A10.6）：稅息前利潤/當(dāng)期利息費(fèi)用主營業(yè)務(wù)收入增長率（A10.7）：（本年主營業(yè)務(wù)收入-上一年主營業(yè)務(wù)收入）/上一年主營業(yè)務(wù)收入固定資產(chǎn)投資擴(kuò)張率（A10.8）：（本年固定資產(chǎn)總額-上一年固定資產(chǎn)總額）/上一年固定資產(chǎn)總額、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的相容性(A11)戰(zhàn)略與文化和諧度(A11.1)：反映戰(zhàn)略與企業(yè)文化的相容程度。員工滿意度(A11.2)：企業(yè)員工在工作過程中期需要得到滿足的程度。表4.1 戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)目標(biāo)層主因素指標(biāo)層參考權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略環(huán)境評價(s1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(A1)社會總體收入水平(A1.1)0.3U25，30，c0，2)，a10為有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的環(huán)境U

53、12，25），b53為一般環(huán)境U0,12)為不利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的環(huán)境居民消費(fèi)水平(A1.2)0.4經(jīng)濟(jì)增長率(A1.3)0.3社會環(huán)境(A2)環(huán)保投資率(A2.1)0.4三廢處理率(A2.2)0.6公關(guān)協(xié)作環(huán)境(A3)供應(yīng)商的忠誠度(A3.1)0.4銀行資信評價(A3.2)0.3政府支持力度(A3.3)0.3技術(shù)環(huán)境(A4)社會技術(shù)總會平(A4.1)0.4新技術(shù)突破(A4.2)0.6產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(A5)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)障礙(A5.1)0.3產(chǎn)業(yè)平均利潤率(A5.2)0.4競爭對手?jǐn)?shù)量極其集中度(A5.3)0.3市場環(huán)境(A6)市場份額(A6.1)0.35市場需求(A6.3)0.25市場年增長率(A6.4)0.4戰(zhàn)略實施評價(s2)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性(A7)研發(fā)結(jié)構(gòu)(A7.1)0.16采用模糊評價與專家評價法對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評判部門之間的溝通能力(A7.2)0.11員工對戰(zhàn)略的理解(A7.3)0.1戰(zhàn)略優(yōu)越性(A8)戰(zhàn)略風(fēng)險強(qiáng)度分析(A8.1)0.23戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)強(qiáng)度(A8.2)0.一五研發(fā)資源配置狀況(A8.3)0.25戰(zhàn)略業(yè)績評價(s3)創(chuàng)新能力(A9)人均培訓(xùn)費(fèi)用支出(A9.1)0.09采用模糊評價與專家評價法對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評判新產(chǎn)品投放率(A9.2)