1、案例： “豐田”挺進美國市場第一部分案例原文：日本汽車工業早在第二次大戰前已經建立，但產品質量低劣，技術落后，發展緩慢。戰后，由于引進國外先進的技術設備和管理方法，加上現代市場營銷觀念的指導，20 世紀 50年代在世界市場上尚無立足地的日本在80 年代初，超過美國成為世界上第一個年產700 萬輛小轎車的國家，1981 年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例， 1965 年豐田共向美國出田轎車288 輛；十年后，超過它的主要競爭對手德國大眾公司、居美國小轎車進口商的首位；80 年代初，年產超過300 萬輛，一躍戰為世界第二位的汽車制造商；1985 年，它在美國市場銷量，占

2、美國轎車市場的20%。在傳統的“生產什么，就銷售什么”觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災難，這輛取名“豐田寶貝兒”的汽車方盒子式的陳舊外型，發動機開起來像載重汽車一樣響，內部裝飾既粗糙又不舒服，燈光暗得難以通過加利福尼州的行車標準，缺陷嚴重自然無人問津。“豐田寶貝兒”的流產迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業企業和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經銷商和消費者的需要， 發現未滿足或滿足不充分的需求。他們發現美國人把汽車作為地位或性別象征的傳統觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性和便利性，如長途駕駛

3、要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易于操控，行車平穩；較低的購置費用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求停靠方便，轉彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產品的不足和缺陷，豐田公司在市場調研中發現底特律汽車制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規，甚至面對競爭者的挑戰、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車。花冠 ( corona) 以其外型小巧、購買經濟、舒適平穩、維修方便的優勢敲開了美國市場大門。案例分析：20 多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時

4、，首次推向美國市場的“豐田寶貝”僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環境變化及其動向是：1)美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術、資金方面有著別人無法比擬的優勢。2) 美國汽車公司的經營思想是：汽車應該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。3) 日美之間不斷增長的貿易摩擦，使美國消費者對日本產品有一種本能的不信任、排斥和敵意。4) 美國人的消費觀念正在轉變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統觀念逐漸減弱，開始轉向實用化。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的耗費，如價格低、耗油少、耐用和

5、維修方便等。5) 消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。6)在美國，核心家庭大量出現，家庭規模正在變小。任何企業往往都面臨著若干威脅和市場機會。然而， 并不是所有的環境威脅都有一樣的嚴重性，也不是所有的市場機會都有同樣的吸引力。企業可以利用“環境威脅矩陣圖”和“市場機會矩陣圖”來加以分析、評價。分析環境威脅和市場機會，需要結合企業自身的情況和特點來進行。當時豐田汽車公司的顯著特點是：在小型汽車的生產、經營、技術、管理經驗等方面有明顯的優勢。因此，上述 1, 3, 5條動向對豐田公司造成環境威脅；2, 4, 6條動向則給豐田公司帶來市場機會，使

6、豐田公司可能享有“差別利益”(參見下圖)。請大家評估一下，豐田”面臨的市場機會與威脅。大 小 影響程度大 小 吸引力出現的概率出現的概率(Wj 低(Wj 低a.環境威脅矩陣圖b.環境機會矩陣圖圖豐田汽車公司的環境威脅與機會“環境威脅矩陣圖” 的橫軸代表出現威脅的可能性,縱軸代表潛在的嚴重性。在豐田公司進入美國時，在“環境威脅矩陣圖” 中有3個環境威脅(1, 3, 5條動向)，企業威脅1, 3是“潛在的嚴重性”大，“出現威脅的可能性”也大，所以，這兩個環境威脅是主要威脅。至于威脅5,盡管“潛在的嚴重性”大，但“出現威脅的可能性”也大，它不是主要威脅。因為威脅5對整個汽車行業都是威脅，人但對運輸工

7、具的傾向轉移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到“理想”的汽車，因而停靠方便，轉向靈活的小汽車仍有較大需求。“市場機會矩陣圖”的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在“市 場機會矩陣圖”中有三個“市場機會” (2, 4, 6條動向)，其中最好的市場機會是 2和6, 其“潛在的吸引力”和“成功的可能性”都大。機會 4其“潛在的吸引力“小、”成功的可能性“大，不是一個很好的市場機會。這樣，用上述方法來分標和評價，可能會出現四種不同的結果：(1)理想的企業，即企業處于理想的經營狀態，如高機會低威脅；(2)冒險的企

8、業，即企業處于高機會和高威脅的狀態；(3)成熟的企業，企業處于成熟狀態，即低機會和低威脅；(4)困難的企業，處于困難狀態，即低機會和高威脅。從上面的分析評價可以看出，豐田公司當時共有兩個主要威脅(1,3)和兩個最佳機會(2, 6)。也就是說，豐田公司是一個冒險的企業，即處于高機會和高風險的狀態。第二部分案例原文:強大的日本國內汽車制造基地，不僅為豐田提供了經驗，而且為其海外擴張奠定了物質 基礎。 1965 年，日本在“進攻型戰略”的指導下，發揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場。產品策略。面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車的產品策略是避實就虛，生產高質量、 小型化、具有便利性可靠性

9、和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優美，內部裝修精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃， 發動機的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設計的。由于適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽，每銷售100 輛中顧客的不滿意率從1969 年的 4.6%下降到1973 年的1.3%。當豐田汽車在美國站住了腳，他們未松懈而是迅速追加投資，建立最先進的工廠，培養一流的工程技術員和一線工人，強化科學管理，為大幅度提高勞動生產率和規模經濟效益奠定了物質基礎。1969 年豐田公司

10、人均年產汽車高達39 輛，為同期通用汽車公司的3.42倍。定價策略。日本汽車打入美國市場其目標不在于獲取單位產品的高額利潤，而在于最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低于競爭對手的價格，花冠車在進入美國市場時售價不到2000 美元， 而后推出的花冠車售價不到1800 美元。 在小轎車技術差距已經消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低4001000美元。低廉的售價，加上質量穩定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，美國生產商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。分銷渠道策略。在對競爭詳盡分析的基礎上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先， 提供

11、良好的售中和售后服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點提供充足的零配件，為銷售成功筑起牢固的支撐點。如1965 年豐田投放花冠車于美國市場前，豐田公司已有384 家代理商和價值200 萬美元的零配件貯備。其次， 選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標市場進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻下了個目標市場。豐田汽車打入美國市場后首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當建立起灘頭陣地后，便開始對美國市場全線進攻。第三，嚴格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經營，其顧客偏好進口商品的當地中間商和零售商。1969 年豐田公司盡管

12、只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務。第四， 用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。豐田公司進入美國市場時以每輛181 美元的利潤讓利于經銷商，與經銷一輛大轎車利潤相等。促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。 豐田汽車廣告的內容由專家精心設計為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿矛盾尖銳化， 盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和消費者帶來的利

13、益。這種 “具有美國精神的先進汽車”廣告戰，終于使豐田轎車在沒有硝煙的商戰中大獲全勝。一案例：豐田”挺進美國市場案例思考豐田公司是如何利用機會、化解威脅的呢？利用機會的方法搶先創新應變化解威脅的方法反抗減輕轉移改良利用案例分析：當企業面臨最好的市場機會時，應當利用機會。1 .搶先。市場機會的均等性和時效性決定了企業在利用機會的過程中必須搶先一步， 爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機會包含兩個方面，一是先，二是快。企業在利用 市場機會的過程中，誰能“搶先”，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。 其他企業要利用同一市場機會，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中，豐田汽車公司搶先利

14、用了美國汽車公司生產體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規模變小和美國人購買汽車轉向實用化帶來的市場機會，成功地將小汽車打進美國市場。2 .創新。市場機會的均等性決定了企業利用機會的均等，然而自己覺察到的這些機會 別人也能覺察到。這就要求企業在利用市場機會時一定要大膽“創新”，如果說“搶先”利用市場機會是力求做到“人無我有”，則“創新”就是“人有我優”。3 .應變。企業不可能一勞永逸地利用同一市場機會，為了在競爭中取得主動，企業必 須在利用市場機會之初，就主動考慮市場機會的均等性和可變性，有預見性地提出應變對策，包括：會有哪些競爭者發現同一市場機會 ？它們會怎樣利用這一市場機會 ？企業和競爭者

15、先 后利用了該市場機會之后，要考慮競爭者和本企業實力差不多、產品差不多時應該怎么辦 ？比本企業實力強，產品好時應該怎么辦？這一市場機會是否會變成環境威脅 ？是繼續利用這 一市場機會，還是尋求新的市場機會 ？4 二）化解威脅1 .反抗。即努力設法限制或扭轉不利因素的發展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對 手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭相對激烈，一般情況下不宜采用，當初豐田汽車進入美國市場時沒有采用這種方式。2 .減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設法減輕，減輕環境威脅的嚴重性。 例如，豐田公司在當時廣告設計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風格，強調產品的美國特點和對美國消費者的適應性，從而減輕了美國消費者對豐田企業的抵觸心 理。3 .轉移。即“避實擊虛”，躲開環境威脅，鉆對手的空子和薄弱環節。例如，豐田公司當時針對美國汽車公司熱衷大型車而消費者的需求已經變化的時機，推出價格低、耗油少、耐用、維修方便的小型車。在分銷渠道的選擇上， 也沒有急于設立自己的分銷機構，而是采用代理制，給代理商以很大的優惠。4 . 改良。即對自身產品進行改良，增強對環境威脅的防御能力。例如，豐田公司為汽車增加新功能，使其全面適應美國市場，從品