1、一、綠地集團績效考核體系介紹綠地集團內部員工績效考評由人力資源部負責。現行員工績效考評制度為崗位績效工資制，員工的工資包括基礎工資、工齡工資、崗位工資、效益工 資以及津貼補貼五個部分。基礎工資和崗位工資統稱為基本工資。 另外，每年公 司在全體員工內部開展先進部門、 先進個人、優秀項目等評比活動，并根據名次 對其進行不同等級的經濟獎勵。目前，綠地集團的員工績效考評主要分為三個標準：一是高層管理人員；二 是中層管理人員（含技術員）；三是普通員工。具體考核過程由人力資源部負責， 辦公室及其他部門和單位配合執行。考核由考勤考核、業績考核和能力考核三部 分組成。考勤考核由被考核人員的直接負責人進行考評，

2、業績考核由該部門/單位的業績決定，能力考核由被考評人員的個人業績決定。 業績考核數據來源于生 產質量管理部，能力考核數據來源于被考評人員所在單位或部門。其中：考勤考核占比30%業績考核占比40%能力考核占比30%最終結果由人力資源部門 匯總后上報總經理。具體考評報表如表 1所示。喪2-2基層爸理人員境效老核評估醫(2A08 2012 年樹娃名性別工號部門職何宜妬上帀入職時河苦核時廁m一明 說52目標詁成- - 旳顯 6不3O丁作炭口右9 %.-匸""1一 t-0一_T ,1一17J1J-14 -釧 4 -T 口04-2OOm縹能力務乩任-f-T %-_11-* E* fh

3、朋務 占任D柞Q處理問題恰 斷 氛當一yr-Jf 方一 K _ 旳_ IA- 噸-OT.frH 能FV* h=»at6申O資料來源* N公司2000-2012年期創愎用的魁理人罰縊效考核我1、業績管理周期：每年1月至12月為一個業績考評周期"在一個績效管理周 期內,進行四次考評,分別安排在4!7!10月和次年的1月進行,對第一 !二！三季度 的業績目標和全年的關鍵業績指標（KPI）進行考評"作為過程控制的管理工具，各 部門及員工每月制定月度計劃"主管領導對各部門，各部門負責人對部門員工就 每月工作計劃制訂和完成情況進行評價與溝通"二、存在問題（

4、1000字）1、考評結果僅與薪資掛鉤綠地集團的工作考核與職工的工資相掛鉤， 不管是企業的高管、還是中層管 理，還是普通職員，都有相應的工作考核，并根據考評結果發放工資。對工作的 考核，除了與個體的表現相關聯，還與企業的成績、小組的成績相關聯，但是工 作考核并不涉及到職員的職位晉升， 可是卻在降職方面有很多的要求，這些都表 明綠地集團的工作考核，重點放在了職員的工資扣罰方面，卻沒有相應的晉升機 制。考核結束后，根據考核情況，發放職員獎金。達到標準的，就發放獎金，達 不到標準的，就扣除相應的數目。可以看出，這樣的考核是存在缺陷的，沒有起 到激勵職工的作用，不利于職工正確的認識自己，不利于提高職工自

5、身能力。從 企業來講，也是不利于企業的發展的。另外，考核盡管與獎金有關，可是不同職 稱之間的工資并沒有拉開差距，職位晉升時也不將歷年的考核結果作為參考。因 此考核沒什么意義，每年基本都是相同的內容。所以對于考核，職員從思想上就 不重視。從某種程度說，考核流于形式。2、考核周期不科學綠地集團采用的是月度考核，形式單一，周期設計不科學。通常月度考評形 式僅適合一線職工。利用考核，確定績效的數目，能夠盡快的激發職工的工作熱 情，起到激勵職工的作用。但是如此復雜的考評在公司中運用的時候有一些不足： 第一，對普通職工的考評次數過多，會增加部門主管的負擔！第二，月度考 評和工資相掛鉤，是公司的流動資金要求

6、比較高；第三，立足于一般職工，采用 月度考核的方式，將引導職工看重這一個月的工作業績，而忽略了長遠發展。綠地集團對于企業的中層管理者和高層管理者運用的是季度考核的形式，可是這種方式僅僅局限于低層的管理者，這種方式考核的是一個季度內的工作業 績。立足于企業內部的職能機構，采用這種方式不僅可以減少工作量， 還能從一 定程度上找到工作中存在的問題。 但是，這種形式對于業務人員和銷售人員就不 太適合了，不能起到有效作用。因此，考核周期的選擇要根據崗位的具體情況， 立足于崗位實際，選擇最合適的考核周期。3、考核形式單一考核形式單一，不合理，是綠地集團工作考核停留在形式層面的關鍵因素。職工的工作情況呈現多

7、層次、多變化、多根源的特點，就是公司從多角度對職工 有考核要求，職工的工作表現會受到團隊目標、 所處環境等因素的影響，因此考 核結果的不同也是多種因素造成的。所以一個公司應該從公司發展戰略、市場以 及自身特點出發，選擇最合適的考核形式。除此，考核辦法有多種，每一種都有優勢與不足。因此公司如果選擇其中一 種作為考核辦法，難免會對某些職工不公平，工作情況不能得到客觀的評價。因 此，企業要結合多方面情況，選擇一種或者多種考核辦法對職工進行考核，這樣才能讓考核機制的意義得到充分發揮。三、對策建議1、構建薪酬激勵體系考核結果出來以后，應該按照工作成績的高低、優劣、對職工進行獎勵或者 處罰，對優秀的員工進

8、行升職！對員工的獎勵不僅僅體現在職位的晉升上， 還要 在工資上有所體現。只有如此，才能發揮駕校考核的意義。考核的結果應該與職 工的以下內容相關聯：（1）每月所得績效數：績效考核根據相關的文件規定轉變為分數，按照職 工的所得分數計算出績效工資。（2）年終獎勵：年終獎是針對職工一年的表現進行的獎勵，年終考核與企業利潤、工程收益相掛鉤，還跟職工個體顯現相掛鉤，力求年終獎的公平、公正。（3）職位的升降：按照公司的崗位需求和職工的發展規劃，把一年中考核成績比較好的職工列為重要崗位的候選人， 對于在某些重要崗位但是表現卻不盡 如人意的職工，要進行降低的處罰。2、細化考評周期考核時間的長短要參照公司的自身特

9、征、考評的具體人群以及考評的目的，幾方面綜合考慮之下進行考核周期的確定。比如實際的工作情況和預期投入相吻 合，就可以根據考評職工的位置來確定，考核職工崗位越重要，其工作月復雜， 那么在績效上的體現就需要較長時間， 相反，一般職位的職工，工作內容一目了 然，在績效上的體現比較迅速。所以，企業的中層以及以上人員的考核周期要以 年為單位，中層以下的管理者考核周期以季度為單位， 普通崗位的職工可以選擇 月季度周期進行考核。3、確定新考評方法運用哪一種考核方法，其決定性作用的是考核目標的崗位特征、 考核的具體 內容以及通過考核想要達到什么樣的目的。 一個企業的中層領導主要承擔的是管 理和不同部門之間的配合工作，所以考核的具體內容是在 KPI基礎上查看工作的 落實情況。另外，中層領導還肩負著上傳下達的職責， 怎樣把上級的指示和措施 落實到位，中層領導起著關鍵性的作用。這項工作職責，中層領導的主要任務是 管理好下屬，與其他部門相溝通。所以，針對公司中的中層領導，其上級可以運 用述職考評或制定考評標準的方法進行考評， 利用述職環節，不僅能夠保障上級 的指示不偏離軌道，還