1、創新觀念是再造企業文化的首要任務近年來，某公司從創新觀念入手，實施企業文化再造，使公司徹底地從落后的傳統習慣氛圍中解脫出來，企業幾（本文來自博銳鄧正紅專欄）十年積淀下來的舊觀念舊思想逐步扭轉過來，全體員工思想集中于“居危思進、超越自我”，行為體現在“本色做人、出色做事”，公司整體狀態與通過改革建立的新體制新機制同聲合拍、和諧共振。一、再造企業文化的首要任務是觀念的更新和調整企業文化形成于企業的內部環境和外部環境，是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生產氛圍的總和（本文來自博銳鄧正紅專欄）。再造企業文化的首要任務就是要適應企業所處內外環境變化的需要，不斷更新觀念，以此帶動思

2、維方式、行為方式的調整。以往，該公司機構人員多，社會負擔重，成本費用高，勞動生產率低下，核心業務不突出，主業不精干，不少員工固步自封、不思進取、按部就班。這種狀況難以適應企業改革發展的新形勢。造成這些弊病的原因有歷史的因素，比如傳統的計劃經濟體制形成的思維定勢和行為習慣，“等、靠、要”思維 ，大手大腳亂花錢的思想比較典型；還有地域的因素，該公司是由原來幾家具有獨立法人的企業整（本文來自博銳鄧正紅專欄）合而成的，原來的這幾家企業地理位置不同，文化氛圍不同，使公司以往的企業文化具有明顯的分散性特征。這種分散性的、滯后的文化在一定程度上制約了企業的生存和發展，所以公司從戰略的高度提出了要再造企業文化

3、。如何再造企業文化？分析深層次的原因，觀念、習慣、思維定勢的影響根深蒂固。公司把更新觀念，并以此推動思維方式和工作方式的轉變作為再造企業文化的首要任務。2003年新的領導班子組成，提出了“五個立足于”的思維理念，即立足于企業是市場競爭的主體來思考問題，自立自強；立足于跨越生死線、闖過存亡關來思考問題，增強危機感、緊迫感；立足于超常規來思考問題，臥薪嘗膽，背水一戰（本文來自博銳鄧正紅專欄）；立足于長遠和全局來思考問題，高瞻遠矚，深謀遠慮；立足于全心全意依靠職工群眾辦企業來思考問題，充分發揮職工群眾的聰明才智和創造力。提出了“四個最”的工作理念，即最緊迫的是效益，最關鍵的是改革，最根本的是發展，最

4、重要的是穩定。提出了“兩個營造三個提升”的經營管理理念，即營造技術創新優勢，營造管理機制優勢，提升技術創新的能力和水平，提升市場營銷的能力和水平，提升各項專業管理的能力和水平。同時明確了“管理上向嚴細靠攏，制度上向科學、先進靠攏，企業文化向適應市場經濟體制方向靠攏”的目標。該公司有著30多年的歷史，曾經虧損多年，這些先進的治企理念是對該公司長期的扭虧脫困工作的精神提煉，也是推進公司各項改革的思想保障。隨著扭虧脫困工作和各項改革深入推進，公司以思維理念、工作理念和經營管理理念為基礎，逐漸形成了與當前形勢和發展前景相適應的、切合企業實際、具有自身特色的文化，并凸現出企業文化主題“危機&#8

5、226;標桿”。從新的企業文化氛圍中，他們提煉出了被稱為“傳家寶”的核心理念“居危思進，超越自我”。在企業文化手冊中，他們對核心理念作了如下闡釋：居危思進危機總是與企業如影相隨。正視危機，就有化解危機，戰勝困難的動力。有危機感，才能時刻保持創業的激情，時刻（本文來自博銳鄧正紅專欄）保持勇于進取的精神狀態，才能變危機為生機，變危機為良機。超越自我不斷地否定自我，才有新的跨越。挑戰自我，挑戰極限，不斷向標桿學習，向標桿看齊，就能比自己的過去做得更好。二、通過機制創新來推動觀念的更新和調整企業的經營管理機制與企業文化是一種互動的關系。一方面，“有什么樣的文化，就會有什么樣的機制”，企業文化是形成和建

6、立機制的思想基礎，并且通過制度和機制得到集中體現。另一方面，科學的制度和靈活的機制，直接作用于員工的思維觀念和行為方式，在很大程度上起著價值導向的作用，又能夠有力地促進優良企（本文來自博銳鄧正紅專欄）業文化價值觀的形成。因此，如果不把先進的文化理念融貫于創新的經營管理機制之中，如果不通過加強管理，轉換機制來促進觀念的更新，企業文化的再造將成為無源之水、無本之木。近幾年來，該公司立足自身實際，在機制創新方面進行了積極的嘗試和探索，一是理順公司的管理層次，調整相應的職責和權限。一方面強化公司機關對生產、經營、改革、發展的決策權；對人、財、物的相對集中管理權；對生產、安全、環保、質量、銷售等職能的監

7、督管理權。另一方面取消二級單位的工廠制，生產廠和輔助生產廠改為事業部制。二是理清能級，淡化行政級別。公司設立A、B、C三個管理層次。由集團公司直接任命的公司領導班子成員為A管理層；由公司聘任、管理的人員，即工程、經濟、會計副總師，公司機關各部室正副部長，各直屬單位班子成員為B管理層；公司各部門主管，室主任及直屬單位室主任、車間主任為（本文來自博銳鄧正紅專欄）C管理層。三是精簡兩級機關。對機構重疊、職能重復的進行撤并整合，建立統一、精干、高效的管理機構，逐步向一級管理靠攏。四是對財務、審計、工程、保衛、物業等管理實行專業化重組。在財務資產部、審計部下設財務核算中心和審計核算中心，集中管理各直屬單

8、位的財務、審計工作；組建工程公司、保安公司，集中管理各直屬單位的工程、保衛工作；將各直屬單位的物業、綠化、文化娛樂等管理與社區物業管理重組。五是建立競爭機制，對領導干部實行全員競聘上崗，并推行任前公示制，強化對領導人員的監督、激勵和辭職機制。六是引入勞動力市場價位，突出崗位責任和工作績效，建立以崗位工資為主的基本工資制度，理順各類人員工資分配關系。同時，建立特崗特薪制度，提高關鍵崗位、緊缺人才的工資收入。該公司依據勞動力市場價位提高業務骨干、緊缺人才的工資收入，建立以崗位工資為主的基本工資制度。2003年底，公司平穩推進分配制度改革，實現了職工收入能高能低機制的突破。2004年，為進一步開發、

9、使用好人力資源，公司面向一線評選特殊人才，實行特人特薪。他們認定的“特殊人才”，是指在科研、生產等主要崗位起關鍵作用的專業技術人員和高級技術工人，以及急需引進的專業人才，主要包括：在科研開發、技術創新、技術改造等工作中起核心作用的學科技術帶頭人或技術骨干；掌握公司重大技術秘密，對提升公司產品市場競爭能力有重大影響的專業人才；在生產技術工作中，解決主要生產裝置重大生產、技術疑難或重大事故隱患的專業人才；在公司主要業務領域取得專利，對提高公司經濟效益有顯著作用的專利發明者；對提升（本文來自博銳鄧正紅專欄）產品質量、大幅度降低生產成本起關鍵作用的專業人才；身懷絕技，能化解關鍵技術難題的高級技術工人。

10、特薪是在基本工資制度基礎上增設的特殊人才補貼，標準暫定為每月500元、1000元和1500元三個檔次，特別突出的可執行每月3000元、5000元或8000元的標準。特殊人才執行特薪的期限一般為一年。這批享受“特薪”的“特人”中，扎根一線班組，身懷絕技的普通職工占了相當大的比重。57名特殊人才是從該公司10個基層單位最初上報的163名候選人中評選出來的，他們在不同的工作崗位為企業作出了突出貢獻。職工們說，這些特殊人才“含金量”高，令人信服。在精簡機構和人員方面，公司機關B級機構由原有的48個壓縮為18個，全公司C級機構數由原來的709個減少到394個；25個直屬單位經過合并重組為1 3個事業部機

11、構、2個自主經營單位、4個擬改制單位。公司（本文來自博銳鄧正紅專欄）B級干部由270人減少到143人，C級干部由1330人減少到770人，公司機關由430人減少到243人。通過進行人力資源整合與開發，減少了機構，優化了干部隊伍結構；初步營造了一種能上能下、能進能出、有效激勵、充滿生機和活力的用人環境，創新了企業文化；促進了勞動力的合理流動，由向機關、后勤流動變為向一線流動；激發了員工學技術、練本領的熱情；穩定了科研技術隊伍和生產管理骨干，提高了管理效率。他們同時看到，由于改革不可避免地要涉及到各方面利益的調整，經營機制的創新不可能一蹴而就。由于舊觀念的根深蒂固，觀念的調整也決不是一個輕松的過程

12、。因此，再造企業文化，還需要他們在今后的工作中不斷地總結和完善，進一步轉換經營管理機制，更好地強化其價值導向作用，以此推動觀念的更新和調整，為企業文化再造打下堅實的思想基礎。三、企業與員工雙向互動，為觀念的更新和調整營造良好氛圍企業的理念、準則和行為規范，只有得到企業內部全體成員的共同認可和遵循，企業文化才能得以建立和完善。從這個意義上講，企業文化的基點在于企業與員工之間形成一種共識，他們建設企業文化的過程，就是企業核心理念與不同員工的個人價值觀相互磨合的過程。1.堅持從員工中來到員工中去。從2003年開始，該公司花了一年多時間制定出企業文化手冊。在手冊出臺過程中，為了把工作抓實抓好，公司以求

13、真務實的態度廣泛聽取各個方面、各個層面的意見，數易其稿，前后修改了50多次，（本文來自博銳鄧正紅專欄）召開各種類型的討論會12次。同時，公司還把手冊的制定過程作為新的企業文化的普及過程，充分發揮全公司員工參與公司企業文化建設的積極性。比如在征集企業文化口號時，他們陸續收到了不同層面職工的來稿，有倒班職工，有離退休老職工，還有在外打工的協解職工。職工們在來信來稿中反映，建設新的企業文化是順乎潮流、合乎民意的大事好事，對重建公司企業文化倍加關注。他們將手冊內容在內部網上公布，讓職工進行討論，充分發表意見。廣大職工對手冊提出了許多寶貴意見，一些真知灼見已被鄭重寫入手冊，如職工提出的“人人能成才，處處

14、有舞臺”被定為公司的人才理念，職工提出的“本色做人，出色做事”被確定為公司的核心行為準則。2004年6月30日，該公司舉行了莊重而簡樸的企業文化導入儀式，1000多名干部職工出席了會議。公司領導向各直屬單位負責人鄭重頒發的企業文化手冊，成為該公司自組建以來的第一本企業文化手冊。許多職工拿到裝幀簡樸精美的企業文化手冊后，都表示熱烈歡迎，認為手冊內容平實、親切，對工作、學習乃至生活都有很強的指導性。有職工還稱手冊是公司的“新名片”。可以說，企業文化手冊凝聚了全公司廣大干部職工的智慧和心血，是一本真正屬于全公司廣大員工自己的手冊。2.輿論宣傳、形象宣傳緊緊跟上。公司內部電視、報紙利用醒目的畫面和版面

15、在每期都播出、刊出公司的主要理念、行為準則和企業文化口號，跟蹤報道各單位推廣普及企業文化的動態，對公司范圍內主要公共區域設置企業文化形象宣傳牌進行統一的規劃和部署。按照“理念故事化、故事理念化”的要求，運用生動形象的漫畫形式向職工闡釋公司的主要理念和行為準則。在內部報紙刊登了一系列的有關企業（本文來自博銳鄧正紅專欄）文化建設的評論員文章，開辟“企業文建設大家談”征文專欄，公布公司企業文化建設討論題目，將企業文化建設課題列為公司重點研究內容。 3.結合企業形勢任務，開展企業文化主題教育。2004年公司以核心理念為主題，開展了“居危思進、超越自我”主題教育活動，告訴職工公司在生存和發展上仍有許多“怎么辦”的問題需要他們去深入思考，尋求對策，要求每一名干部職工都不能滿足現狀，滿足自我，工作上要有標桿意識，向先進看齊，思想上要敢于沖（本文來自博銳鄧正紅專欄）破陳舊觀念的束縛，敢于挑戰自我，隨時都要保持積極進取的精神狀態。2005年公司以核心行為準則為主題，開展了“本色做人、出色做事”為主題教育活動，在全公司先后組織了形勢任務巡回報告會、“本色做人，出色做事”先進事跡巡回報告會，開展了“本色做人、出色做