1、4、平衡計分卡的概念（一）平衡計分卡的提出與發(fā)展從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的戰(zhàn)略中心型組織 書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn) 略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了戰(zhàn)略準備度”這種新的概念。1992年發(fā)表2000年發(fā)表 2004年發(fā)表平衡計分卡 /戰(zhàn)略中心型組織/戰(zhàn)略地圖（二）平衡計分卡

2、的定義平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學習與增長四個方面及其業(yè)績指標的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)， 既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。（三）平衡計分卡的多角度理解1. 平衡計分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過科學的設(shè)計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。2. 平衡計分卡是績效管理的工具。BSC從四個緯度設(shè)計適量的績效指標有效運作

3、企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績效指標具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控 企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。3. 平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。（四）平衡計分卡與 KPI的區(qū)別KPI與BSC勺對比表比較KPI1BSC不 同 占 八、1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影 響績效的主要因素PF各PF之間 不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一 起構(gòu)成了總目標的組成部份。2、不同PF分解出的指標之間并沒 有邏輯關(guān)系。

4、1、BS（將通向總目標的績效指標劃 分為不同的板塊，不同的板塊 之間具有明確的因果支撐關(guān) 系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2、BS（各個指標之間實際是一個因 果關(guān)系的鏈條，它們相互支持 、依賴，具有邏輯關(guān)系。相 同 占 八、是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標， 設(shè)定目標，掌控行動。二、平衡計分卡的維度（一）四個維度的具體內(nèi)容財務(wù)維度。其目標是解決 股東如何看待我們？”這一類問題。表明我們的努力是否對企 業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?？蛻艟S度。這一維度回答的是 客戶如何看待我們？ ”的問題。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代 企業(yè)的利潤來源，客

5、戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。 客戶方面體現(xiàn)了公司與外界、部門與 其他單位變化的反映，它是 BSC的平衡點。內(nèi)部運作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是我們的優(yōu)勢是什么”的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素），明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。學習和成長維度。其目標是解決我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值 ? ”這一類問題。 只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)， 才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價 值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東

6、價值。主要關(guān)注的是如何滿足所有者的利益。公司在市場競爭中， 寸夂為、必然要通過盈利獲取生存和發(fā)展，因此財務(wù)指標是一個重要財務(wù)角度的指示器。企業(yè)力爭改善內(nèi)部流程，關(guān)注學習與成長，獲取客戶的滿意度最終都是為了提升財務(wù)方面的表現(xiàn)。主要關(guān)注客戶如何看待企業(yè)，企業(yè)在多大程度上提供客戶 客戶角度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。在這方面重要的指標有市場份額、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等。主要關(guān)注企業(yè)在哪些流程上表現(xiàn)得優(yōu)異才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目 內(nèi)部流程角度標。例如，為獲得客戶的滿意，為提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，為獲取市場領(lǐng)先地位，在內(nèi)部各個流程上分別應(yīng)該做到 什么程度。主要關(guān)注企業(yè)必須具備或提高哪些關(guān)鍵能力才能提升內(nèi)學習與成長

7、角度部流程進而達到客戶和財務(wù)的目標。（二）四個維度的相互關(guān)系平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進行培訓，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。（三）四個維度的設(shè)定財務(wù)指標1第二層指標第三層指標財務(wù)指標盈利指標M資產(chǎn)收益辛總資產(chǎn)報酬率資本保值増值率銷售

8、利稠率資產(chǎn)營運總謚產(chǎn)周轉(zhuǎn)辛流動瓷產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨円於 率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力K產(chǎn)負仁挈 -速動比率現(xiàn)金流動負債比率增長能力銷售堰長帑資本積累率總長產(chǎn)增長率利潤平均増長率三年資本平均增長率固定竊產(chǎn)更新率顧客指標2第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購尖成本顧客銷售成本顧客安駛成本顧客住后服務(wù)成£質(zhì)量質(zhì)議控制體系廢品率退貨率及時性不時龍貨率產(chǎn)品牛產(chǎn)閒期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人救挽留顧客成本吸,;1新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率匚一，:-市場份額銷售總額的門分比該類總產(chǎn)品門分比企業(yè)內(nèi)部運作指標3第二層指標第三層指標內(nèi)部運作流程指標創(chuàng)新過程R&D.i.總銷售額的比例R

9、&DJ 入回報率新產(chǎn)品銷您:收入百分比研發(fā)設(shè)計周列運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本業(yè)務(wù)流用售后服務(wù)過程眼務(wù)成*/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間ilft交賞時間學習、創(chuàng)新與成長指標4第二層損標第三層指標學習創(chuàng)新與成長指標員】素質(zhì)員匸的知識結(jié)構(gòu)人均應(yīng)產(chǎn)站山1費用1：力用年用訓時數(shù)員工平均年齡員T.生產(chǎn)力k均產(chǎn)出人均專利員L就顧客認01度員匸忠諛度員丁流動宇員滿意度員T滿怠度* I獲提升比耶管理者的內(nèi)部提升比舉組織結(jié)構(gòu)能力-袴部門行動目標拔出冇效溝連評估傳達f.的平均時間.冇PC的員丨比洌四個方面財務(wù)方面目標提高投資報酬率 扭虧為盈降低成本增加收入指標投資報酬率 利潤 單位生產(chǎn)

10、成本 管理費用 營業(yè)收入客戶方面使客戶元全滿意客戶保持率 新客戶增長比率 客戶滿意程度（調(diào)查得分）內(nèi)部經(jīng)營方面提咼創(chuàng)新能力推出每一新款所需的平均時間提高生產(chǎn)銷售能力合格品率生產(chǎn)銷售主導時間新客戶收入占總收入的比例提高售后服務(wù)能力售后服務(wù)主導時間學習與成長提高信息處理能力滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）培訓培訓次數(shù)完善獎懲制度完善獎懲制度（調(diào)查得分）提咼領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力（調(diào)查得分）提高雇員的滿意程度雇員滿意程度（調(diào)查得分）小例：半衡記 分左評價掐標體系財務(wù)指標顧導指標（）投賣振議聿¥C1）市場占有濡；（1）收入成校率:（2）與顧客關(guān)龍的稈度:（3）睛嘏g務(wù)財降低額；現(xiàn)有磁SfiSMh<4）

11、齊師眼務(wù)收入HM內(nèi)部運作指標學習、創(chuàng)新與成1G目標<1）卉產(chǎn)晶的利淚與市場|冇率;1満總用；靳產(chǎn)品收人占總收入L已冊（2）的平均帶IMS*備坤昔銷訓j的比率：適略性技術(shù)的訓詢減果：度*（4>斎賂性跖哦供和犀位財ft員雛JK容接魅次斷C5）鍥冊勵制度與員工牛人目標相容的比率"（fi）邯位日誦員的新客戶收X飆舉例：艾國Metro Bank的平衡id分卡評價指標卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)那衡略計分中應(yīng)中應(yīng)有20至225個指個指指標指標在個層面面典型分分配如下：財務(wù)類5個（22%客戶類5個（22%內(nèi)部流程8- 10個（34%學習與成長5個（22%根據(jù)Best Practices公司在1

12、998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部 層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此 外，平衡計分卡上應(yīng)有 80%的指標是非財務(wù)性的。三、平衡計分卡的特點（一）平衡計分卡的平衡作用平衡計分卡源自于解決單一財務(wù)指標的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角 度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務(wù)指標只是一種滯后的結(jié)果性指 財務(wù)與非財標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績 效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目

13、標和績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標短期與長期與績效指標。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。內(nèi)部與外部平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企內(nèi)部與外部業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。 一方面強調(diào)的 是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方 面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯

14、后性指標， 也要關(guān)注 能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標。二）平衡計分卡的優(yōu)點1. 克服財務(wù)評估方法的短期行為 ;2. 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標；3. 能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動， 解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 操作性差的缺點；4. 有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解， 保證了組織的年度計劃和組織的 長遠發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；5. 有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；6. 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。（三）平衡計分卡的缺點1、實施難度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略 ; 高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意 愿;中高層管理者具

15、有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡 計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。2、指標體系的建立較困難 平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標， 克服了單一依靠財務(wù)指 標評價的局限性。 然而， 如何建立非財務(wù)指標體系、 如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評 價非財務(wù)指標。 因此在運用平衡計分卡時， 要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、 運營的主要 業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。3、指標數(shù)量過多 指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部 業(yè)務(wù)流程、 學習與成長四套業(yè)績評價指標。 如果指標之間不是

16、呈完全正相關(guān)的關(guān)系， 我們在 評價最終結(jié)果的時候， 應(yīng)該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)； 如果舍掉部分指標的話， 是不是 會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。4、各指標權(quán)重的分配比較困難要對企業(yè)業(yè)績進行評價 ,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權(quán)重。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法， 故而權(quán)重的制定 并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標的量化工作難以落實 尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作

17、非常困難， 如客戶指標中的客戶滿意程度和 客戶保持程度如何量化 ,再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這 也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。6、實施成本大 平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施， 并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達1520個,在考核與數(shù)據(jù)收集時， 也是一個不輕的負擔。 并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。 一 份典型的平衡計分卡需要 3-6 個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)

18、，使其規(guī)范化。從 而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。四、平衡計分卡的實施（一）平衡計分卡的實施步驟（一）制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。 由于應(yīng)用平衡計分卡時， 是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標。 因此， 平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求， 企業(yè)應(yīng)在符 合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上， 確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系， 規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、 成長方向和競爭對策， 合理地調(diào)動企業(yè)結(jié) 構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源， 從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢， 制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè) 遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿

19、足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和 靈活性。（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Atta in able ）、 相關(guān)的（Releva nt）和有限時的（Time-based ）。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制， 它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系， 彌補了 制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距， 能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。 為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施， 我們 可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個方面的衡量指標。指標的衡量1、定性數(shù)據(jù) 對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。

20、為避免主觀判斷所引起的失誤， 可以將 定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應(yīng)71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已 內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。2、定量數(shù)據(jù) 定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因 此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重 確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理， 要由本企

21、業(yè)的中高層管理人員、 技術(shù)人員， 也要有基層的技術(shù)和管理人員， 還要有企業(yè)外的 對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構(gòu)的成員。同時， 對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、 不同企業(yè)的特點進行打分。 如高科技企 業(yè)， 技術(shù)更新快， 因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大； 對大型企業(yè)而言如美國 通用公司， 運作流程的順暢就顯得很重要， 因而該指標所占權(quán)重也相對較大； 對銀行等 金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。例如：下表為美國 PIONEER 石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重：指標構(gòu)成第一層指標 權(quán)重具體指標內(nèi)容第二層指標權(quán)重財務(wù)60利

22、潤與競爭者比較18投資者報酬率與競爭者比較18成本降低與計劃比較18新市場銷售成長3現(xiàn)有市場銷售成長3顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內(nèi)部運營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10學習與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10員工策略性技能水準7策略性資訊供應(yīng)情況3總計100%100%（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施， 將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。r1浜司1.平掘記分卡導 向的目標分解內(nèi)部濾理目掾平

23、ft?？℉E的戰(zhàn)略M企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結(jié)果負責）。在實際操作過程中，我們應(yīng)注意以下幾點：1上級和員工必須愿意一起制定目標。數(shù)據(jù)顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作 績效提高10-25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工 作上，并促使員工對自己完成的工作負責。2. 目標應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實 現(xiàn)目標的步驟。3. 預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因為可能會有標準被污染的情況。4. 目標必須在每一

24、個層次上保持一致。5. 上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。（四）、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正 完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統(tǒng)科學的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。 很有必要制定“績效考核 工作計劃表” ，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效 考核的依據(jù)。（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲 建立健全的考核體系， 將員工獎金、 晉升、 教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況 直接掛鉤， 形成有效的管理回路。 在薪酬結(jié)構(gòu)方面， 應(yīng)建立績效考核和年終獎金， 對平衡計 分卡完成好的員工進行獎勵， 對完成不佳的員工進行懲罰； 在教育培訓方面， 對優(yōu)秀員工進 行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在