1、人力資源視角下的上市銀行核心競爭力提升策略內(nèi)容摘要：人力資源是企業(yè)核心競爭力屮的重要因素，我國銀行 業(yè)的關(guān)系性營銷仍然占據(jù)并在今后較長時間占據(jù)主導地位。人員編 制和財務(wù)費用分配對銀行發(fā)展起到重要引導作用。解決上市銀行的 發(fā)展問題，必須在機構(gòu)設(shè)置、員工聘用及結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計等方面進行 測算并采取適當?shù)牟呗裕煌瑫r還應(yīng)對財務(wù)資源進行合理分配，避免 過激的費用制度安排導致客戶私有化和員工大量流失等不利因素 的影響。關(guān)鍵詞：上市銀行 核心競爭力 人力資源 費用制度上市銀行核心競爭力要素市場經(jīng)濟中的企業(yè)財務(wù)策略其實質(zhì)上是一種動態(tài)博弈模型下的均 衡解，核心競爭力定位與規(guī)劃正是基于這種博弈的策略選擇。在一 個寡頭

2、市場中，所謂博弈策略選擇就是一種目標利潤選擇。當前， 我國銀行業(yè)基本上屬于一個完全競爭行業(yè)，在該行業(yè)中，參與競 爭的每家銀行實際上都有其隱性或顯性的競爭策略。商業(yè)銀行本身 并不向社會提供實物產(chǎn)品，而其更重要的是為企業(yè)提供系統(tǒng)全面的 金融服務(wù)解決方案。(一)企業(yè)核心競爭力根據(jù)程鋒(2011)的研究，企業(yè)的政策支持優(yōu)勢、品牌與市場優(yōu) 勢、基礎(chǔ)資源優(yōu)勢、內(nèi)部經(jīng)營管理流程優(yōu)勢、財務(wù)管理優(yōu)勢、企業(yè) 文化管理優(yōu)勢、人才激勵優(yōu)勢、企業(yè)社會責任優(yōu)勢、技術(shù)與創(chuàng)新優(yōu) 勢等都可以表現(xiàn)為企業(yè)核心能力。同時，國際會計準則委員會于1998年10月1日發(fā)布的國際會 計準則第38號一無形資產(chǎn)所描述的無形資產(chǎn)內(nèi)容，也支持企業(yè)

3、核心能力的突出表現(xiàn)除了我國企業(yè)會計準則已經(jīng)規(guī)范的內(nèi)容外，還 包括經(jīng)營秘密、人力資源、內(nèi)部經(jīng)營流程等不可或缺的內(nèi)容，這些 也是在研究企業(yè)核心竟爭力過程屮應(yīng)當引起重視的內(nèi)容。從平衡記分卡的角度來看，員工的學習與成長維度的核心競爭力 是企業(yè)取得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵基礎(chǔ)因素。因此，人力資源方面雇 員的技術(shù)水平和協(xié)同工作能力必須有最低要求；進一步還要對員工 在工作中的主觀能動性進行必要的發(fā)掘和鼓勵，不僅有助丁提升員 工本身的操作技能，也能幫助企業(yè)在各業(yè)務(wù)流程方面進行持續(xù)改 進；同時，鼓勵員工不斷總結(jié)和學習，進行自主創(chuàng)新也是企業(yè)取之 不盡、用之不竭的源泉。(-)人力資源與銀行核心競爭力大部分研究認為，我國銀

4、行業(yè)的關(guān)系性營銷仍然占據(jù)并在今后較 長時間占據(jù)主導地位；也止因為如此，諸如民生銀行以專業(yè)和技術(shù) 性營銷為核心的“事業(yè)部制”組織構(gòu)架并不被業(yè)界看好。筆者認為，銀行業(yè)的人才應(yīng)該包括技術(shù)型人才、管理型人才和關(guān) 系型人才，其中，前兩者是業(yè)界公認的，而關(guān)系型人才可能是一種 相對的隱性人才，但事實上這種人才對銀行業(yè)至關(guān)重要，因為其稀 缺性可能已經(jīng)遠遠超過了前兩者。借鑒平衡記分卡的分析模式，上 市銀行員工學習與成長方而需耍重點關(guān)注的內(nèi)容和耍求如表1所 示。對于商業(yè)銀行而言，人部分金融產(chǎn)品的同質(zhì)化程度較高，針對不 同客戶的個性化需求，需要商業(yè)銀行客戶經(jīng)理正確理解并進行初步 判斷，因此，客戶經(jīng)理必須具備專業(yè)勝任

5、能力，并初步為客戶提供 融資建議。同時，商業(yè)銀行的后臺融資方案制定部門還需要進一步 提供具體的服務(wù)方案和風險控制措施，與前端客戶經(jīng)理甚至多個相 關(guān)職能部門溝通一致。作為正向激勵與回報，商業(yè)銀行還應(yīng)制定一 套針對特定業(yè)務(wù)不同崗位員工的績效考核與評價機制，盡量消除“寡”和“不均”帶來的不利影響，對業(yè)務(wù)鏈上的員工給予一定的 獎勵，保證商業(yè)銀行的各項業(yè)務(wù)取得可持續(xù)深入發(fā)展。上市銀行人員編制管理與財務(wù)資源配置狀況人員編制管理和財務(wù)資源決策制度是商業(yè)銀行人力資源管理的中 心。其中人員編制決定銀行長遠利益，財務(wù)資源配置主要指與薪酬 及營銷費用相關(guān)的費用安排，這直接影響銀行的短期利益。文章以 興業(yè)銀行為例對此

6、進行分析。(-)人員編制管理制度在專業(yè)條線管理和內(nèi)控機制要求下，一級營業(yè)服務(wù)的各類網(wǎng)點機 構(gòu)必須要安排足夠數(shù)量的前后臺非營銷人員，因此網(wǎng)點擴張將導致 一種反向的杠桿效應(yīng)，其結(jié)果是員工人數(shù)的剛性增長和客戶經(jīng)理占 比的不斷下降。這種網(wǎng)點擴張下的內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的變化規(guī)律，最終 將不斷加大網(wǎng)點增量帶來的固定成本增長。但網(wǎng)點擴張又缺乏更大 比例的規(guī)模效益貢獻來稀釋單位成本的上升，從而使得人均利潤貢 獻降低，進而導致整體的人均利潤工資額被迫削減。木文通過各中 小上市銀行營業(yè)網(wǎng)點與利潤的對比來進一步分析，表2即為各中小 上市銀行營業(yè)網(wǎng)點與利潤實現(xiàn)情況的比較結(jié)果。通過表2可以發(fā)現(xiàn)，興業(yè)銀行在營業(yè)網(wǎng)點數(shù)和點均人數(shù)

7、兩個指標 方面居同行業(yè)中上位置，但人均存款在同業(yè)中最低，僅有3, 877萬 元，比樣本屮八行平均值低915萬元，降低幅度為19.1%。人均撥 備前利潤卻與八行平均值略低12萬元，可見，在收息資產(chǎn)資金來 源保障不足的情況下，興業(yè)銀行只能通過壓縮營業(yè)費用做大盈利空 間，這將降低商業(yè)銀行最主要資產(chǎn)一“人”的價值體現(xiàn)，不利于優(yōu) 質(zhì)員工隊伍的穩(wěn)定。如果對客戶經(jīng)理存款業(yè)務(wù)量保本點進行測算，可以考慮以2000萬 元日均存款業(yè)務(wù)量為底線標準（按季、按年考核均可），根據(jù)大部 分銀行目前2. 5%左右的邊際利差計算，此標準的存款業(yè)務(wù)量將給銀 行帶來500萬元的邊際利潤，即使考慮相應(yīng)客戶經(jīng)理的福利、辦公 費用以及營

8、銷費用等，該客戶經(jīng)理始終能夠為其所服務(wù)的銀行貢獻 邊際利潤。顯然，興業(yè)銀行目前的人力資源戰(zhàn)略并非最優(yōu)。（二）費用制度安排商業(yè)銀行的成本費用除了資金成本費用以外，主要是業(yè)務(wù)及管理 費用、員工薪酬等相關(guān)費用以及前述兩項以外的其他費用。如果將 員工費用單獨提取出來，將剩下的業(yè)務(wù)及管理費用與其他費用合并 后稱為經(jīng)營性費用，則可以計算和比較各中小上市銀行的各項費用 絕對額、人均數(shù)和工資性費用占比等指標，計算結(jié)果如表3所示。從表3可以看出，興業(yè)銀行的人均總費用在八家銀行中相對偏低, 而且呈現(xiàn)出工資性費用與經(jīng)營性費用配置倒掛的情形，與華夏銀行 的策略類似。但與華夏銀行重點鎖定中小型客戶不同的是，興業(yè)銀 行將

9、客戶群體集中在大中型客戶范圍，需要的營銷費用支持相對要 多。上市銀行提升核心竟爭力的策略要解決上市銀行的發(fā)展問題，人力資源因索不容忽視，必須在機 構(gòu)設(shè)置、員工聘用及結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計等方面進行測算并采取適當?shù)牟?略，同時還應(yīng)從博弈的角度對財務(wù)費用資源進行合理分配，避免過 激的費用制度安排導致客戶私有化和員工大量流失等不利影響。（一）機構(gòu)人員與崗位結(jié)構(gòu)的科學設(shè)計從冃前大多數(shù)商業(yè)銀行的任務(wù)分解結(jié)果來看，客戶經(jīng)理的任務(wù)量 普遍偏人。因此，通過本文前述的測算，只要客戶經(jīng)理的業(yè)績對商 業(yè)銀行的利潤存在邊際貢獻，就應(yīng)該適當降低與存款業(yè)務(wù)量掛鉤的 客戶經(jīng)理增量標準，提倡通過有條件的“人海戰(zhàn)術(shù)”來做大銀行的 核心負

10、債與收息資產(chǎn)規(guī)模。此外，商業(yè)銀行在機構(gòu)管理上要遏制分行的網(wǎng)點擴張沖動，畢竟 網(wǎng)點所帶來的固定成本是確定的，而相應(yīng)的業(yè)務(wù)量和利潤貢獻是不 確定的，建議采用在分行機關(guān)多設(shè)營銷部的模式，通過內(nèi)部虛擬網(wǎng) 點的低成本性，將其發(fā)展壯大并轉(zhuǎn)換成一個機構(gòu)網(wǎng)點，通過營銷部 的嚴格考核和人員整合，實現(xiàn)良好的競爭機制和進入退出機制，有 效地將經(jīng)營網(wǎng)點的規(guī)模不確定性轉(zhuǎn)化為確定性。（二）財務(wù)費用資源的合理安排首先，對于處在激烈行業(yè)競爭格局下經(jīng)營規(guī)模偏小、經(jīng)營規(guī)模擴 張壓力較大的中小股份制商業(yè)銀行而言，在人均費用總量上需要有 高于行業(yè)平均水平的配置，需要高投入和高產(chǎn)出的配比，否則不具 備人才和客戶競爭優(yōu)勢。在一個完全競爭

11、彳亍業(yè)和信息相對對稱的環(huán) 境下，競爭比拼的是人才，人才競爭比拼的是機制，而費用投入是 機制的一個比較顯性的部分，容易為人觀察到和接受。同時，在費 用結(jié)構(gòu)上必須改變工資性費用與經(jīng)營性費用的“倒掛”結(jié)構(gòu)，否則 將不僅誘發(fā)機會主義和套利結(jié)果導致人才流失，而且還將加大財務(wù) 合規(guī)風險。其次，關(guān)于如何合理確定人均費用總額以及工資性費用與經(jīng)營性 費用之間的比例關(guān)系問題，筆者認為，如果基于純粹理論研究角度, 在費用結(jié)構(gòu)與經(jīng)營績效之間較難建立一個計量模型來確定其科學 合理的數(shù)量標準，而采用行業(yè)平均水平參照則較為合理。當然，在 計算行業(yè)平均水平的樣本上，還需要進行可比性篩選，確定一個可 參照的行業(yè)平均值，原四大國有商業(yè)銀行顯然與中小銀行不具有可 比性，因此被剔除在樣本之外。盡管行業(yè)平均水平從理論上講很難 說是否公允和科學，但是從一般理論邏輯講，偏離行業(yè)平均水平太 大的財務(wù)結(jié)構(gòu)肯定是不公允和不科學的。然而，采用行業(yè)平均水平 的跟隨模式也存在以下問題，即行業(yè)平均水平代表的是一種中庸策 略，或者是一個比較成熟和穩(wěn)定的銀行水平，對于處于行業(yè)中下游 的中小銀行來說尚不具備采用中庸策略的條件，而適宜采用更為激 進和富于競爭力的費用配置總量和結(jié)構(gòu)。因此，木文建議費用配置 總量適當高于行業(yè)平均水平，工資性費用占比同樣亦可適度高于行 業(yè)平均水平。參考文獻：1黃憲，趙征銀行管理學m