1、2010年07月15日如何科學應用數據進行薪酬體系設計如何科學應用數據進行薪酬體系設計salonsalon易睿企業管理咨詢（上海）有限公司salon 綜述綜述n如果不會正確分析和應用數據，如果不會正確分析和應用數據，hr能真正成為企業的內部顧問與合作伙伴嗎？能真正成為企業的內部顧問與合作伙伴嗎？n薪酬預算控制方法與實際薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？薪酬預算控制方法與實際薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？n薪酬調整過程中怎樣把老板的文字要求，變成我們實際可操作的計算方案？薪酬調整過程中怎樣把老板的文字要求，變成我們實際可操作的計算方案？討論hr在薪酬體系設計過程中可能應用

2、到的數據處理的一些關鍵點。分享hr在成為企業內部顧問與合作伙伴之前必須具備的分析數據與解決問題的能力。讓老板真正看到薪酬體系設計是一項非常有難度、有科技含量的系統性工程。真正體現hr內部顧問的價值。 討論幾個小問題討論幾個小問題n薪酬體系設計要使少數關鍵員工滿意還是要使絕大薪酬體系設計要使少數關鍵員工滿意還是要使絕大多數員工滿意，哪個更重要多數員工滿意，哪個更重要?n你從哪里可以獲得薪酬的市場信息你從哪里可以獲得薪酬的市場信息?n什么是有效的薪酬信息什么是有效的薪酬信息?n在薪酬體系設計中碰到的主要困難在薪酬體系設計中碰到的主要困難?薪酬體系設計原則薪酬體系設計原則公平原則公平原則內部公平性：

3、企業內員工之間的薪酬公平；外部競爭性：薪酬要在市場上具有一定的競爭力，以便吸引、留住人才；內部競爭性：或者叫內部激勵性，各級職位之間的薪酬適當拉開距離，防止“大鍋飯”過程公平：薪酬設計過程、績效與薪酬掛鉤過程的公平；團隊公平：績效高的團隊要比績效低的團隊要獲得較高的薪酬經濟原則經濟原則工資增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度員工平均實際收入增長幅度不超過企業勞動生產率增長幅度4薪酬預算控制指標薪酬預算控制指標人均薪酬成本：年度薪酬總額人均薪酬成本：年度薪酬總額/年度平均人數年度平均人數人工費用比率：年度薪酬總額人工費用比率：年度薪酬總額/年度稅前收入年度稅前收入人工成本比率：年度薪酬總額人工成本

4、比率：年度薪酬總額/年度營運成本年度營運成本目標用人費=本年計劃平均人數上年平均薪資(1+計劃平均薪資增長率)目標銷售額=目標用人費人工費比率5case某公司用人費比率為某公司用人費比率為18%，上年平均薪資為，上年平均薪資為6600元，本年度計劃平均人數為元，本年度計劃平均人數為108人，平均薪資增長人，平均薪資增長25%，本年銷售額應為多少，本年銷售額應為多少?目標用人費=1086600(1+25%)=891000(元)目標銷售額=89100018%=495(萬元)6薪酬體系設計的一般流程薪酬體系設計的一般流程薪酬理念：根據企業經營理念、戰略目標和企業文化，清理并明確薪酬理念和薪酬理念：根

5、據企業經營理念、戰略目標和企業文化，清理并明確薪酬理念和原則，這是薪酬方案的靈魂原則，這是薪酬方案的靈魂工作分析：明確每個職位的工作性質和要求工作分析：明確每個職位的工作性質和要求職位評價：明確每個職位的相對價值（公平的薪酬水平支付的基礎）職位評價：明確每個職位的相對價值（公平的薪酬水平支付的基礎）薪酬調查：了解勞動力市場特別是競爭對手的薪酬行情，做到薪酬調查：了解勞動力市場特別是競爭對手的薪酬行情，做到“知彼知彼”薪酬定位：通常可在薪酬定位：通常可在25p、50p和和75p中選擇定位策略中選擇定位策略薪酬結構：薪酬體系的構成內容、比重、等級和薪酬標準，及薪酬調整方案薪酬結構：薪酬體系的構成內

6、容、比重、等級和薪酬標準，及薪酬調整方案形成方案：將設計結果文件化，軟件化，明確的執行方案和流程形成方案：將設計結果文件化，軟件化，明確的執行方案和流程體系維護：實施一段時間后，進行動態的調整、改進與維護，保持于內部、外體系維護：實施一段時間后，進行動態的調整、改進與維護，保持于內部、外部的部的“和諧和諧”78職位評估是否科學？職位評估是否科學？ 量化驗證方法？量化驗證方法？示例示例_回歸曲線回歸曲線職位級別現金收入rsq=82.64%公司薪資結構公司薪資結構示例示例case1薪酬調整過程中把老板的文字要求變成我們實際可操作的計算方案？12情景展示情景展示.快到年底了，快到年底了，a a公司公

7、司ceoceo將人力資源經理叫到身邊，討論新一年的薪酬調整政策。由于全球將人力資源經理叫到身邊，討論新一年的薪酬調整政策。由于全球金融危機的影響，公司產品市場銷售也受到明顯影響，估計今年的銷售增長會變得更加困金融危機的影響，公司產品市場銷售也受到明顯影響，估計今年的銷售增長會變得更加困難甚至萎縮，今年的整體調薪預算要低于去年，定為難甚至萎縮，今年的整體調薪預算要低于去年，定為6%6%，調薪過程要更加科學合理，調薪過程要更加科學合理，ceoceo提提出了以下幾點要求：出了以下幾點要求：n要突出對銷售人才的激勵，銷售經理a、b、c 薪酬定位要到市場的85%分位；同時要突出對研發人才的保留和激勵，研

8、究部經理的薪酬定位要達到市場的85%分位n其他人員的薪酬調整要嚴格按照績效進行調整，績效好的多調，績效差的少調甚至不調；另外，同樣的職位同樣績效的人員，工資已經比較高的要少調，工資還比較低的要多調一些n討論銷售人員新一年的業績配額是否進行適當的調整，以防止銷售人員的薪酬出現大幅度下降，而導致出現人員的大量流失，同時要更突出對優秀業績的激勵13case與日資企業、歐美企業、本土企業整體薪酬水平比較與日資企業、歐美企業、本土企業整體薪酬水平比較case公司在公司公司在公司3級別以上職位薪酬水平處于歐美中位數水平以上級別以上職位薪酬水平處于歐美中位數水平以上case公司在公司公司在公司9級別以下職位

9、薪酬水平靠近但略低于日資企業中位水平級別以下職位薪酬水平靠近但略低于日資企業中位水平歐美企業日資企業本土企業case說明：case數據為2007年的數據，市場數據為2007年4月份公司9級別公司3級別定位分析定位分析_分位數（分位數（percentile）n將一組數據按從小到大排序，分位數表示某個數值在數組中的位置將一組數據按從小到大排序，分位數表示某個數值在數組中的位置n常見常見p10，p25，p50，p75，p90np（y=p（a）=a，0a x=15/107.5=13.95%實際增長 = 增長系數 13.95%算分配（算分配（contd）每個單元格薪資比例增長系數 x 對應權重設定調整系

10、數x5.453 * x=10 = x=10/5.453=1.834預算分配（預算分配（contd）實際增長 = 增長系數 1.834特例特例_個點在薪資等級范圍之外個點在薪資等級范圍之外最高值最高值最低值最低值中位值中位值紅點紅點x x綠點綠點y yn 個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內一般分為兩類點：紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值紅點紅點n產生原因u任職期較長u屬于挖來的優秀人才u公司的重組u未作調整的薪資結構u崗位的重新配置u談判提高薪資u上佳的業績n建議u不包括在基本薪資內的一次性補貼l津貼l獎金u

11、遞延的薪資u晉升u無增長u更新薪資結構個點在薪資等級范圍之外個點在薪資等級范圍之外（contd）n典型的原因u新雇傭u新的/迅速的晉升u公司的重組u薪資結構的調整u較差的業績綠點綠點 n建議u提供雇傭/試用期u提高至最低薪資點u一次性增長u更經常的薪資增長u降職或解雇個點在薪資等級范圍之外（個點在薪資等級范圍之外（contd）參考參考_ _崗位或等級變動調薪方法崗位或等級變動調薪方法 n崗位的類型或等級改變u調整u晉升u降級n調整方法u至少調整至相應等級的最小值u由于晉升而產生的增長u增長至新等級的最小值u按兩牽涉級別的中位值差異率增長u按兩牽涉級別的最小值差異額增長u公司因業務需要，必要時將

12、轉調人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數值最大值等級目前的薪資最小值中位值會計518600150001875022500財務經理6?180002250027000會計將被提升為財務經理。但目前會計的薪資已超過財務經理所在級別的最小值，如何處理？方法1 以中位值差異率增長 中位值差異率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 18600 x 1.20 = 22320方法2 以最低值差異額增長 最低值差異額 = 18000 - 15000 = 3,000 新的薪資 = 目前的薪資 + 最低值差異額 = 18600 + 3000 = 21600 有效增長率 = (21600/18600