1、戰略人管考點歸納第一章 人力資源管理的投資觀 -有效的組織日益認識到，在影響業績的各種因素中，人的因素顯然是最重要的。 -戰略人力資源管理觀點將員工視為人力"資產 "，制定有效的政策和計劃對這些資產加以投資，以便提高其對組織和市場的價值。-員工價值的來源：技術知識（市場、顧客、流程、環境）學習與成長的能力（開放接受 新觀念、 獲得知識或技能） 決策能力激勵承諾團隊協作 （人際關系技能、 領導能力）采用投資的觀點：1. 將組織中的員工當做投資來管理， 就要求設計一種適應本組織戰略的、 完善而適用的人力 資源管理方法。2. 人力資源投資方面的一個兩難問題： 不對員工進行投資的組

2、織可能更吸引不了所需要的員 工，可能更難以留住現有的員工，這會導致無效率（停工等待招聘、錄用和培訓新員工）并 削弱組織的競爭地位；但是，對員工進行投資又必須確保這些投資不流失。 （說明人力資產 也是一項風險投資。 ）3. 人力資產的評價對于確定薪酬、 發展機會、 員工保留策略以及在每個領域對每個員工應當 投資多少，都具有意義。影響組織 "投資方向 "的因素：1. 管理層的價值觀。 （是否將人員作為使命或戰略核心？是否肯定人力資產的價值及作用？ 是否鼓勵制定戰略防止人力資產貶值，還是認為可以轉讓復制？）2. 對待風險的態度。 財務管理最基礎的功課是分析風險與回報之間存在的交換

3、關系。對組織而言，人力資產投資通常遠比物質資產投資更冒險。 （組織可以通過長期雇傭合同或給員工 以經濟獎勵，以及額外的專業發展機會等，極力獲取員工服務的所有權。 ）3. 員工技能的性質。 為員工提供可以被其他雇主利用的技能的專業培訓的組織，更需要制定人才保留戰略。4. 組織的 "功利主義 "心態。采取功利主義或 "利潤 "觀點的組織使用效用分析（也稱作成本收 益分析）來做投資評價。越功利主義的組織就越可能將人力資源計劃作為投資。5. 具有良好成本效益的外包的可能性。 以投資為導向的組織管理方法會努力確定其投資能否 產生長期的可持續性競爭優勢。 此外，組織

4、可能將資源投資于關鍵決策者認為具有極大潛在 回報的領域，導致對員工的投資很少。第三章 戰略規劃 -支撐戰略人力資源管理的核心思想是，所有有關人員管理方式的創新都必須與組織的整體 戰略一致并支持組織的整體戰略。戰略模型：1. 第一個模型是工業組織（ I/O ）模型。 I/O 模型強調 ，組織戰略的主要確定因素是組織經 營所在的外部環境； I/O 模型認為 ，外部環境給組織提供機遇并造成威脅； I/O 模型主張 ， 組織應當選擇在能為其提供最大機遇的行業中發展，應當學會利用資源去適應環境需求。2. 第二個主要模型是基于資源的模型，也稱做基于資源的觀點（RBV ）。該模型認為，組織應當根據資源和能力

5、，而不是外部環境進行投資。該觀點與人力資源管理的投資觀相一致。公司戰略：1. 成長。外部成長：購并競爭對手，或其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的 組織（垂直整合） 。人力資源問題：一是購并后需建立全新的人力資源戰略；二是兼并和收 購后導致員工解雇，需制定周密的人才保留計劃。2. 穩定性或完全 " 維持現狀 " 戰略。人力資源問題：發展機會少，員工會出走。必須制定特殊 的人才保留戰略以留住關鍵員工。3. 轉向或緊縮戰略。組織決定壓縮或精簡其業務以增強其基本能力。需解決的問題：縮減成 本；制定 "幸存者 "管理戰略。經營單位戰略：1. 成本領導戰

6、略。提高效率、削減成本，將節省的資金用于吸引顧客。其假設產品需求的價 格彈性很大，價格小幅度變化對顧客的需求產生重大影響。2. 差異化戰略。該戰略要求組織為創新提供激勵。在建立品牌過程中，績效評價長期實施。3. 聚焦戰略。針對細分市場的不同需求，極力滿足某一特定群體的需求。關鍵：了解特定市 場的獨特性，培訓和保證顧客滿意。Ps：按照 "控制的邏輯 "確定三種單獨戰略：投資邏輯戰略（和I/O 模型一致，根據外部因素進行戰略決策） ；誘因邏輯戰略 （成本牽制政策和效率） ；參與邏輯戰略 （實施成本控制和 創新雙重戰略，采用和誘因邏輯戰略一致的管理規則） P55 圖表。第四章 人

7、力資源管理的發展進化與戰略作用傳統的人力資源管理戰略人力資源管理HR 職責職能專家業務管理人員焦點員工關系與內部及外部客戶的合作關系HR 角色事務員、變革的追隨者和響應者事務員、變革的領導者和發起者創新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間視野短期短中長期（根據需要）控制官僚的角色、政策、程序有機的、靈活的、根據成功的需要工作設計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的、交叉培訓，團隊關鍵投資資本、產品人、知識經濟責任成本中心投資中心第五章 人力資源規劃規劃的類型：綜合規劃含義： 預測特殊的、 通常是較低層的職位對員工群體的需求， 以及為持續保持高績效員工所 需具備的一般技能。步驟：What

8、 ：預測人員需求。 （除對員工實際人數的需求之外，組織還必須考慮對員工特殊技能 的需求） 在這個過程中， 組織必須考慮其戰略規劃以及所預計的任何人員增長或削減類型和 比率。在預測人員需求的時候，必須澄清和寫明任何可能影響員工利用率的假設。Who ：大多數組織在確定人員需求的時候還是更依賴經驗豐富、知識淵博的管理人員的判斷。How ：單位預測（自下而上規劃， bottom-up planning ），組織的每個獨立單位、部門或 分支機構都要估計自身的人員需求。優點：這種方法可以對市場需求做出非常積極的反應， 因為它將估計人員需求的責任交給了提供服務或生產產品的" 接觸點 "。

9、缺點：沒有經濟核算辦法和成本及生產率控制手段， 該方法會變得非常無效。 任何單位預測系統都必須輔之以基 于績效的經濟核算計劃， 或者起碼有局部的經濟核算。 它強調的是要對人力資源體系和計劃 進行整合。自上而下的預測， 包括讓高級管理人員分配員工工資總額預算額度， 在組織等級體系中 逐級劃分這個額度。 分配只是根據組織的承受能力來進行， 而不考慮與有關需求和市場動態 相結合。單位預測能提高對顧客和市場的反應速度； 自上而下預測能提高在資源分配方面的組織 效率。What ：制定適當供應這些人員以滿足需求的計劃。包括：估算實際員工人數，確定員工必 須具備的技能，確定員工的背景、培訓、置業計劃是否能充

10、分適應組織未來發展計劃等。How ：對員工能力、技能和經驗進行評估：技能庫存盤點。 （庫存目錄至少每年更新一次） 人員供給評估活動必須對組織內部的人員變動情況以及人員流動率進行評估，可用 馬爾科夫分析法 。它是基于人員流動的歷史趨勢而建立的人員轉換概率矩陣。What ：對人員供需進行可信估算之后，就可以制定計劃以闡明預計某一具體職類人員過剩 或短缺的問題。How ：面對人員短缺，要考慮該短缺是長期（雇傭長工）還是短期（招收兼職）的，甚至考慮將工作轉包給外部服務商。 值得考慮的是， 讓這些人接受新培訓還是招募有實際經驗的 現成人員。 培訓戰略直接從培訓學校招人， 現成經驗戰略則從競爭對手中挖人或

11、推遲年長員 工退休期。面對人員過剩，同樣考慮是長期的還是短期的，終極解決方法是解雇員工。解決人員短缺問題的戰略解決人員過剩問題的戰略-招聘新的長期員工。-鼓勵推遲退休。-返聘退休人員兼職工作。-努力減少人員流動。-現有人員加班工作。-工作轉包。-雇用臨時員工。-重新設計工作流程，減少人員需求。-停止人員招聘。 -不安排人員替代離職者。-鼓勵提前退休。-減少工時。-自動離職，曠工離職。-全面減薪。-解雇。-減少外包工作。-進行員工培訓。-啟動浮動工資計劃。-擴大經營。繼任計劃 精選資料含義：針對組織必須確保任職人到位的關鍵管理職位以及最適合這些關鍵職位的人員類型。What ：繼任計劃確定組織須臾

12、不可空缺的關鍵管理職位。通常是高薪管理職位和 / 或組織 以往很難找到任職人的職位。Why ：一，在某員工離職時，幫助完成人員替換。讓工作順利交接，有利于人員過渡。二， 繼任計劃確定具有高潛質的員工的開發需求， 幫助其實現職業發展計劃。 組織會加強對繼任 人進行未來工作所需技能的開發。How ：傳統的繼任計劃使用人員重置圖的比較簡單的規劃工具。 21 世紀競爭激烈，組織根 據其所需要的素質和靈活性來制定繼任計劃戰略。Effect ：繼任計劃不僅有助于確保關鍵管理職位一直有人任職， 而且也有助于確定管理者個 人和整個組織的關鍵培訓與開發需求。Problem ：組織對個人進行投資， 而競爭對手得到

13、了這種投資回報。 針對關鍵管理人員的繼 任計劃活動必須與為潛在繼任者設計的特殊人才保留戰略相配套。人力資源規劃促進組織中的關鍵流程：一 它通過繼任計劃提高領導人員的連續性。二 它研究未來可聘到的員工及其技能。三 它研究職位要求和員工能力，有助于了解勞動力市場的變化和趨勢。四 它確定為實現戰略目標和保證員工在組織中實現未來職業成功所必需的技能來幫助員 工發展。五 它確定員工適應組織戰略規劃的需求。六 它估算未來人員過剩和短缺狀況，有助于提高效率。七 它有助于組織適應環境。第六章 工作體系的設計與重新設計工作體系設計模型：員工做什么 員工需要什么工作體系該職位如何與其他職位契合工作特征模型：核心工

14、作維度 關鍵心理狀態 個人與工作成果精選資料技能多樣性任務完整性 富有經驗 高度的內在工作激情任務重要性 工作意義重大自治性富有經驗 高質量的工作績效 對工作成果負責反饋了解工作活動的實際結果低缺勤率和人員流動率員工成長需求實力第七章 雇傭法(結合中國勞動法)- 最低工資標準： 2011 年全省企業職工最低工資標準平均提高 18.6% 省人社部門表示，將 適時適度調整 2012 年最低工資標準，并盡快出臺勞動保障監察行政處罰自由裁量標準。 -員工試用期最長不能超過六個月，同時規定企業對每位員工只有一次試用期。第十章 績效管理與反饋 -一個組織在實現其戰略目標方面的長久成功取決于其員工績效管理能

15、力，以及確保績效標 準與組織的需要相一致的能力。-有效的績效管理系統要求員工和管理者一起設定績效期望、審查效益、評價組織和個人需 要以及規劃未來。-組織需要更廣泛的員工績效測量方法，確保(1) 通過適應組織及其市場變化需求的員工發展計劃，及時指出績效缺陷； (2) 員工的行為被定位在為特殊的目標績效而努力的正確方向上， 這些目標是與工作團隊和組織的戰略相一致的；(3) 向員工提供適當的明確反饋以幫助他們的職業發展。績效管理的目的：1. 促進員工發展。 2. 決定適當的獎金和報酬。 3.提高員工積極性。 4. 促進與法律的一致性。 5.有利于人力資源規劃程序。績效評價中基層主管所犯的錯誤：1.光

16、環效應。用一個特質去影響其他考核指標的評價。2. 思維定勢或者個人偏見。評價者基于員工特征而非績效進行評價。3. 對比錯誤。4. 近因錯誤。評價時偏重于離評價周期最近發生的事情和行為。5. 中間趨勢錯誤。 評價者避免給出過高或過低評價， 傾向于把所有員工的績效放在接近評價 標尺的中間位置來評價。6. 過松或過緊錯誤。7. 個人偏見和組織政策對員工績效的評價也有很大影響。評價方法： 1.圖解等級評價法是使用最廣泛的評價和反饋技術之一。它用一個標尺給評價者提供了特 質、行為或者效益的績效評價標準。2.加權清單法給評價者提供了績效評價的特定標準，并要求評價者對應用于員工評價的標準進行檢查。3. 行為錨定等級評價法 ( BARS )是圖解等級評價法的一個特例。 BARS 設計很難， 費時間， 但有助于克服在不給評價者提供績效方面的特定描述時評價者會產生的主觀性和偏見。4. 關鍵事件法一般不使用標尺。5. 基于預先設定的、協商達成的工作目標提供績效反饋。