1、總經(jīng)理幕僚角色與功能一、前言 企業(yè)在規(guī)模很小的時(shí)候，基于用人精簡(jiǎn)的原則下，每個(gè)人都是身兼數(shù)職，不過(guò)不管身兼幾職，本文所要探討的是其工作的內(nèi)容，因?yàn)橹挥凶鰧?duì)的事情，才能發(fā)揮功效并對(duì)公司有實(shí)質(zhì)的利益。因?yàn)橐粋€(gè)公司能夠成功，一定是執(zhí)行了最關(guān)鍵的幾項(xiàng)核心事務(wù)，至于用何種方式執(zhí)行，那是工作負(fù)荷與派工的問(wèn)題。不過(guò)當(dāng)公司規(guī)模越來(lái)越大，為應(yīng)付日益增加的工作負(fù)荷，幕僚人數(shù)也就越來(lái)越多，職務(wù)也就越分越細(xì)，這也是不得已的情形。 筆者觀察過(guò)許多的中小企業(yè)，在成長(zhǎng)到某一規(guī)模時(shí)，都會(huì)設(shè)立總經(jīng)理室由其幕僚處理總經(jīng)理所交代的相關(guān)事情，或是協(xié)調(diào)各部門(mén)間的沖突。此時(shí)，總經(jīng)理室的幕僚最讓人困擾的是，他的角色是什么? 如果說(shuō)是處理總

2、經(jīng)理所交代的事，那總經(jīng)理沒(méi)交代時(shí)，是不是變成沒(méi)事做呢? 那么他到底固定的工作是什么呢?如果說(shuō)只是協(xié)調(diào)各部門(mén)間的沖突，那要是沒(méi)有沖突的時(shí)候，怎么辦呢?幕僚之所以很難培養(yǎng)的原因也就在于此。有時(shí)遇到公司要精簡(jiǎn)人事時(shí)，幕僚可能是所有人的箭靶，因?yàn)闆](méi)有他們好象沒(méi)有關(guān)系。但是，許多公司有總經(jīng)理室幕僚卻又是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，因此本文要從一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的角度出發(fā)，來(lái)厘清這件事情并說(shuō)明幕僚的角色與定位，對(duì)許多從事幕僚工作性質(zhì)的人，應(yīng)有所幫助。 二、幕僚產(chǎn)生的過(guò)程 當(dāng)總經(jīng)理在全公司性的問(wèn)題上，需要有人去協(xié)調(diào)、或是修訂相關(guān)規(guī)定時(shí)，此時(shí)可能派管理部門(mén)的主管去處理，不過(guò)大多數(shù)的中小企業(yè)，因主管學(xué)經(jīng)歷的問(wèn)題，往往總經(jīng)理想要找

3、一位學(xué)經(jīng)歷較佳的幕僚，因此許多的情況下，總經(jīng)理室都是由一人幕僚開(kāi)始的。開(kāi)始可能是人事制度的問(wèn)題，也可能是總務(wù)、公關(guān)、招募等等工作，反正老板交代的，就得負(fù)責(zé)執(zhí)行。 遇到調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金辦法要修改的問(wèn)題，當(dāng)然還是交代總經(jīng)理室的幕僚去處理。其實(shí)這個(gè)過(guò)程透露的訊息是，一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，時(shí)常會(huì)需要修改其制度，以滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)管理的需求，這時(shí)幕僚人員就是解決這些問(wèn)題最好的窗口與辦法的提出者。 另外，隨著企業(yè)規(guī)模的改變，一些作業(yè)流程也需要調(diào)整以因應(yīng)環(huán)境所需，但是如果沒(méi)有一位中間的協(xié)調(diào)人員，主管自己實(shí)在沒(méi)有時(shí)間與精神去改善，因此為了不讓企業(yè)的問(wèn)題一直存在，也需要幕僚人員去做這一項(xiàng)工作。 例如，營(yíng)業(yè)部門(mén)在訂單的處理

4、流程上，與制造部門(mén)一直配合的不好，一方認(rèn)為交期不準(zhǔn)而影響產(chǎn)品的交期，使公司的信譽(yù)受損，而制造部門(mén)一直認(rèn)為營(yíng)業(yè)部門(mén)時(shí)常變更規(guī)格或是縮短交期或是增加數(shù)量，徒然讓制造部門(mén)生產(chǎn)排程混亂而已。就這樣吵來(lái)吵去也不是辦法。此時(shí)總經(jīng)理可能會(huì)交代幕僚去協(xié)調(diào)兩個(gè)部門(mén)的作業(yè)流程，并將之合理化，并訂出游戲規(guī)則，使雙方的權(quán)責(zé)分明，這類(lèi)的問(wèn)題或許可以減少一些。漸漸地，找不到人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，就找總經(jīng)理室的幕僚負(fù)責(zé)，想申請(qǐng)什么獎(jiǎng)項(xiàng)，也找幕僚、對(duì)外公關(guān)也找幕僚。許多總經(jīng)理室的幕僚就這樣從一人開(kāi)始，漸漸地人數(shù)越來(lái)越多，最后依不同的機(jī)能分成許多組。 也因?yàn)檫@樣的緣故，許多幕僚并未曾主動(dòng)規(guī)劃幕僚單位應(yīng)有機(jī)能，而是每年都在處理公司異常的

5、事務(wù)，等到總經(jīng)理交代的事情變少時(shí)，幕僚真的會(huì)變成無(wú)聊（請(qǐng)用臺(tái)語(yǔ)發(fā)音）的一群人了。也怪不得要裁員時(shí)，直接部門(mén)常常會(huì)將箭頭指向幕僚單位。 所以，常外出參觀公司、研討會(huì)，可能是最常用來(lái)消磨時(shí)間的方法，一個(gè)幕僚單位最尷尬的情形莫過(guò)于此了。要不然就是推動(dòng)一些自己認(rèn)為或有興趣的項(xiàng)目，如果推動(dòng)手法又不佳，則又將搞得天怒人怨。如果總經(jīng)理室的主管（幕僚長(zhǎng)）有只忙于自己的事務(wù)（可能是老板交代的），這時(shí)其底下的幕僚人員，可說(shuō)是處于自生自滅的狀態(tài)，這也可解釋許多幕僚很難培訓(xùn)的原因。試想，在漫無(wú)目的的過(guò)程中，有哪個(gè)幕僚可以看見(jiàn)自己的未來(lái)呢? 哪個(gè)年輕的幕僚人員愿意就這樣一直號(hào)下去呢 ? 在其它機(jī)能明確的單位，例如營(yíng)業(yè)、

6、品保、研發(fā)或是生產(chǎn)部門(mén)，待久了，說(shuō)不定還能學(xué)到一些基本技能，但是在幕僚單位，如果沒(méi)有清楚的工作職掌，在沒(méi)有清楚的工作目標(biāo)與項(xiàng)目下，能力與經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)原地踏步的。這也是我們看到許多從事幕僚工作的人員，時(shí)常異動(dòng)的原因。也因此我們看到幕僚人員除了年紀(jì)的增長(zhǎng)之外，職務(wù)上獲得晉升的機(jī)會(huì)也比較少的一個(gè)原因 。許多幕僚人員抱怨升遷機(jī)會(huì)不多，關(guān)鍵大多在這個(gè)地方。 但是為了讓幕僚人員學(xué)東西，就可以一直推動(dòng)許多項(xiàng)目嗎? 關(guān)于這一點(diǎn)要很小心，因?yàn)樗频捻?xiàng)目如果沒(méi)有和公司的經(jīng)營(yíng)理念結(jié)合，單純只是為了推項(xiàng)目而進(jìn)行項(xiàng)目，最終對(duì)幕僚人員會(huì)產(chǎn)生許多的挫折感，最后可能還是讓幕僚人員跑掉。關(guān)于這一點(diǎn)后面會(huì)在深入談?wù)摰健?三、幕僚的

7、定位與職掌（一） 當(dāng)組織規(guī)模越來(lái)越大，員工人數(shù)越來(lái)越多的時(shí)候，不只總經(jīng)理室有幕僚，各部門(mén)或處，也會(huì)有幕僚，漸漸地，全公司幕僚人員越來(lái)越多，如果再加上公司推動(dòng)許多項(xiàng)目，例如 iso、tpm、tqc、qcc、提案制度、目標(biāo)管理等等，許多公司一不小心，間接人員一下子就會(huì)多出好多。 這在景氣好的時(shí)候，還感覺(jué)不出來(lái)，一碰到景氣差的時(shí)候，幕僚人數(shù)隨即變成許多人檢討的箭靶。因?yàn)橹苯由a(chǎn)人員需要多少人，與生產(chǎn)規(guī)模息息相關(guān)，只要產(chǎn)能需要多少，大約可估算出直接需要的人力，但是能夠評(píng)估間接人員所需 人數(shù)是否合理的人事單位恐怕不多。（有關(guān)如何進(jìn)行事簡(jiǎn)人精的方法，以后另辟專(zhuān)題說(shuō)明）當(dāng)各部門(mén)有自己的幕僚人員，總經(jīng)理室也有

8、幕僚人員的時(shí)候，這些人員的工作定位有何區(qū)別呢? 3.1 幕僚的工作的種類(lèi)與層次 從前面所提有關(guān)幕僚的產(chǎn)生過(guò)程，我們得知總經(jīng)理的幕僚一開(kāi)始是以解決現(xiàn)有人事、總務(wù)、生管、行銷(xiāo)、營(yíng)業(yè)管理等等這些領(lǐng)域相關(guān)的疑難雜癥；例如人事規(guī)定、獎(jiǎng)懲辦法、獎(jiǎng)金辦法、生產(chǎn)效率分析。或是推動(dòng)一些項(xiàng)目，例如5s、提案改善、目標(biāo)管理、申請(qǐng)xx獎(jiǎng)，反正找不到專(zhuān)責(zé)人員負(fù)責(zé)的都丟到總經(jīng)理室的幕僚來(lái)處理。 這些工作項(xiàng)目的層次，如果從職等設(shè)定的角度來(lái)看，其層次涵蓋從二職等到七職的工作不等（如果以基層到總經(jīng)理有十個(gè)職等為例），這樣一個(gè)高低差異這么大的工作范圍，也難怪許多公司無(wú)法規(guī)劃的很好，公司規(guī)模小一點(diǎn)的話(huà)，更沒(méi)有專(zhuān)屬幕僚，都是由相關(guān)主

9、管兼著做（例如管理部主管、總務(wù)主管），要談培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理幕僚實(shí)屬不易。 但是，規(guī)模一大就轉(zhuǎn)好了嗎? 其實(shí)不然，因?yàn)閬y久了，也就習(xí)慣，連應(yīng)有的核心業(yè)務(wù)，都會(huì)模糊掉了，因此如果沒(méi)有重 新厘清主要職掌與定位，再多的幕僚，還是會(huì)一團(tuán)遭。 甲：看你好象很忙，你們幕僚的主要職掌是什么? 乙：什么都干啊！反正都是一些沒(méi)人要做的事，或是老板交代的事。 甲：那公司如果沒(méi)有你，有什么關(guān)系？因?yàn)闆](méi)人管的事應(yīng)該就不重要了嘛！ 乙：好象是喔！因?yàn)橛袝r(shí)事情少的時(shí)候，自己真的不知道應(yīng)該干什么才好，所以只好拼命參加研討會(huì)，或是上網(wǎng)逛逛，假裝在找資料的樣子，以免在公司讓人覺(jué)得是“宮本美黛子”。 甲：這樣說(shuō)來(lái)，你們真幸福，沒(méi)人管你

10、們。 乙：好象是喔！不過(guò)這樣不是在浪費(fèi)生命嗎 ? 甲：說(shuō)的也是，不過(guò)幕僚真的沒(méi)有主要的職掌嗎 ?如果有一天幕僚也需要被績(jī)效考核，那你們逃得掉嗎? 你要拿出什么成績(jī)來(lái)交代呢? 乙：我想不用等到那一天吧！因?yàn)樽约簳?huì)先溜 這樣子的對(duì)話(huà)，聽(tīng)起來(lái)可能會(huì)有許多人相當(dāng)熟悉。如果主要職掌沒(méi)有事先厘清，應(yīng)該有許多人會(huì)面臨如上的情形。我個(gè)人認(rèn)為總經(jīng)理室的幕僚主要是協(xié)助總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)與管理公司。經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在于一些前瞻性的規(guī)劃與執(zhí)行；而管理則是維持公司基本的水 準(zhǔn)。任何工作都應(yīng)該在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，否則就是不務(wù)正業(yè)。 三、幕僚的定位與職掌（二）從前面的說(shuō)明可知，幕僚初期以協(xié)助管理為主，發(fā)展到后面應(yīng)該以協(xié)助經(jīng)營(yíng)為主，而當(dāng)各部門(mén)漸

11、漸有幕僚人員時(shí)，管理的部分，則逐漸轉(zhuǎn)給各部門(mén)的幕僚人員。這樣才不會(huì)出現(xiàn)到處都是幕僚，功能或角色卻互相沖突。 以下我以總經(jīng)理室最常見(jiàn)的機(jī)能經(jīng)營(yíng)管理為例，說(shuō)明這個(gè)機(jī)能的基本定位與職掌，這樣比較容易明白核心業(yè)務(wù) 是什么。 1、經(jīng)營(yíng)管理 1-1 經(jīng)營(yíng)企劃與管理 1-1-1 中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃 1-1-2 年度方針目標(biāo)推動(dòng)及管理 1-1-3 日常績(jī)效管理 1-1-4 全公司戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)建立與維護(hù) 1-2 標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)與管理 1-2-1 標(biāo)準(zhǔn)化制度導(dǎo)入建立 1-2-2 標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)及管理規(guī)劃 1-2-3 窗體及事務(wù)流程管理 1-3 項(xiàng)目改善推動(dòng)及稽核 1-3-1 項(xiàng)目推動(dòng)及管理規(guī)劃 1-3-2 列管項(xiàng)目

12、業(yè)務(wù)檢核 1-3-3 系統(tǒng)性業(yè)務(wù)檢核 1-4 新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃 1-4-1 新事業(yè)導(dǎo)入及評(píng)估分析 1-4-2 海外投資案籌辦 1-4-3 轉(zhuǎn)投資事業(yè)管理 1-5 經(jīng)營(yíng)有關(guān)的呈核案件審查與建議 3.1 經(jīng)營(yíng)企劃與管理 3.1.1 中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃 這里所說(shuō)的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理幕僚來(lái)講，指的是要用什么方法來(lái)讓這件事情在公司內(nèi)有系統(tǒng)的運(yùn)作著。這個(gè)責(zé)任就落在經(jīng)營(yíng)管理幕僚的身上。因?yàn)樵S多經(jīng)營(yíng)方針的調(diào)整與策略規(guī)劃，并非只是提個(gè)計(jì)劃案即可成行，這中間需要經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)形成共識(shí)后才能付之執(zhí)行。 因此經(jīng)營(yíng)管理幕僚需要在公司中，建立一個(gè)討論中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃的程序及方法，讓公司的高階經(jīng)營(yíng)干

13、部 養(yǎng)成一個(gè)共同討論的習(xí)慣，這是一件非作不可的核心工作。但是許多幕僚可能會(huì)表示，老板都是獨(dú)斷獨(dú)行，哪有什么機(jī)會(huì)討論或是形成共識(shí)！哪一次不是老板說(shuō)什么我們就做什么。可是從老板的角度來(lái)看，說(shuō)不定老板心中可能是這樣想的 ，公司內(nèi)實(shí)在沒(méi)什么人跟我談?wù)勚虚L(zhǎng)期的規(guī)劃，也沒(méi)人在安排，真是沒(méi)人才啊！ 當(dāng)然在公司非常小的時(shí)候，可能并不需要這樣經(jīng)營(yíng)管理幕僚只需要老板敏銳的嗅覺(jué)，就可決定公司的經(jīng)營(yíng)方針及策 略。但是規(guī)模逐漸大了且有總經(jīng)理室幕僚之后，就不可再維持原狀了，否則就是不進(jìn)步。這中間最大的困難在于沒(méi)有被規(guī)劃成一個(gè)每年常態(tài)性的討論會(huì)議（或是活動(dòng)）。 如果只是突發(fā)式的想到就辦一場(chǎng)討論會(huì)或是請(qǐng)老板召集干部一起談?wù)劊?/p>

14、有時(shí)大家反而覺(jué)得怪怪的，說(shuō)不定私下還會(huì)懷疑是不是在大鳴大放之后，就會(huì)被清算掉了。所以，要讓中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃這樣的機(jī)能展開(kāi)，就需要變成公司經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)中的一個(gè)重要部分，這樣就能在每年經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中，持續(xù)不斷地重復(fù)進(jìn)行。且事先需要有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備 ，并搜集資料，然后依公司的習(xí)慣或預(yù)算，選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)舉行會(huì)議。有關(guān)這一部份，將在方針管理與日常管理的 文章中介紹。 3.1.2 年度方針目標(biāo)推動(dòng)及管理 其實(shí)這一部份與上面的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃是息息相關(guān)。試想，一個(gè)公司有可能沒(méi)有經(jīng)過(guò)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃就可以訂出年度目標(biāo)嗎? 有許多中長(zhǎng)期目標(biāo)，在年度目標(biāo)中就需要先行準(zhǔn)備的，所以，事實(shí)上有許多年度

15、目標(biāo)是延續(xù)著中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針及策略規(guī)劃的。 可能有許多公司認(rèn)為，他們并沒(méi)有推行目標(biāo)管理，這一部份要如何處理? 其實(shí)，我們不一定要用書(shū)上所寫(xiě)的方針管理或是目標(biāo)管理來(lái)看，我們可以用其原始的目的來(lái)思考，公司是怎樣管理的。不管怎樣，公司總是會(huì)控制營(yíng)收、獲利、應(yīng)收、庫(kù)存等等幾項(xiàng)關(guān)乎公司生死存亡的項(xiàng)目吧! 其實(shí)，這已經(jīng)在作方針管理了，只是可能沒(méi)有一定的方法、程序或不定期而已。因?yàn)槟繕?biāo)管理本來(lái)就是希望能夠藉由重點(diǎn)的掌握，達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo)。 所以經(jīng)營(yíng)企劃單位的責(zé)任，就是將目標(biāo)管理的程序標(biāo)準(zhǔn)化，讓公司的所有部門(mén)每年用同樣的手法，來(lái)展開(kāi)目標(biāo)、定期檢討。使得公司的總體目標(biāo)能夠很緊密地從上層展到基層 單位（例如課）

16、，這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的程序，才能使得全公司有一個(gè)共通的語(yǔ)言，各部門(mén)的幕僚也才不用重復(fù)浪費(fèi)時(shí)間在設(shè)計(jì)自己部門(mén)的目標(biāo)管理的制度。也因?yàn)樵谕幌到y(tǒng)之間，大家才能集中時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及找出對(duì)策。 3.1.3 日常績(jī)效管理 日常管理對(duì)一家公司的重點(diǎn)是全面的，與目標(biāo)管理比較，目標(biāo)管理是總經(jīng)理室掌握的重點(diǎn)，日常管理則是部門(mén)每日、周或月定期要檢討的項(xiàng)目。在有異常的時(shí)候，部門(mén)自己就要設(shè)法的排除。 當(dāng)日常管理項(xiàng)目的水準(zhǔn)需要調(diào)高，或是長(zhǎng)期達(dá)不到一般水準(zhǔn)，部門(mén)主管有可能會(huì)將其列入年度的目標(biāo)管理項(xiàng)目中。所以，目標(biāo)管理其實(shí)就是屬于日常管理的范疇，只是運(yùn)作的掌控者不同而已。 例如，產(chǎn)品品質(zhì)不良率100ppm，算是與同業(yè)相當(dāng)。可是當(dāng)

17、公司經(jīng)營(yíng)層認(rèn)為如果不降低不良率，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者一定會(huì)超過(guò)我們，因此在新的年度提出不良率要降到50ppm，這個(gè)目標(biāo)就是將過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)提高，這時(shí)50ppm是列入生產(chǎn)部門(mén)的年度目標(biāo)當(dāng)中。 如果新的年度認(rèn)為維持過(guò)去100ppm即可，則這個(gè)100ppm 即屬于生產(chǎn)部門(mén)日常管理的項(xiàng)目而已，并不會(huì)提到目標(biāo)管理會(huì)議當(dāng)中檢討。但是部門(mén)主管還是需要部門(mén)的周會(huì)、月會(huì)等檢討會(huì)議中，注意產(chǎn)品不良率是否有達(dá)到平常應(yīng)有的水準(zhǔn)。一旦發(fā)現(xiàn)異常，就需要立即找出原因加以排除，并防止再發(fā)，這些都是部門(mén)日常管理的工作。 經(jīng)營(yíng)企劃對(duì)日常管理的責(zé)任在于規(guī)劃公司內(nèi)每個(gè)部門(mén)應(yīng)該有的日常管理重點(diǎn)。并對(duì)日常管理的重點(diǎn)有所掌握，當(dāng)部門(mén)主管對(duì)日常管理的指針

18、無(wú)法掌握（例如產(chǎn)品不良率），總經(jīng)理室的幕僚須盡早跳出來(lái)了解，協(xié)助解決。要達(dá)到這種互動(dòng)效果，總經(jīng)理室幕僚須對(duì)公司內(nèi)各部門(mén)每月統(tǒng)計(jì)資料非常清楚，且定期 review，否則是無(wú)法掌握公司經(jīng)營(yíng)狀況的。 3.1.4 全公司戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)建立與維護(hù) 這里指的是經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)的串聯(lián)及應(yīng)用信息科技兩方面。從公司中長(zhǎng)期方針展開(kāi)時(shí)，外面競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、產(chǎn)也發(fā)展動(dòng)態(tài)的搜集到擬定中長(zhǎng)期方針等等，這是一個(gè)很重要的情報(bào)活動(dòng)。當(dāng)展開(kāi)變成公司年度目標(biāo)時(shí)，如何追蹤每月執(zhí)行狀況，需要填報(bào)哪些統(tǒng)計(jì)表格，還有與日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司經(jīng)營(yíng)所需的重點(diǎn)信息等等，這些其實(shí)是關(guān)乎一個(gè)公司能否運(yùn)作順暢的命脈。 這一部份如何應(yīng)用信息科技，讓

19、信息管理系統(tǒng)充分發(fā)揮科技協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理的功能，甚至扮演策略的角色，就有賴(lài)于幕僚人員對(duì)經(jīng)營(yíng)管理與信息科技的體認(rèn)。 一般規(guī)模大的公司大多設(shè)有信息部門(mén)，但是規(guī)模小的公司，其信息人員是無(wú)法規(guī)劃及發(fā)揮讓信息科技協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理，因此就有賴(lài)總經(jīng)理室幕僚人員的協(xié)助。另外，即便公司有信息部門(mén)，其主管可能偏重技術(shù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理可能認(rèn)識(shí)不足，因此并無(wú)法得到需要的規(guī)劃，此時(shí)總經(jīng)理室經(jīng)營(yíng)企劃的幕僚，就應(yīng)該發(fā)揮協(xié)助的功能。 3.2 標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)與管理 工程部門(mén)的人員對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化可能比較有概念，因?yàn)閺脑O(shè)計(jì)圖開(kāi)始的尺寸、標(biāo)示方法、格式等等，都有一定的標(biāo)準(zhǔn)需要遵循。所以標(biāo)準(zhǔn)化的概念很簡(jiǎn)單，就是為了讓全公司的作業(yè)與表格有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因此需要

20、制定標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則。在已經(jīng)導(dǎo)入 iso 系統(tǒng)的公司，這個(gè)觀念更是容易了解。在 iso 的系統(tǒng)中，除了作業(yè)流程需要建立標(biāo)準(zhǔn)之外，需要用到的表格也需要列管并編號(hào)。 因此除了工程單位及iso系統(tǒng)中已有的標(biāo)準(zhǔn)之外，其余尚未納入標(biāo)準(zhǔn)化的，都?xì)w經(jīng)營(yíng)企劃負(fù)責(zé)。例如iso一般都為將財(cái)務(wù)系統(tǒng)納入。如果是上市、上柜公司，那么又會(huì)有一套內(nèi)控內(nèi)稽制度，其實(shí)這些有許多重疊的部分，這時(shí)經(jīng)營(yíng)企劃更應(yīng)該負(fù)責(zé)將其重疊別的部分，整合以免浪費(fèi)人力重復(fù)作業(yè)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)作業(yè)流程或表格需要變更時(shí)，須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)企劃初步審核后，標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)審查通過(guò)始可列為公司正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 3-3 項(xiàng)目改善推動(dòng)及稽核 當(dāng)公司有許多改善的地方，由誰(shuí)來(lái)發(fā)動(dòng)呢? 常

21、常找不到人來(lái)負(fù)責(zé)，是許多公司共同的痛。在多一事不如少一事的前題下，明明知道有許多地方要改進(jìn)，卻眼睜睜地看著這些問(wèn)題一日過(guò)一日。例如，工廠內(nèi)物料亂擺放、不干凈又不清潔，看起來(lái)只要要求廠長(zhǎng)嚴(yán)格管理即可，但是成效一直不彰。許多作業(yè)只要員工多一點(diǎn)改善的觀念，就可以將事情做得更好，但是員工卻懶得提出建議及想法。 這時(shí)誰(shuí)來(lái)發(fā)動(dòng)相關(guān)的項(xiàng)目來(lái)改善這些狀況呢? 答案就是經(jīng)營(yíng)企 劃單位。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)企劃單位是站在高層經(jīng)營(yíng)管理的觀點(diǎn)，以系統(tǒng)性 的思考方式，思考公司需要怎樣的制度來(lái)導(dǎo)正這些問(wèn)題。所以導(dǎo)入5s、qcc、提案制度等等，這些廣為人知的制度，當(dāng)然由經(jīng)營(yíng)企劃來(lái)發(fā)動(dòng)導(dǎo)入，是比較適合的。也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)需要新的制度或手

22、法來(lái)提高經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效時(shí)，經(jīng)營(yíng)企劃就應(yīng)該扮演先鋒的角色，積極向經(jīng)營(yíng)高層建議；否則長(zhǎng)久之后，就會(huì)變成只會(huì)承辦上級(jí)交辦的任務(wù)。 另外對(duì)公司重要的項(xiàng)目，其執(zhí)行狀況經(jīng)營(yíng)企劃也需要定期追蹤考核。例如公司推動(dòng)某一產(chǎn)品的成本降低項(xiàng)目，這項(xiàng)項(xiàng)目關(guān)系著公司銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)力與獲利，因此經(jīng)營(yíng)企劃單位應(yīng)該加以列管，最后并就該項(xiàng)目該核發(fā)多少獎(jiǎng)金，提報(bào)委員會(huì)核決。這些過(guò)程、獎(jiǎng)金多少，都需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序，經(jīng)營(yíng)企劃單位應(yīng)該要制定這樣的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序，一方面讓所有單位知道，項(xiàng)目須向誰(shuí)提出，列管之后，何時(shí)須報(bào)告，結(jié)案時(shí)獎(jiǎng)金會(huì)有多少等等。這樣大家才能有一個(gè)透明的游戲規(guī)則。有關(guān)獎(jiǎng)金多寡的訂定，可以和qcc、提案制度結(jié)合，共享同一份基準(zhǔn)

23、表。 3-4 新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃 如果企業(yè)想多角化或海外投資等，理論上也是屬于經(jīng)營(yíng)企劃單位的職掌，可是大部分的公司因?yàn)榻?jīng)營(yíng)企劃單位人員不夠資深或是專(zhuān)業(yè)能力不足，因此也常見(jiàn)到經(jīng)營(yíng)企劃單位未能扮演新事業(yè)規(guī)劃的角色。不過(guò)不論其人員是否資深，至少應(yīng)該扮演新事業(yè)規(guī)劃委員會(huì)的執(zhí)行秘書(shū)，這樣才能發(fā)揮其整合的角色。 3-5 經(jīng)營(yíng)有關(guān)的呈核案件審查與建議 各個(gè)部門(mén)呈送給總經(jīng)理的簽呈，如果直接送給總經(jīng)理，常常會(huì) 因?yàn)榭偨?jīng)理沒(méi)有時(shí)間了解簽呈的細(xì)節(jié)，會(huì)再請(qǐng)幕僚先了解一下，在提出建議。久而久之，不如先將簽呈送給經(jīng)營(yíng)企劃組，讓組員與呈送簽呈的單位溝通后，再提供意見(jiàn)給總經(jīng)理參考，以加速簽呈核示的時(shí)效。 四、總經(jīng)理室的職掌及編制

24、 4-1 總經(jīng)理室的職掌 總經(jīng)理室的機(jī)能除了前面提到的經(jīng)營(yíng)管理之外，規(guī)模小的公司常見(jiàn)的還有人力資源、信息、稽核、產(chǎn)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)規(guī)劃等等機(jī)能。這些機(jī)能放在總經(jīng)理室主要是認(rèn)為這些機(jī)能是非常重要，經(jīng)營(yíng)高層希望能直接掌握，因此編列在總經(jīng)理室，并設(shè)置總經(jīng)理室主 任（副理、經(jīng)理或協(xié)理），其主管就是一般所稱(chēng)的幕僚長(zhǎng)。 為什么人力資源的機(jī)能會(huì)被編在總經(jīng)理室呢? 不是有人事單位嗎? 其實(shí)這是因?yàn)橛袝r(shí)候一些規(guī)劃性的人力資源工作，傳統(tǒng)的人事部門(mén)很難發(fā)揮，即便你將該機(jī)能賦予人事部門(mén)，但是卻不能發(fā)揮。為什么呢? 原因很多，可能是許多公司的人事部門(mén)主管，并不是由專(zhuān)業(yè)人員擔(dān)任，因此并不知道什么是專(zhuān)業(yè)的人力資源，這種情況之下，你

25、能苛求他嗎? 況且許多人事部門(mén)的主管年紀(jì)不小，坦白講，企圖心已經(jīng)不夠了，許多人抱著多一事不如少一事，只要能順利退休就好了，這樣的人事主管，你能其期望他做出一些企圖的事嗎? 另一個(gè)原因是，傳統(tǒng)的人事部門(mén)因忙于日常事務(wù)，有的公司人事課還只是管理部的其中一課，管理部還有總務(wù)課，這時(shí)就更慘了。總務(wù)工作常常是很急卻不是重要。但是總務(wù)卻是最不討好的工作，因此管理部主管最容易將重心放在總務(wù)的工作上，常常將有關(guān)人資工作中有關(guān)規(guī)劃的事擱在一旁。所以漸漸地，有關(guān)人資規(guī)劃的工作就移往總經(jīng)理室負(fù)責(zé)，其實(shí)這對(duì)傳統(tǒng)人事部門(mén)主管是一項(xiàng)警訊。 不過(guò)即便將人資機(jī)能有關(guān)規(guī)劃的部分放在總經(jīng)理室，如果沒(méi)有厘清哪些人資核心工作，恐怕還

26、是無(wú)法掌握全貌。以下的人資機(jī)能，包含傳統(tǒng)的人事工作，可供總經(jīng)理室的人資人員參考，是否有漏掉的部分。 1、人才開(kāi)發(fā) 1-1 組織人事方針策略規(guī)劃 1-2 新人事制度導(dǎo)入 1-3.組織編制、職務(wù)能力及適性管理 1-3-1 各部門(mén)組織機(jī)能設(shè)定審議 1-3-2 人員編制修訂設(shè)定審議 1-3-3 職務(wù)能力表設(shè)修訂 1-3-4 適性要建設(shè)定審查 1-3-5 資格認(rèn)證晉升主辦 1-3-6 人事異動(dòng)協(xié)調(diào)審查 1-3-7 定期輪調(diào)主辦 1-4 高職等人員招募 1-5 人才開(kāi)發(fā)育成 1-5-1 教育訓(xùn)練制度維護(hù) 1-5-2 人力需求及養(yǎng)成計(jì)畫(huà)擬定 1-5-3 儲(chǔ)訓(xùn)教育主辦 1-5-4 教育訓(xùn)練主辦 1-5-5 人

27、才庫(kù)資料建立與維護(hù) 1-6 有關(guān)人事呈核案件審核與建議 2、人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 3、人事管理 3-1 人員招募甄選 3-2 考績(jī)辦理 3-3 人員獎(jiǎng)懲 3-4 生活紀(jì)律管理 3-5 退撫及離職辦理 3-6 人事行政命令發(fā)布 3-7 建教生業(yè)務(wù) 3-8 人事基本資料建文件維護(hù) 4、薪資管理 4-1 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成 4-2 薪津核敘辦理 4-3 考勤資料 4-4 薪資計(jì)發(fā) 4-5 年度薪資預(yù)算編制 5、勞健保資料 6、勞資關(guān)系 6-1 勞資會(huì)議交辦 6-2 工會(huì)會(huì)務(wù)督導(dǎo) 6-3 福委會(huì)會(huì)務(wù)督導(dǎo) 7、部門(mén)方針目標(biāo)擬定 8、部屬業(yè)績(jī)項(xiàng)目及基準(zhǔn)訂定與查核 9、人才育成 10、日常行

28、政事務(wù) 不過(guò)，總經(jīng)理室畢竟比較屬于規(guī)劃、追蹤性質(zhì)的單位，屬于日常基層運(yùn)作的工作，是比較不適合放在總經(jīng)理室，更不可因?yàn)閯e的部門(mén)不會(huì)做，就將它放在總經(jīng)理室，這樣才不會(huì)模糊了總經(jīng)理室的核心職掌。 4-2 總經(jīng)理室的人員編制 總經(jīng)理室的編制到底多少人才是合理，恐怕是許多人非常想知道的，包括自己公司的干部都很想知道。因?yàn)橐?guī)劃、追蹤性的工作績(jī)效不容易顯現(xiàn)，稍微疏失又容易招來(lái)同事及上頭老板的抱怨，因此總經(jīng)理室的幕僚需要多少人，在許多公司中，始終是一個(gè)爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。 更有許多公司將不適任人員或主管調(diào)入總經(jīng)理室修身養(yǎng)性或是嚴(yán)加看管，這更是讓很多員工霧煞煞總經(jīng)理室到底是扮演哪些重要機(jī)能，而且還是一大堆人。筆者要奉勸

29、這樣做的公司，要盡速調(diào)整類(lèi)似的做法，因?yàn)閷⒄I(yè)務(wù)與過(guò)渡的人事調(diào)整混在一起，這樣不僅會(huì)傷害到原來(lái)的幕僚人員，更是讓員工看笑話(huà)。 總經(jīng)理室還是需要回到前面所提到的機(jī)能，從各種機(jī)能的業(yè)務(wù)量來(lái)考量，如果這些機(jī)能需要有其它部門(mén)工作經(jīng)驗(yàn)的員工來(lái)?yè)?dān)任的話(huà)，例如推動(dòng)提案改善或是qcc活動(dòng)，則可讓相當(dāng)于課長(zhǎng)等級(jí)以上的員工輪調(diào)至總經(jīng)理室來(lái)?yè)?dān)任改善項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，這樣也可讓各種項(xiàng)目推動(dòng)時(shí)，免于被譏為總經(jīng)理室的改善項(xiàng)目與其它部 門(mén)實(shí)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)。 如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調(diào)入總經(jīng)理室，一定要規(guī)劃階段性的項(xiàng)目讓他們參與，使他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)公司能有一定程度的貢獻(xiàn)，不論他們以前是否曾經(jīng)戰(zhàn)功彪炳，千萬(wàn)不要將他們擺

30、在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會(huì)傷害彼此的和氣之外，也會(huì)對(duì)員工起了不好的示范，試想有人不干事照 樣領(lǐng)取高薪，對(duì)認(rèn)真工作的人傷害有多大啊! 如果真的不適合再擔(dān)任任何職務(wù)，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣算了，當(dāng)然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的手法不對(duì)，對(duì)一些資深的干部也會(huì)產(chǎn)生寒心的感覺(jué)。你的公 司總經(jīng)理室中有這種人嗎? 建議你要趕快處理，否則就是鴕鳥(niǎo)心態(tài)。 五、提升經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)的火車(chē)頭 總經(jīng)理室因?yàn)槭钦驹诮?jīng)營(yíng)層次在看全公司的經(jīng)營(yíng)管理，因此可說(shuō)是帶有提升全公司經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)的責(zé)任。那么要如何來(lái)設(shè)定及提升經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)呢? 其實(shí)非常簡(jiǎn)單，只要將公司的經(jīng)營(yíng)指針標(biāo)準(zhǔn)提高一些

31、，例如生產(chǎn)力提升5%、不良率降低至0.5%以下等，就會(huì)立即產(chǎn)生各項(xiàng)改善的需要，或是考慮導(dǎo)入提案改善制度、qcc、tpm等以建立完整的改善體系，因?yàn)闆](méi)有一家公司可以說(shuō)已經(jīng)完美無(wú)瑕，所以怎會(huì)找不到問(wèn)題來(lái)改善? 但是，雖然說(shuō)聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，可是卻有許多公司不愿這樣做，原因雖然很多，但最重要的原因，應(yīng)該是沒(méi)有認(rèn)清總經(jīng)理室應(yīng)該扮演的角色。 經(jīng)營(yíng)管理猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，人總是有惰性的，尤其是在企業(yè)連續(xù)幾年經(jīng)營(yíng)狀況不錯(cuò)時(shí)，干部大多會(huì)失去戒心，所謂生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)確實(shí)是很常見(jiàn)的現(xiàn)象。總經(jīng)理室的幕僚，就是應(yīng)該扮演著監(jiān)督公司管理水準(zhǔn)、提醒高階主管的責(zé)任。這個(gè)觀念，我相信大部分的幕僚長(zhǎng)都了解，但是為什么做不到呢?

32、 主要的原因還是想做好人的心態(tài)作祟。 因?yàn)樘嵝迅唠A主管要加強(qiáng)管理，說(shuō)簡(jiǎn)單，如何說(shuō)出口呢? 時(shí)機(jī)怎么拿捏呢? 所謂伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹靂啪啦就給一頓罵，許多幕僚即便有再多的點(diǎn)子，在不會(huì)察言觀色的情況下，也可能會(huì)招來(lái)一頓責(zé)備，久而久之，向高階主管或總經(jīng)理建議變成一種讓人畏懼的事情。 即便說(shuō)服高層之外，后續(xù)推行各項(xiàng)提升經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)的項(xiàng)目 ，也是一種吃力不討好的事情，因?yàn)槠渌嚓P(guān)部門(mén)除了日常事物之外，還要應(yīng)付由總經(jīng)理室是推動(dòng)項(xiàng)目，在認(rèn)同度不高的情況下，推動(dòng)單位總是最先面臨大多干部的責(zé)難或是嘲笑，又在 沒(méi)事找事做了、還不是老套，看他能玩多久、忙得要死，功勞還不是變成他們的、幕僚就是無(wú)聊（請(qǐng)

33、用臺(tái)語(yǔ)發(fā)音），在這一類(lèi)的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅(jiān)守理想的幕僚恐怕不多。久而久之，總經(jīng)理室的幕僚變成只會(huì)等待上級(jí)交辦，尤其幕僚長(zhǎng)被總經(jīng)理交代協(xié)調(diào)一些部門(mén)間的事項(xiàng)一多時(shí)，有時(shí)根本會(huì)忽略自己的主要職掌，這樣的幕僚長(zhǎng)與底下的幕僚，怎能為公司帶來(lái)提升經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)的功能呢? 所以筆者要在這里奉勸企業(yè)高階主管（總經(jīng)理或副總經(jīng)理）， 如果公司有總經(jīng)理室，切莫讓里面編制的人變成上述的狀態(tài)，而高階主管也要重新體認(rèn)總經(jīng)理室的幕僚其主要職責(zé)是提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)。不從總經(jīng)理室發(fā)動(dòng)，難道要等其它部門(mén)開(kāi)罵后，才要?jiǎng)悠饋?lái)嗎? 六、導(dǎo)入改善項(xiàng)目活動(dòng)的本質(zhì) 在了解前面總經(jīng)理室是提升經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)的火車(chē)頭之后，推動(dòng)任何項(xiàng)

34、目就需要持著這樣的信念來(lái)規(guī)劃與推行。我個(gè)人最反對(duì)總經(jīng)理室的幕僚為了推案而推案，好象只是想證明自己的存在，好象沒(méi)有導(dǎo)入一堆項(xiàng)目，就是沒(méi)在做事一樣。因此推案是為了自己，不是為了公司整體的需要。要是大多數(shù)的項(xiàng)目半途而廢且過(guò) 程勞師動(dòng)眾，總是引起民怨。或是即便是公司真的需要的制度， 但是推動(dòng)過(guò)程只想著自己，而忽略這是整體的事情，最終還是會(huì)造成大家的反彈。 當(dāng)然，任何項(xiàng)目活動(dòng)都需要事先取得最高主管認(rèn)同后，才能進(jìn)行，并且在這些活動(dòng)中需要最高主管出面說(shuō)說(shuō)話(huà)，才能證明是真的支持。尤其一些活動(dòng)，會(huì)引起主管的私下反彈，此時(shí)如果最高主管并未立場(chǎng)堅(jiān)定，最后除了讓幕僚陣亡之外，總經(jīng)理室的信 用也將隨著每一次的推案而降低

35、，甚至信用掃地。所以，坦白講，總經(jīng)室主管并不好當(dāng)，一方面為了提升公司管理水準(zhǔn)，需要推動(dòng)一些項(xiàng)目，否則經(jīng)營(yíng)高層有一天一定會(huì)拿公司管理水準(zhǔn)不高來(lái)叮總經(jīng)理室。但是推動(dòng)項(xiàng)目又會(huì)影響各部門(mén)的日常作業(yè)，引來(lái)一堆抱怨，所以總經(jīng)理室的人夾在中間，實(shí)在不好受。 另外許多的項(xiàng)目最終需要建立起制度，讓項(xiàng)目變成日常運(yùn)作的一部份，否則就會(huì)變成短暫的熱度而已。例如推動(dòng)5s活動(dòng)，這是許多企業(yè)最常推動(dòng)的項(xiàng)目，但是大多推行了一段時(shí)間后就無(wú)疾而終，為什么呢? 就是缺少一個(gè)長(zhǎng)期運(yùn)作的機(jī)制，所以5s真的變成一個(gè)活動(dòng)，等活動(dòng)結(jié)束之后，5s真的也結(jié)束了。像類(lèi)似這種case一多，總經(jīng)理室要在推項(xiàng)目，大家的信心當(dāng)然會(huì)比較低。當(dāng)然幕 僚人員規(guī)

36、劃的能力與經(jīng)驗(yàn)不足，也是另一種原因。其它像提案改善制度、品管圈等等都是常見(jiàn)項(xiàng)目，但也是推動(dòng)后最常會(huì)無(wú)疾而 終的項(xiàng)目。 有時(shí)候推動(dòng)的項(xiàng)目是因?yàn)閷儆谄娴模狈φw規(guī)劃，所以注定要失敗。例如，有的公司總經(jīng)理室，要各部整理部門(mén)及個(gè)人職掌，以便進(jìn)行工作合理化，但是當(dāng)各部門(mén)大費(fèi)周章整理出來(lái)之后，卻被束之高閣，因?yàn)楦鞑块T(mén)所寫(xiě)的，是否合理? 合理性的檢討依據(jù)是什么 ?等等這些都是重點(diǎn)，如果未能確實(shí)了解檢討及應(yīng)用的方法，則各部門(mén)所寫(xiě)的資料，往往只是浪費(fèi)時(shí)間而已。所以，當(dāng)有問(wèn)到，”你們公司有個(gè)人職掌資料嗎?”，雖然回答”有”，但是事實(shí)真的是這樣嗎? 恐怕內(nèi)容多少會(huì)心虛吧！等過(guò)了一陣子之后，還要在寫(xiě)個(gè)人職掌資料時(shí)

37、，各部門(mén)一定會(huì)說(shuō)”又來(lái)了”、 ”真是煩”。 另外，有些老板在外面聽(tīng)到一些課程或看到什么報(bào)導(dǎo)，或是在”別人有推動(dòng)我怎么可以沒(méi)有”的情況下，就要總經(jīng)理室的幕僚跟著推行，這種情況下推的項(xiàng)目，失敗的比率特別高。如果這些項(xiàng)目沒(méi)有經(jīng)過(guò)較仔細(xì)的評(píng)估或是在經(jīng)營(yíng)干部間形成共識(shí)，總經(jīng)理室就冒然推出，以雞毛當(dāng)令箭，其下場(chǎng)是可想而知的。如果經(jīng)營(yíng)者內(nèi)心事先就認(rèn)為許多沒(méi)有這樣來(lái)來(lái)幾回的推動(dòng)是不行的，那還好。否則企業(yè)內(nèi)經(jīng)過(guò)各種不同項(xiàng)目的折騰，管理水準(zhǔn)及獲利卻未見(jiàn)提升，這種情況下，幕僚是會(huì)逐漸走光光的。 七、幕僚人員的培訓(xùn) 從前面的說(shuō)明可知，幕僚的主要功能。但是幕僚要如何培養(yǎng)呢? 這可分基層與高層幕僚來(lái)探討。基層的幕僚，可先

38、由各部門(mén)幕僚先培養(yǎng)起，然后再輪調(diào)至總經(jīng)理室擔(dān)任幕僚，因?yàn)橛谢鶎拥慕?jīng)驗(yàn)，這樣比較能夠理解基層的想法，也比較能被其它人員及主管認(rèn)同。而高層的幕僚，最好是擔(dān)任過(guò)其它部門(mén)課長(zhǎng)以上的主管 ，再調(diào)任比較適合。 其實(shí)幕僚的培養(yǎng)，與公司的輪調(diào)制度息息相關(guān)。尤其高層的幕僚若能先歷練不同的領(lǐng)域與部門(mén)，對(duì)幕僚獨(dú)立作業(yè)的能力及思考的廣度也會(huì)比較好。因?yàn)榭偨?jīng)理室的高階幕僚，如果對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)面了解不夠深入的話(huà)，會(huì)很難與各部門(mén)課長(zhǎng)或是主管周旋，三兩下就被考倒，是不利總經(jīng)理室推行任何項(xiàng)目的。 一般說(shuō)來(lái)，幕僚須具備的能力包含生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)，視個(gè)人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不同，而產(chǎn)生涉入程度的不同。不過(guò)，不論哪一種領(lǐng)域，共通

39、的能力卻是相同的，例如成本概念、產(chǎn)品知識(shí)、語(yǔ)言能力、企劃能力、業(yè)務(wù)協(xié)商能力、pc應(yīng)用能力等等，這些都是幕僚人員不可或缺的部分。 所以一個(gè)無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)人員，是無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)幕僚的責(zé)任，即便其個(gè)人很快與其它部門(mén)的人員混得很熟，但是對(duì)各個(gè)領(lǐng)域的作業(yè)流程習(xí)性、產(chǎn)品特性等等尚未能夠深入了解的情況下，若賦予重責(zé)大任，很快就會(huì)夭折的。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)閷?duì)公司作業(yè)流程上不熟悉的情況下，會(huì)產(chǎn)生許多挫折感。 因此如果幕僚是從總經(jīng)理室自己培養(yǎng)，那么新人從簡(jiǎn)單事務(wù)開(kāi)始與相關(guān)聯(lián)系，透過(guò)人派的建立與基層作業(yè)流程的了解，逐漸提高自己的專(zhuān)業(yè)。不過(guò)這個(gè)過(guò)程，如果沒(méi)有計(jì)劃性的進(jìn)行，越來(lái)越多的新進(jìn)人員不能夠適應(yīng)這種放牛吃草型的培訓(xùn)方式。一來(lái)短期內(nèi)沒(méi)有目標(biāo)，二來(lái)時(shí)間太長(zhǎng)，在這種講求速成的時(shí)代，雖然有時(shí)我們會(huì)很感嘆有七歲的數(shù)學(xué)天才，卻沒(méi)有七歲的管理天才來(lái)向新人表示要學(xué)經(jīng)營(yíng)管理需要一段時(shí)間的投入，但是大多人還是不愿意花這么多的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)。 因此，如果能夠從公司中有管理興趣的員工中發(fā)覺(jué)人才，也是一種很好的方式。有些不適合擔(dān)任主管職，卻對(duì)經(jīng)營(yíng)管理很有sense的人，都是總經(jīng)理室幕僚的適合人選，如果是擔(dān)任主管的人才，最好也能先輪調(diào)至總經(jīng)理室，負(fù)責(zé)