1、第四章 組 織一、組織的意義一、組織的意義二、組織的結構二、組織的結構三、組織的設計三、組織的設計四、組織中的職權關系四、組織中的職權關系學習目標學習目標l明確組織的含義，了解組織作用，掌握正式組明確組織的含義，了解組織作用，掌握正式組織與非正式組織的區別；織與非正式組織的區別；l掌握組織結構的各種不同類型；掌握組織結構的各種不同類型；l掌握組織設計與職務設計；掌握組織設計與職務設計；l掌握組織的層級化與部門化，了解組織的整合掌握組織的層級化與部門化，了解組織的整合手段；手段；l明確集權、分權、授權的含義。明確集權、分權、授權的含義。走進管理：分粥的故事走進管理：分粥的故事l有七個人住在一起，

2、每天共喝一桶粥，顯然粥每天都有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。l然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委然后大家開始組成三人的分粥

3、委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。l最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。案例評論案例評論一、組織的意義一、組織的意義l組織的含義組織的含義l組織的作用組織的作用l正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織

4、1.組織的含義組織的含義l名詞名詞“組織組織”是指有著共同目標與功能的、由是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體。人組成的群體。“組織組織”是指一種實體。是指一種實體。l動詞動詞“組織組織”是指是指確定組織結構以實現組織目確定組織結構以實現組織目標的過程。標的過程。“組織組織”是指一種活動。是指一種活動。l一般包含以下幾個含義：一般包含以下幾個含義： （1 1）共同目標；（）共同目標；（2 2）分工與協作；）分工與協作； （3 3）組織的功能是協調人們達到共同目標而）組織的功能是協調人們達到共同目標而進行的活動。進行的活動。2.組織的作用組織的作用l組織的人力集中和放大作用組織的人力集中和放

5、大作用 例：在軍隊，一隊士兵，數量上沒有變化，僅例：在軍隊，一隊士兵，數量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰斗力上就會表僅由于組織和列陣的不同，在戰斗力上就會表現出質的差異。現出質的差異。l組織的紐帶和橋梁作用組織的紐帶和橋梁作用 例：例：士兵突擊士兵突擊中鋼七連的口號：中鋼七連的口號：“不拋不拋棄，不放棄棄，不放棄”l組織的資源整合作用組織的資源整合作用 例：諾曼底登陸例：諾曼底登陸3.正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織l正式組織正式組織 是按照組織設計正式構建起來的組織群體。是按照組織設計正式構建起來的組織群體。 目的性、正規性、穩定性目的性、正規性、穩定性l非正式組織非正式

6、組織 是伴隨著正式組織的運轉而形成的。是伴隨著正式組織的運轉而形成的。 自發性、內聚性、不穩定性自發性、內聚性、不穩定性非正式組織對正式組織的影響非正式組織對正式組織的影響l非正式組織對正式組織的正面影響非正式組織對正式組織的正面影響 非正式組織為正式組織正常運轉創造條件非正式組織為正式組織正常運轉創造條件 非正式組織賦予組織以活力非正式組織賦予組織以活力 非正式組織有助于維持正式組織的內聚力非正式組織有助于維持正式組織的內聚力l非正式組織對正式組織的負面影響非正式組織對正式組織的負面影響 可能對正式組織的工作產生不利影響可能對正式組織的工作產生不利影響 有時會束縛成員的個人發展有時會束縛成員

7、的個人發展 會影響組織的變革，發展組織的惰性會影響組織的變革，發展組織的惰性正式組織對非正式組織的影響正式組織對非正式組織的影響l正式組織為非正式組織形成創造條件正式組織為非正式組織形成創造條件l正式組織為非正式組織長期存在和發展正式組織為非正式組織長期存在和發展創造條件創造條件二、組織的結構二、組織的結構l直線制組織結構直線制組織結構l職能制組織結構職能制組織結構l直線職能制組織結構直線職能制組織結構l事業部制組織結構事業部制組織結構l矩陣制組織結構矩陣制組織結構l集團控股型組織結構集團控股型組織結構l網絡型組織結構網絡型組織結構1.1.直線制組織結構直線制組織結構l含義：含義：直線制是指組

8、織沒直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂層到最基層，實行直線垂直領導。直領導。l優點：優點：溝通迅速；指揮統溝通迅速；指揮統一；責任明確。一；責任明確。l缺點：缺點：對管理者要求高；對管理者要求高；管理者負擔過重；難以勝管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。任復雜職能。l適用：適用：適用于小型組織。適用于小型組織。 部主任部主任經經 理理部主任部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長2.2.職能制組織結構職能制組織結構l含義：含義：在組織內設置若干職在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。

9、務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。職能部門的領導。l優點：優點：有利專業管理職能的有利專業管理職能的充分發揮。充分發揮。l缺點：缺點：破壞統一指揮原則。破壞統一指揮原則。l適用：適用：現代企業一般都不采現代企業一般都不采用職能制。用職能制。職能職能機構機構職能職能機構機構職能職能機構機構職能職能機構機構經經 理理工工 段段 或或 班班 組組工工 人人3.3.直線職能制組織結構直線職能制組織結構l含義：含義：直線職能制是指在直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統

10、，以直向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。兩維的管理組織。l優點：優點：既保證組織的統一既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管指揮，又加強了專業化管理。理。l缺點：缺點：直線人員與參謀人直線人員與參謀人員關系難協調。員關系難協調。l適用：適用：目前絕大多數組織目前絕大多數組織均采用這種組織模式。均采用這種組織模式。職能職能科室科室班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長廠廠 長長4.4.事業部制組織結構事業部制組織結構l事業部制：事業

11、部制：在直線職能制框架基礎上，設置獨立在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。一政策，分散經營。是一種分權化體制。l劃分事業部的標志：劃分事業部的標志：主要按產品、項目，或地域主要按產品、項目，或地域劃分事業部。劃分事業部。l優點：優點：有利于發揮事業部積極性、主動性，更好有利于發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利于培養綜合管理人員，各事業部之間有比較，有于培養綜合管理人員，各事業部之間有比較，有競爭。競爭

12、。l缺點：缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；事業部之間協調難；對管理者要求高。疊；事業部之間協調難；對管理者要求高。l適用：適用：面對多個不同市場的大規模組織。面對多個不同市場的大規模組織。4.4.事業部制組織結構事業部制組織結構職能職能部門部門經理經理職能職能部門部門經理經理職能職能部門部門經理經理職能職能部門部門經理經理職能職能部門部門經理經理職能職能部門部門經理經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠l事業部是利潤中心，實行獨立核算，自事業部是利潤中心，實行獨立核算，自主經營，自計盈虧。主經營，自計盈虧。

13、l而直線職能制的車間只是成本中心，不而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。自計盈虧。5.5.矩陣制組織結構矩陣制組織結構l含義：含義：在組織結構上，把在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結的結構，稱為矩陣組織結構。構。l優點：優點：縱橫結合，有利于縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。配合；人員組合富有彈性。l缺點：缺點：破壞命令統一原則。破壞命令統一原則。l適用：適用：主要適用于突擊性、主要適用于突擊性、臨時性任務。臨時性任務。職能部門職能部門 I總經理

14、總經理職能部門職能部門 II總經理總經理A項目項目小組小組B項目項目小組小組C項目項目小組小組6.6.集團控股型組織結構集團控股型組織結構l非相關領域開展多元化經營非相關領域開展多元化經營的企業所經常采用的一種組的企業所經常采用的一種組織結構形式。大公司不對這織結構形式。大公司不對這些業務經營單位進行直接的些業務經營單位進行直接的管理和控制，而是持股控制。管理和控制，而是持股控制。即一個公司對另一個公司持即一個公司對另一個公司持有股權。其中，持股企業成有股權。其中，持股企業成為母公司，也稱為集團公司；為母公司，也稱為集團公司；被持股企業則成為子公司或被持股企業則成為子公司或關聯公司。關聯公司。

15、母公司母公司子公司子公司關聯公司關聯公司7.7.網絡型組織結構網絡型組織結構l網絡型組織是由網絡型組織是由多個相互獨立的多個相互獨立的企業組成的，以企業組成的，以契約關系為紐帶，契約關系為紐帶，通過互利互惠、通過互利互惠、相互協作、相互相互協作、相互信任、相互支持信任、相互支持的機制進行密切的機制進行密切合作的組織結構。合作的組織結構。經經理理小小組組管 理 咨 詢管 理 咨 詢公司公司廣告代理廣告代理商商銷 售 代銷 售 代理商理商獨 立 的獨 立 的研 究 開研 究 開發機構發機構獨立制造獨立制造商商物流服務物流服務公司公司三、組織的設計三、組織的設計l組織設計的步驟組織設計的步驟l組織設

16、計的原則組織設計的原則l橫向結構設計橫向結構設計l縱向結構設計縱向結構設計1.組織設計的步驟組織設計的步驟l確立組織目標和實現目標所必須的活動。確立組織目標和實現目標所必須的活動。l根據組織資源和環境條件對實現目標必須進行根據組織資源和環境條件對實現目標必須進行的活動進行分組。的活動進行分組。l根據工作和人員相稱的原則為各職位配備合適根據工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過決策任務的分析確定每個職務的人員，并通過決策任務的分析確定每個職務所擁有的職責與權限。所擁有的職責與權限。2.組織設計的原則組織設計的原則l目標統一性原則目標統一性原則l分工協作原則分工協作原則l指揮統一原則指

17、揮統一原則l責權利相結合原則責權利相結合原則l集權與分權相結合原則集權與分權相結合原則l穩定性與適應性相結合原則穩定性與適應性相結合原則l執行機構與監督控制機構分設原則執行機構與監督控制機構分設原則l精干高效原則精干高效原則3.橫向結構設計橫向結構設計l組織的橫向結構設計，主要解決組織內部，如組織的橫向結構設計，主要解決組織內部，如何按照分工協作原則，對組織的業務與管理工何按照分工協作原則，對組織的業務與管理工作進行分析歸類，組成橫向合作的部門問題，作進行分析歸類，組成橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。即劃分部門問題。l部門劃分的原則：部門劃分的原則： (1)(1)因事設職和因人設職相結合的

18、原則因事設職和因人設職相結合的原則 (2)(2)分工與協作相結合的原則分工與協作相結合的原則 (3)(3)精簡高效的部門設計原則精簡高效的部門設計原則部門劃分的方法部門劃分的方法l職能部門化職能部門化l產品或服務部門化產品或服務部門化l地域部門化地域部門化l顧客部門化顧客部門化l流程部門化流程部門化l人數部門化人數部門化l設備部門化設備部門化職能部門化職能部門化l按專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來按專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門，是最普遍采用的一種劃分方法。劃分部門，是最普遍采用的一種劃分方法。l如：生產、銷售、財務、人事等。如：生產、銷售、財務、人事等。l優點：優點：便

19、于對專業人員進行管理，提高工作效便于對專業人員進行管理，提高工作效率。率。l缺點：缺點：容易出現部門主義，整體管理較弱。容易出現部門主義，整體管理較弱。產品或服務部門化產品或服務部門化l按不同的產品種類或者服務的要求來劃分部門。按不同的產品種類或者服務的要求來劃分部門。l優點：優點：便于協作，提高決策效率，易于保證產便于協作，提高決策效率，易于保證產品質量。有利于品質量。有利于“多面手多面手”式的人才成長。式的人才成長。l缺點：缺點：增加管理費用。增加管理費用。地域部門化地域部門化l按地理區域劃分。按地理區域劃分。l優點：優點：充分利用本地的各種資源，對本地區管充分利用本地的各種資源，對本地區

20、管理較簡單。理較簡單。l缺點：缺點：和總部的管理協調較困難，管理成本過和總部的管理協調較困難，管理成本過高。高。顧客部門化顧客部門化l根據顧客的需要設立相應部門。根據顧客的需要設立相應部門。l優點：優點：按需生產。按需生產。l缺點：缺點：當顧客群達到一定規模時，才比較經濟。當顧客群達到一定規模時，才比較經濟。流程部門化流程部門化l按工作或業務流程組織業務活動。按工作或業務流程組織業務活動。l優點：優點：可以充分發揮技術優勢，易于協調管理，可以充分發揮技術優勢，易于協調管理，對市場需求反映敏捷，容易取得集合優勢。對市場需求反映敏捷，容易取得集合優勢。l缺點：缺點：會產生部門間的利益沖突；權責相對

21、集會產生部門間的利益沖突；權責相對集中，不利于培養中，不利于培養“多面手多面手”式的管理人才。式的管理人才。4.縱向結構設計縱向結構設計l組織的縱向結構設計主要是科學地設計有效的組織的縱向結構設計主要是科學地設計有效的管理幅度與合理的管理層次問題。管理幅度與合理的管理層次問題。l管理幅度：管理幅度：是指一名管理者直接管理下級的人是指一名管理者直接管理下級的人數。一個管理者的管理幅度是有一定限制的。數。一個管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度過小，會造成資源的浪費；而管理幅管理幅度過小，會造成資源的浪費；而管理幅度過大，又難以實現有效的控制。度過大，又難以實現有效的控制。l管理層次：管理層次

22、：是指組織內部從最高一級管理組織是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。管理層次的到最低一級管理組織的組織等級。管理層次的產生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于產生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必須通過增加管理層有效管理幅度的限制，才必須通過增加管理層次來實現對組織的控制。次來實現對組織的控制。 組織的扁平結構與高聳結構組織的扁平結構與高聳結構 l由于管理幅度與管理層次這兩個變量的取值不由于管理幅度與管理層次這兩個變量的取值不同，就會形成扁平結構和高聳結構兩種組織結同，就會形成扁平結構和高聳結構兩種組織結構類型。構類型。 管理幅度與管理幅度與管

23、理層次成管理層次成反比。反比。管理幅度越管理幅度越小，管理層小，管理層次則越多。次則越多。高聳式組織結構高聳式組織結構l高聳式組織結構在這種組織結構中每個管理人員領導高聳式組織結構在這種組織結構中每個管理人員領導的下屬人數較少，層次多。的下屬人數較少，層次多。l優點：優點： （1 1）可以進行嚴密的控制和監督；）可以進行嚴密的控制和監督； （2 2）使上下級之間聯絡迅速。）使上下級之間聯絡迅速。l缺點：缺點： （1 1）容易造成上級過多地插手下級的工作；）容易造成上級過多地插手下級的工作； （2 2）管理層次多，引起管理費用增加；）管理層次多，引起管理費用增加； （3 3）最高層與最低層距離拉

24、長，信息的傳遞緩慢，容）最高層與最低層距離拉長，信息的傳遞緩慢，容易失真。易失真。高聳式組織結構圖高聳式組織結構圖扁平式組織結構扁平式組織結構l扁平式組織結構管理人員管理幅度寬，層次少。扁平式組織結構管理人員管理幅度寬，層次少。l優點：優點： 由于管理層次少，組織機構精簡、工作效率較高，管由于管理層次少，組織機構精簡、工作效率較高，管理費用也可大大節約。理費用也可大大節約。l缺點：缺點： （1）上級主管負擔較重；）上級主管負擔較重； （2）容易出現失控的危險；）容易出現失控的危險； （3）組建要求較高，它要求管理者有良好素質，要）組建要求較高，它要求管理者有良好素質，要求上級授權，要求制定明確

25、的目標、計劃和政策，還求上級授權，要求制定明確的目標、計劃和政策，還要求謹慎地選好下層人員。要求謹慎地選好下層人員。扁平式組織結構圖扁平式組織結構圖管理游戲管理游戲l消息一：消息一：下午下午14:0014:00在公司總部，我要參加一個關于在公司總部，我要參加一個關于新產品研發的會議，新產品研發的會議，15:5015:50在中華大街時光咖啡店約在中華大街時光咖啡店約見一名客戶，商談有關產品合作的事宜，見一名客戶，商談有關產品合作的事宜，19:0019:00回家回家陪父母吃晚飯，今天是母親的生日，如果與客戶商談陪父母吃晚飯，今天是母親的生日，如果與客戶商談的時間過長，來不及回家，就替我準備一份禮物

26、給母的時間過長，來不及回家，就替我準備一份禮物給母親，我直接去飛機場，乘親，我直接去飛機場，乘23:0023:00的飛機飛往雅加達，的飛機飛往雅加達，考察分公司情況。考察分公司情況。l消息二：消息二：我有意于我有意于7 7月月6 6日帶隊參觀博物館，成員包括日帶隊參觀博物館，成員包括十名兒童，三位老人和四個年齡超過十名兒童，三位老人和四個年齡超過1818歲的成年人，歲的成年人，這四個成年人中有一人是學生。請問分別買票享受老這四個成年人中有一人是學生。請問分別買票享受老年人和學生折扣同購買團體票相比較，哪種方法更劃年人和學生折扣同購買團體票相比較，哪種方法更劃算呢？算呢？案例：管理大師的預測案例

27、：管理大師的預測l1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師第一號零售商。管理大師Tom Peters早在幾早在幾年前就預見到這一結果。他說：年前就預見到這一結果。他說：“希爾斯不會希爾斯不會有機會的，一個有機會的，一個12層次的公司無法與一個層次的公司無法與一個3個個層次的公司抗爭。層次的公司抗爭。”Peters也許有點夸大其辭，也許有點夸大其辭，但這個結論清楚地反映了近年來出現的管理幅但這個結論清楚地反映了近年來出現的管理幅度設計扁平結構的趨勢。度設計扁平結構的趨勢。四、組織中的職權關系四、組織中的職權關系l集權與分權集權與分權l授權

28、授權l直線職權與參謀職權直線職權與參謀職權案例：巴恩斯醫院案例：巴恩斯醫院 l1010月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫院的院月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。了什么事，因此要她立即到辦公室來。5 5分鐘后，黛安分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。娜遞給了院長一封辭職信。l“戴維斯博士，我再也干不下去了，戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：她開始申述：“我在

29、產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。生。”案例：巴恩斯醫院案例：巴恩斯醫院l“昨天早上昨

30、天早上7 7：4545，我來到辦公室就發現桌上留了張，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午我，她上午1010點鐘需要一份床位利用情況報告，供她點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。至少要花一個半小時才能寫出來。3030分鐘以后，喬伊分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲問我

31、為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發生好幾次的。一家醫我跟你說，這樣的事情每天都發生好幾次的。一家醫院

32、就只能這樣運作嗎？院就只能這樣運作嗎？”1.集權與分權集權與分權l職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態。的狀態。l組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權。集權。l權力較多地下放給基層，則為分權。權力較多地下放給基層，則為分權。 集權與分權的優缺點集權與分權的優缺點 集權的優點：集權的優點：l便于從整個組織目標出發處理問題，避免局部便于從整個組織目標出發處理問題，避免局部利益行為。利益行為。l可使組織的有限資源得到有效利用。可使組織的有限資源得到有效利用。l有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組有助

33、于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。織的控制力。l還可以保證組織雷厲風行地執行決策。還可以保證組織雷厲風行地執行決策。集權與分權的優缺點集權與分權的優缺點集權的缺點：集權的缺點：l過分集權會降低決策的質量和速度。過分集權會降低決策的質量和速度。l權力過分集中于高層會影響員工積極性。權力過分集中于高層會影響員工積極性。l權力過分集中會降低組織的適應能力。權力過分集中會降低組織的適應能力。l權力過分集中會致使高層管理者陷入日常事務權力過分集中會致使高層管理者陷入日常事務的管理中，難以集中精力處理企業發展中的重的管理中，難以集中精力處理企業發展中的重大問題。大問題。集權與分權的優缺點集權

34、與分權的優缺點分權的優點：分權的優點：l靈活（對變化作出迅速的反應）、有效（第一靈活（對變化作出迅速的反應）、有效（第一線人員了解問題所在）、士氣高（更強的責任線人員了解問題所在）、士氣高（更強的責任心）、創新心）、創新分權的缺點：分權的缺點：l容易失去控制容易失去控制影響集權與分權的主要因素影響集權與分權的主要因素 l影響集權與分權的因素可能來自主觀方面，也影響集權與分權的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀方面。可能來自客觀方面。l從主觀方面來說，組織首腦的個人性格、愛好，從主觀方面來說，組織首腦的個人性格、愛好，能力等都會影響職權分散的程度。有的人喜歡能力等都會影響職權分散的程度。有的人

35、喜歡職權多分散點，以減輕自己的負擔，也相信別職權多分散點，以減輕自己的負擔，也相信別人會做好工作；有的人喜歡獨斷專行，事必躬人會做好工作；有的人喜歡獨斷專行，事必躬親，集權程度就會高一點。親，集權程度就會高一點。l但一般而言，客觀因素比主觀因素起著更為決但一般而言，客觀因素比主觀因素起著更為決定性的作用。定性的作用。影響集權與分權的客觀因素影響集權與分權的客觀因素 l組織的規模。組織的規模。組織的規模越大，要解決的問題就越多。組織的規模越大，要解決的問題就越多。為了防止組織反應遲鈍、決策緩慢，他們就必然會把更為了防止組織反應遲鈍、決策緩慢，他們就必然會把更多的決策權授予下級管理人員。多的決策權

36、授予下級管理人員。l職責或決策的重要性。職責或決策的重要性。所涉及到的工作或決策越重要，所涉及到的工作或決策越重要，與此相關的權力就越可能集中在上層，例如巨額的采購與此相關的權力就越可能集中在上層，例如巨額的采購項目，以及需要全體人員貫徹執行的統一政策的制訂等，項目，以及需要全體人員貫徹執行的統一政策的制訂等，一般以集權為好。一般以集權為好。l組織文化。組織文化。職權分散的程度常與該組織的創建過程有關。職權分散的程度常與該組織的創建過程有關。基本上是從內部發展起來的或獨資創辦的組織常表現出基本上是從內部發展起來的或獨資創辦的組織常表現出明顯的集權化傾向。明顯的集權化傾向。l下級管理人員的素質下

37、級管理人員的素質l環境的影響環境的影響2.授權授權l授權：授權：是指由管理者將自已所擁有的一部分權力下授是指由管理者將自已所擁有的一部分權力下授給下級，以期更有效地完成任務并有利于激勵下級的給下級，以期更有效地完成任務并有利于激勵下級的一種管理方式。管理者授權是現代管理的一種科學方一種管理方式。管理者授權是現代管理的一種科學方法與領導藝術。法與領導藝術。l授權的優越性：授權的優越性： 授權有利于組織目標的實現。授權有利于組織目標的實現。 授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題。量處理重要決策問題。 授權有利于激勵下級。授權有利

38、于激勵下級。 授權有利于培養、鍛煉下級。下級在自主運用權力、授權有利于培養、鍛煉下級。下級在自主運用權力、獨立處理問題的過程中，會不斷地提高管理能力，提獨立處理問題的過程中，會不斷地提高管理能力，提高綜合素質。高綜合素質。授權的內容授權的內容l分派職責分派職責 管理者根據組織或部門的目標和任務委派其下屬工作管理者根據組織或部門的目標和任務委派其下屬工作任務，并明確每個下屬在組織或部門的目標和任務完任務，并明確每個下屬在組織或部門的目標和任務完成過程中的具體職責。成過程中的具體職責。l賦予職權賦予職權 職責與職權是對等的，分派給某人完成任務的職責，職責與職權是對等的，分派給某人完成任務的職責，相

39、應地也應該授予他完成任務的職權。相應地也應該授予他完成任務的職權。l明確責任明確責任 一個人得到某種權力，就應承擔相應的責任，也應對一個人得到某種權力，就應承擔相應的責任，也應對行使權力所帶來的一切后果負責。行使權力所帶來的一切后果負責。授權類型授權類型l口頭授權與書面授權。口頭授權與書面授權。這是就授權的傳達形式而言。一般書面授這是就授權的傳達形式而言。一般書面授權比口頭授權更正規、更規范。權比口頭授權更正規、更規范。l個人授權與集體授權。個人授權與集體授權。這是就授權主體而言。可以由管理者個人這是就授權主體而言。可以由管理者個人決定將其所擁有的一部分權力授予下級，也可以由領導班子集體決定將

40、其所擁有的一部分權力授予下級，也可以由領導班子集體研究，將該層次擁有的一部分權力授予其下級。研究，將該層次擁有的一部分權力授予其下級。l隨機授權與計劃授權。隨機授權與計劃授權。這是就授權的時機而言的。有時是按照預這是就授權的時機而言的。有時是按照預定的計劃安排將某些權力授予下級，而有時是由于某些特殊需要定的計劃安排將某些權力授予下級，而有時是由于某些特殊需要而臨時將權力授予下級。而臨時將權力授予下級。l長期授權與短期授權。長期授權與短期授權。這是就授權的期限而言的。有時為完成特這是就授權的期限而言的。有時為完成特定任務需要而進行短期授權，完成任務即結束授權。而那些為完定任務需要而進行短期授權，

41、完成任務即結束授權。而那些為完成長期任務需要而進行的授權就要較長時期地將權力授予下級。成長期任務需要而進行的授權就要較長時期地將權力授予下級。l逐級授權與越級授權。逐級授權與越級授權。這是就授權雙方的關系而言的。來自頂頭這是就授權雙方的關系而言的。來自頂頭上司的授權就屬于逐級授權，而來自更高層次的領導者的授權就上司的授權就屬于逐級授權，而來自更高層次的領導者的授權就是越級授權。是越級授權。授權的原則授權的原則l依目標需要授權原則。依目標需要授權原則。授權是為了更為有效地實現組織目標，所授權是為了更為有效地實現組織目標，所以，必須根據實現目標和工作任務的需要，將相應類型與限度的以，必須根據實現目

42、標和工作任務的需要，將相應類型與限度的權力授給下級，以保證其有效地開展工作。權力授給下級，以保證其有效地開展工作。l適度授權原則。適度授權原則。授權的程度要根據實際情況決定，要考慮到工作授權的程度要根據實際情況決定，要考慮到工作任務及下級的情況靈活決定。任務及下級的情況靈活決定。l職、責、權、利相當原則。職、責、權、利相當原則。在授權中要注意職務、權力、職責與在授權中要注意職務、權力、職責與利益四者之間的對等與平衡，要真正使被授權者有職、有權、有利益四者之間的對等與平衡，要真正使被授權者有職、有權、有責、有利。要注意授權成功后合理報酬的激勵作用。責、有利。要注意授權成功后合理報酬的激勵作用。l

43、職責絕對性原則。職責絕對性原則。領導者將權力授予下級，但必須仍承擔實現組領導者將權力授予下級，但必須仍承擔實現組織目標的責任。這種職責對于領導者而言，并不隨授權而推給下織目標的責任。這種職責對于領導者而言，并不隨授權而推給下級。級。l有效監控原則。有效監控原則。授權是為了更有效地實現組織目標，所以，在授授權是為了更有效地實現組織目標，所以，在授權之后，領導者必須保有必要的監督控制手段，使所授之權不失權之后，領導者必須保有必要的監督控制手段，使所授之權不失控，確保組織目標的實現。控，確保組織目標的實現。3.直線職權與參謀職權直線職權與參謀職權l直線職權：直線職權：是組織中上級指揮下級工作的權力，

44、表現是組織中上級指揮下級工作的權力，表現為上下級之間的命令權力關系。直線權力是管理者所為上下級之間的命令權力關系。直線權力是管理者所擁有的特殊權力，它與等級鏈相聯系，在組織等級鏈擁有的特殊權力，它與等級鏈相聯系，在組織等級鏈上的管理者一般都擁有直線權力，他們一方面接受上上的管理者一般都擁有直線權力，他們一方面接受上級指揮，另一方面有指揮下級的權力。級指揮，另一方面有指揮下級的權力。l參謀職權：參謀職權：是組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或是組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀性質。組織中的任何一位成員建議的權力，屬于參謀性質。組織中的任何一位成員都擁有參謀權力，他們可以就組織

45、發展中存在的問題都擁有參謀權力，他們可以就組織發展中存在的問題發表自己的意見，管理者當然也擁有這種權力。隨著發表自己的意見，管理者當然也擁有這種權力。隨著組織的日益擴大與日趨復雜，管理者可能越來越難以組織的日益擴大與日趨復雜，管理者可能越來越難以有足夠的時間、精力與知識，來有效地完成其職責，有足夠的時間、精力與知識，來有效地完成其職責，因此他們還會設立專門的參謀人員來協助自己，以減因此他們還會設立專門的參謀人員來協助自己，以減輕其負擔。輕其負擔。 l直線和參謀的概念不應該按部門或其所干的工直線和參謀的概念不應該按部門或其所干的工作來劃分，而應按權力關系來理解。我們可以作來劃分，而應按權力關系來

46、理解。我們可以把某一主要從事參謀性質工作的部門稱為參謀把某一主要從事參謀性質工作的部門稱為參謀部門，但在這種部門內部仍有直線權力：部門部門，但在這種部門內部仍有直線權力：部門主管對于其直接下屬擁有直線指揮權。與此相主管對于其直接下屬擁有直線指揮權。與此相反，負責生產的副總裁，領導著一個直線部門，反，負責生產的副總裁，領導著一個直線部門，但當他就整個公司的生產政策向總裁提出建議但當他就整個公司的生產政策向總裁提出建議時，他使用的就是參謀權力。時，他使用的就是參謀權力。直線職權與參謀職權的關系直線職權與參謀職權的關系 l從定義中可看到，直線權力是命令和指揮的權從定義中可看到，直線權力是命令和指揮的

47、權力，參謀權力是協助和建議的權力，參謀的職力，參謀權力是協助和建議的權力，參謀的職責是建議而不是指揮，他們的建議只有當被管責是建議而不是指揮，他們的建議只有當被管理者所采納后并通過等級鏈向下發布指示時才理者所采納后并通過等級鏈向下發布指示時才有效，由此可見直線權力與參謀權力之間的關有效，由此可見直線權力與參謀權力之間的關系是系是“參謀建議，直線指揮參謀建議，直線指揮”的關系。的關系。 直線職權與參謀職權的關系直線職權與參謀職權的關系l“參謀建議、直線指揮參謀建議、直線指揮”有兩層含義，一是指有兩層含義，一是指直線人員直線人員( (管理者管理者) )在進行重大決策之前要先征在進行重大決策之前要先

48、征詢組織成員或參謀人員的意見。管理者和操作詢組織成員或參謀人員的意見。管理者和操作者只是為了實現共同目標而進行的一種分工，者只是為了實現共同目標而進行的一種分工，操作者有權了解管理者的經營策略并對此發表操作者有權了解管理者的經營策略并對此發表自己的意見；而參謀人員的設立就是為了減輕自己的意見；而參謀人員的設立就是為了減輕管理者的負擔，或彌補管理者的不足，以避免管理者的負擔，或彌補管理者的不足，以避免重大失誤。因此管理者在具體行使職權時要充重大失誤。因此管理者在具體行使職權時要充分發揮參謀人員的智囊作用，否則，就沒有必分發揮參謀人員的智囊作用，否則，就沒有必要在組織中專門設立參謀人員或部門。要在組織中專門設立參謀人員或部門。直線職權與參謀職權的關系直線職權