1、國際企業管理復習提綱第1章 國際企業管理概述關鍵概念跨國公司：面向全球進行戰略目標規劃，在兩個或兩個以上的國家進行生產和經營活動，且國外經營活動達到一定的百分比，并最終追求全球范圍利潤最大化的企業。（狹義）。任何超出本國國境從事商業活動的公司（廣義）跨國管理：為能成功地利用國際機遇，并對國際威脅做出快速反應的管理體系的設計與戰略形成的過程。簡答（1）推動經濟全球化的力量有哪些？新的競爭者 瓦解的邊界 大米的國際標準化（Rise of Global Standards） 私有化 網絡和信息技術的發展 全球化的產品/客戶 日益增長的貿易和投資（2）企業國際化經營的動因有哪些？ 1、市場指向型 2、

2、人力資源 3、自然資源指向型 4、繞過貿易壁壘 5、全球戰略一體化型（打造企業的核心競爭力）第2章 政治、法律和技術環境關鍵概念主權原則：各國政府具有按照其認為合適的方式管理自己的國家和領土的權利。國籍原則：主權國家具有對其公民的裁判權，不論公民在何處。地域原則：主權國家具有在其司法管轄領域內進行裁判的權力。知識產權：在科學技術、文化藝術等領域內，人們對其從事智力活動所創造的精神財富依法享有的權利。第3章 文化與跨國管理關鍵概念（泰勒的定義）文化：包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及作為社會成員的個人所獲得的任何能力與習慣在內的一種綜合體。文化準則：規定和禁止人們的行為，告訴我們什么能做

3、，什么不能做。文化信仰：我們對什么是真理的理解。1、文化對管理的影響（五個方面影響企業管理）文化對組織架構的影響 文化對決策程序的影響 文化對企業風險偏好的影響文化對團隊精神的影響 文化對企業制度建立和執行的影響2、霍夫斯泰德的國家文化模型（五文化要素模式）權力距離不確定性規避個人主義/集體主義（強/弱）男性主義長期取向3、7維文化模型（川普涅爾與特納的文化分析模式） 通用主義 VS 特定主義 個人主義與集體主義 中性文化（情感內斂）VS 感情文化 廣泛擴散 VS 具體專一 成就與因襲 時間導向 內部控制與外部控制第4章 國際戰略管理關鍵概念競爭優勢：公司在吸引和保持其目標顧客時超過其競爭對手

4、的能力。差異化戰略：指面對整個市場，企業通過為客戶提供更多的產品附加價值，如更高的質量、更好分服務、更有特色的產品等獲得競爭優勢。低成本戰略：指面對整個市場，企業充分利用其成本優勢，以盡可能低的價格提供產品和服務。集中戰略：如果企業只在局部市場上具有成本優勢或差異化優勢，就應該專攻某一細分市場，采用局部市場差異化戰略或局部市場成本領先戰略。以下概念找不到：多地戰略 跨國戰略 比較優勢 國際戰略 地區戰略 參與戰略1、 什么是價值鏈？具有什么意義？企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則

5、包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。（百度的，理解后自己總結）2、 常用的進入國外市場的參與戰略類型有哪些？進入目標市場的形式：進出口、契約進入、投資經營、戰略聯盟市場拓展戰略：地域拓展型戰略、業務拓展型戰略、職能拓展型戰略3、 推動一個行業全球化的因素有哪些？市場、成本、政府、競爭4、 四種跨國戰略的優缺點優點缺點特點多國戰略注重對當地問題的回應，有效滿足當地需求成本高強調公司在國外市場的利潤和競爭能力，尋求地區調適最大化 跨國戰略全球平臺當地優勢比較優勢成本較高從全球運營中獲得經濟效率，企業內部轉

6、移核心能力，技能和產品的流向是雙向全球戰略經濟效益需求針對性差成本很低追求規模經濟，以價格為競爭基礎國際戰略采用時間可能比較短無成本壓力與當地需求壓力適應性差通過向國外市場轉讓有價值的技能和產品來創造價值第5章 跨國公司的組織設計關鍵概念組織設計：組織為實現戰略目標而從結構上設計下屬單位和協調與控制的機制。組織控制：將子公司的活動集中于支持公司戰略所采用的程序。1、組織設計中存在的問題（1）如何在下屬單位之間分配工作？（2）如何協調和控制所建立的單位的效率？2、世界地區結構與世界產品結構各有什么優缺點？優點缺點世界地區結構1. 決策制定權被下放到地區總部，增強應對當地需求的靈活性；2. 能促進

7、找到解決地方性問題的方式。1. 協調產品重心時會產生很多困難每個地區須開發出一定的產品專業知識，產品開發和技術模仿；總部與地區員工職責重復，成本與協調難度增大；2. 協調組織和開發項目的難度加大。世界產品結構1. 技術和產品知識可便利而直接地在子公司之間流動，使所有地點的生產設備處于可比較的技術水平之上；2. 能針對滿足全球顧客的需要而開發產品，共享技術；3. 有利于國內外生產設備的協作，有利于制造高質量低成本的產品。1. 會發生設備和人員團隊的重復建設；2. 分部門經理可能關注馬上帶來產品增長前景的地區，而忽視前景不是很好但很有潛力的地區；3. 缺乏超越產品邊界共享知識的動力，從而限制部門之

8、間溝通、信息流動、知識交流和最終的組織內學習。3、世界矩陣結構有什么優缺點？優點：平衡地區結構與產品的利益；協調混合的產品與地區性下屬單位。缺點：產品與地區管理者之間的一致性決策緩慢而繁瑣；太官僚，存在太多的會議和沖突。4、跨國戰略的選擇與組織結構選擇之間的關系。對全球戰略的強調超國家的學習結構歷史發展的一般道路世界產品結構跨國網絡結構世界矩陣結構出口部或國際部分世界地區結構對當地戰略的強調5、組織的控制體系具有哪些基本職能和作用？控制體系的兩個基本職能： 首先，控制體系衡量和監督下屬單位在公司戰略中（全局觀）發揮作用的績效 其次，控制體系對下屬單位的有效性向其管理者提供反饋作用：評估與反饋可

9、幫助上下級溝通戰略，并與獎勵體系相結合來引導下屬的行為。6、基本的組織結構及其優缺點（大部分來自課本全球組織結構）優點缺點基本職能結構（來自PPT）部門效率高、規模經濟易出現部門各自為陣，協調應變能力較差基本地區結構1. 易于適應地區環境2. 有利于企業各地區子公司之間業務的協調3. 提高資源的使用效率4. 有利于培養國際管理者1. 過度強調地區特點和地區利益，影響企業全球競爭優勢的發揮2. 對含有較多異質性產品地區，協調工作量和難度很大基本產品結構1. 有利于發揮規模經濟效應2. 有利于國際企業進行多元化經營3. 有利于不同地區，因產品生命周期的差異，安排的生產和銷售4. 有利于國際企業提升

10、競爭力1. 產品部分較難充分考慮到不同的市場特征，失去當地需求的回應2. 部分人員和設備的重復設置，造成組織資源浪費3. 不利于產品分部間的資源共享和利用4. 容易過度強調產品特征，從而忽視企業的全局利益混合結構1. 有利于應付日趨復雜的國際經營活動2. 防范企業經營分散的風險1. 多重指揮導致企業管理效率下降2. 協調工作量大，管理成本高3. 企業需要擁有足夠數量的訓練有素的國際管理者第6章 國際人力資源管理關鍵概念國際人力資源管理：在國際環境中實施人力資源管理功能的過。（人力資源管理的基本功能：招聘、選拔、培訓與開發、績效評估、報酬和勞工關系）國際骨干：創立獨立的管理者群體，專門從事國際任

11、職。1、外派任命的關鍵成功因素有哪些？海外職位候選人；技術與管理技能；社交能力；家庭狀況；國際化動力；語言能力。2、國際任職的重要性體現在哪些方面？獲取全球背景下制定成功戰略所需的技能；幫助公司協調和控制在地理和文化上分散的經營活動；提供戰略信息 ；提供當地市場關鍵的細節信息。3、跨文化培訓的作用與目的是什么？作用：可降低外派人員的失敗率，提高其工作業績。目的：增強交際能力。4、什么是外派人員報酬中的“資產負債表法”？資產負債表法： 使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的一種報酬體系。國內任命費用和可支配收入外派任命費用和平衡后的可支配收入+補貼底薪+底薪=鼓勵接受任命的補貼、外

12、國服務獎金、艱苦條件津貼稅收=稅收+平衡稅收超出部分的補貼商品和服務=商品和服務+彌補生活成本差異、住房子女教育、醫療成本、汽車、娛樂、探親度假旅游的補貼住房=住房+遷居及安居費用.初始住房成本和裝飾補貼可支配收入=可支配收入確定外派人員報酬的資產負債表法5、什么是民族中心的人力資源管理傾向及優缺點是什么？民族中心人力資源管理傾向：傾向于遵循母國公司的人力資源管理習慣，即所有主要的管理職務都由母公司所在國公民來擔任。采用原因（優點）：首先，東道國缺乏合格人選擔任高級管理職務；其次，保持統一的公司文化；第三，母公司的核心優勢傳遞。放棄原因（缺點）：首先，限制東道國職員的發展機會，引起不滿、低生產

13、率和職員更換的高頻率；其次，可能導致“文化近視”，不能采用不同的營銷和管理方式；外派經理適應耗時長、可能會犯嚴重的過失。6、外派人員的“歸國問題”是什么？有哪些解決的策略？至少面臨三個基本的文化問題：重新適應總部新的工作環境和文化必須重新學習與母國文化中的朋友和同事溝通 重新適應母國基本的生活環境公司可采用的解決歸國問題的戰略：a、提供戰略目標、建立幫助外派人員的小組； b、提供母國信息、為歸國提供培訓和做好準備； c、為外派人員及其家屬的重新融入提供支持。7、地區中心和多中心的國際人力資源管理有何異同？ 1）相似性：都強調適應各國文化與制度方面具有差異 2）區別：多中心的公司按每一個國家來調

14、整； 多地區的公司按地區來調整。8、全球國際人力資源管理傾向的內容是什么？有何優缺點？定義：在世界范圍內開展招聘和選拔，將其最優秀的國際管理者委以國際任職。特點：a、在全球范圍內招聘和選拔人才；b、注重任職的適合性而非國籍具體特點：招聘：全球范圍 培訓：文化方面的不斷培訓 評價與晉升：管理者是否適合職位而非國籍因素對全球管理者的要求：精通多種語言、國際任職經歷優點缺點1、 能最有效地利用其人力資源2、 能建立一個國際管理班子（實施全球或跨國戰略的必要條件）3、 更能通過經驗曲線和區位以及核心優勢的多向轉移來創造價值4、 減少文化近視并提高對當地的反應能力1、 許多國家希望外國子公司雇傭該國公民

15、（雇傭外國公民需提供繁復的書面材料，這些文件可能很費時間和金錢，并且有時毫無用處）2、 該方式實行起來可能很昂貴（管理者在國與國之間的調動會增加培訓費用和重新安置費用，并且需要有一個報酬結構，它的國際基礎工資水平可能比許多國家的報酬水平高）3、 被置于國際“快速跑道”上的經理們得到的豐厚薪水可能會在公司內部引起不滿和怨恨9、國際人力資源管理傾向與跨國戰略的協調戰略國際人力資源管理導向民族中心多中心地區中心全球多中心不可能理想有選擇不可能地區不可能理想理想有選擇國際理想有選擇有選擇有選擇跨國不可能不可能不可能理想不可能的國際人力資源管理導向有選擇的國際人力資源管理導向理想的國際人力資源管理導向第

16、7章 跨國公司的激勵關鍵概念美國的工作特征模式：豐富核心工作特征（如增加工作技能），工作會更具有激勵性，核心工作特征影響到工人的心理狀態。歐洲的社會技術系統：社會技術系統方法（STS）是用來塑造工作的激勵潛能的。試圖將現代技術和工人的社會需要融合在一起，即單個工人作為社會系統的一部分，必須和不同的技術融合在一起。1、 工作職能的概念及最常見的工作職能有哪些？工作職能：指的是一組知識、技能，行為與態度的組合，能夠幫助提升個人的工作成效，進而帶動企業對經濟的影響力與競爭力。（百度的）最常見的四種工作職能：提供必要的收入、安全感、和別人交流、成就感2、工作中心性與員工工作時間的關系。工作中心度與平均

17、周工作小時數的關系：正相關性。高水平的工作中心性會造就獻身事業的員工和高效率的組織。不利一面：工作時間長及壓力大，使許多工人抱怨感到筋疲力盡。過勞死。3、國家環境對工作激勵有何影響？（1） 文化價值、準則以及社會制度影響著人們總的工作和選擇的優先性，以及人們希望從工作中獲得不同類型的滿足；（2） 幫助界能滿足需要的正當工作行為；（3） 影響工作中的直接目的行為的反應；（4） 影響員工期望從組織中獲得的滿足水平，以及怎樣約束組織內的員工以完成組織的目標。4、什么是期望值理論？如何在跨國環境下應用期望值理論？期望值理論：工作激勵不僅是個人需要或價值的函數，它也涉及到一個人對于努力工作的結果的期望。

18、在跨國環境下應用的兩個關鍵問題：首先，識別特定文化的人們看重哪種成果；其次，發現在文化上適合說服雇員的方式。5、什么是目標設定理論？如何在跨國環境下應用目標設定理論？目標設定理論：理論假設，人們想要實現目標，當達到或超過時，會產生勝任與滿足感；沒有達到時，人們會產生不滿足感。因此，只有現存的目標才會產生激勵。（目標設定理論原理：目標明確、可挑戰性、提高員工的接受能力、提供實現目標的動力、提供反饋）在跨國環境下應用目標設定理論：1) 不考慮地點，目標設定在某種程度上有效；2) 目標設定能從正面影響行為；3) 文化差異影響在目標設定中是否需下屬參與、應選擇群體還是個人目標。（在個人主義的文化環境中

19、，個人不易為群體成果共擔責任。集體主義文化中的人對較高層次地參與目標設定的反應會更積極。能增強主人翁感和責任感。）4) 在權力范圍很高的文化環境中，工人參與設定目標不會產生任何正面的影響，員工希望領導設定目標，然后告訴他們怎樣去做。在集體主義傾向的國家中，下屬參與目標的設定是更為有效的激勵手段；但對個人主義傾向或高權利范圍的國家文化中，下屬參與目標設定并不是很重要。6、美國的激勵與工作設計與歐洲的激勵與工作設計有何異同？相同之處：將許多相同的激勵工作的特征融入其工作之中。區 別：工作豐富化的核心是團隊的任務而不是個人的任務。第8章 跨國公司的領導與管理行為1、歸因的類型及其對領導的影響（找不到影響）外部歸因 內部歸因2、日