1、第五章不斷創新的管理模式從廣義上講管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源 , 以期更好地達成組織目標的過程。而“現代管理學之父”彼得 ?德魯克曾提到，管理就是界定企業的使命，并激勵和組織企業資源去實現這個使命。他認為現代企業中最寶貴的優勢是擁有符合自身特點的有效的管理模式，而且也是最難把握、最需要經常修正的一種資源優勢。企業探索適合自身特點的管理模式適合需要多年的時間和極大的投入， 21 世紀，管理模式層出不窮，不斷增加，選擇和摸索合理有效的管理模式是優秀企業管理者的使命要求。山東國華十年的發展成就是科學管理、創新管理的歷史鑒證，展現了國華管理團隊的聰明智慧，極

2、大增強了全體國華人的自信心和自豪感，增強了公司的凝聚力和向心力，必將激勵國華在新的歷史征程上奮勇前進。任何事物的發展都是有階段性的，對于一個企業來說，也是具有這樣的特性， 不同的階段要適時地采用行之有效的管理模式。對于山東國華來說，其發展并不只依賴某一業務，而是在其發展的過程中，會根據環境的變化進行科學合理的管理，從而使企業不斷地發展壯大。山東國華管理團隊以超前的思維和戰略視角把握公司的成長，洞察發展中的現存問題和預測將來發展中的潛在問題，從一開始就踏上了科學管理的探索之路。第一節建章立制打好基礎公司成立之初就認識到： 沒有機制和制度， 沒有差別和區分，這樣的管理必然導致運轉的無序和低效，不利

3、于企業的長期穩定發展。這種思索的成果不斷地孕育和積聚著，在看似平靜自然的發展中涌動著興奮的激情，一顆小石頭即可激蕩起國華人思想探索的巨大漣漪。事實上，對于國華的高層管理團隊而言他們深諳建章立制對于一個機構的重大意義，在國華能源投資公司做出面向山東進行房地產開發的戰略決策后，他們又清醒地意識到，在現代市場中，隨著游戲規則的不斷完善和復雜，個人治理的成功并不能確保組織基業長青目標的實現，需要用制度來規范權力，用規范來取代感覺和經驗。濟南國華經典項目最具代表性和示范作用，它是濟南國華置業有限公司（山東國華公司的最早雛形）進軍山東的第一步，項目選定后，為盡快適應濟南市房地產市場形勢，使公司的各項管理工

4、作正規化、制度化、科學化，做到有章可循，濟南國華置業有限公司根據有關法律、法規，參照神華集團和國華能源投資實業公司的相關規定，結合濟南房地產業的實際情況，制定了各部門相關規章制度共 22 項并匯編成冊。 通過建章立制， 進一步規范了公司的內部業務處理流程和崗位責任、權力，明確了各部門、各員工之間工作范圍和工作程序，減少了管理空白現象，提高了員工工作的主動性和積極性，促進了公司正常運轉效率。隨著公司的不斷發展， 山東國華公司對這些制度進行適當的補充、 修改、完善，繼續圍繞公司的總體方針和發展目標，并根據當時經營管理的實際，新建部分規章制度，同時將已發布的神華集團和國華能源投資實業公司各類規定、辦

5、法有機整合到一起，形成一套比較完整的制度體系。另一方面為了增加工作的計劃性，各部門以每周工作計劃為主線，確立目標，制定標準，把握重點，將各項具體工作落到實處。每周例會既要匯報本周工作完成情況，未完成工作原因又要對下周工作作出安排。對工作中存在的問題及時發現、及時商議、及時探討，具體問題具體分析，分部門、分人、分項目解決，使公司的各項工作有條不紊地進行。切實提高了公司的凝聚力，形成每周的工作例會、月度計劃會議、年度的工作總結會以及年度企業文化研討會，山東國華的管理體系雛形基本形成，為公司科學管理的進一步探索打下了堅實的基礎。規范資金管理經營管理以財務管理為中心，財務管理以預算管理為中心，預算管理

6、以資金管理為中心。認真編制年度經費預算，嚴格預算執行控制，在經費管理上，實行經費、項目“雙向控制”管理辦法。實行經費統管，公司每月研究兩次經費支付，對發生的付款實行“聯審會簽” 管理辦法， 增強了經費管理的公開性和透明度，較好的解決了經費管理松散、超支現象。為加強資金使用的監督和管理，加速資金周轉，合理使用資金，使有限的資金發揮更大的效用，嚴格細致控制資金流程。支付項目前期費用依據地方收費文件，支付工程費用依據發包合同，支付管理費用：不可控費用依據公司制度及財務會計法規規定； 可控費用依據批復的預算。為保證項目的獲利及公司資產的最佳配置效果， 從項目預算原則、工程進度計劃、投資預算、項目利潤預

7、測、銷售進度計劃、資金平衡等十個方面進行整體投資規劃，編制了國華經典項目投資預算書用以工程建設投資控制，并根據成本控制計劃及執行情況，編制了資金流轉計劃，定期總結成本控制指標執行情況。加強成本控制根據工程現場實際情況， 公司出臺成本控制制度， 制定了工地現場經濟簽證辦法 、乙方采購甲方訂價設備、材料管理工作程序、施工階段工程成本控制管理辦法 等現場成本控制制度，使現場簽證、材料訂價有章可循，有效控制了工程成本，減免了額外費用的發生。對于工程款撥付公司嚴格執行付款程序，首先通過監理審核簽字，報公司預算人員審查核對，然后由工程部經理審核、總工程師審定，最后由總經理批準執行。材料款的撥付由工程部和財

8、務部按照有關合同約定兩層把關，最后也由總經理簽批。當工程進入后期階段，為避免資金超付風險，公司采取階段性成本控制辦法。還要求工程現場管理人員加強對國華經典項目成本預算指標的掌握， 進一步熟悉相關的合同文件、 施工圖紙。在設計變更、工期調整、施工隊伍協調等方面進一步加強控制，力求在滿足技術要求的條件下降低工程成本。在招待費的控制管理上，本著勤儉節約的原則，多聯絡感情，少講究檔次。各部門業務招待必須填寫招待餐審批單，特殊情況也要補辦手續，否則財務不予以報銷。辦公用品的采購由綜合部根據各部門列出的辦公用品需購表，列出采購計劃按程序履行手續后采購。對于庫存辦公用品，每月底由財務人員配合保管人員進行盤點

9、，保持帳、卡、物的一致，通過該程序有效地減少了辦公用品的浪費，壓縮了經費開支。降低工程造價嚴格招投標公司充分運用市場機制降低工程造價，嚴格招投標制度，凡甲方分包的工程項目，具備招標條件的，采用招標方式，不具備條件的采用多家比較的方式確定施工隊伍。為了增加設備材料采購工作的透明度， 對甲方所供材料設備價值在 50 萬元以上的， 都以內部招標形式采購確定； 價值在 50 萬元以下的成宗材料、 設備，具備條件時也采取招標方式采購。據此招標的材料設備有采暖設備、衛生潔具、高低壓配電設備、供水設備、水箱、風機、廚具等。組織招標需要做大量的前期工作， 由于沒有專門的招標人員，這項工作使工程管理人員的工作量

10、大增。執行招標制度初期，工程人員對于招標書的制做、標底等內容都不太熟悉，但通過實際操作，在借鑒同行經驗的基礎上，后期的標書制作、招標程序安排等比前期內容細致、詳盡。通過認真的開展招標工作，不僅保證了有實力、質量好、價格低的材料進入施工現場，有效控制了項目成本的增加；也鍛煉了隊伍，使工程管理人員熟悉了業務，增長積累了專業知識經驗。山東國華始終堅持以市場為導向，以質量工期為保證，以優化投資為方針，以利潤最大化為目標，為使國華經典成為濟南的標志性精品工程，公司的品牌效益工程，在全方位考察濟南市建筑監理、施工市場之后，有針對性對一些建筑監理、施工單位進行考察、接洽，從中精選了部分施工管理水平高、技術裝

11、備好、施工業績好、甲級資質的施工、監理單位。同時摸索出自己的一套監理、施工單位選擇原則， 監理公司、 施工企業系統分離原則，選擇市屬施工企業， 就選擇省級建筑監理公司監理。 監理達到“三控、兩管、一協調”（質量控制、 進度控制、 投資控制、 合同管理、信息管理和內外部協調）要求的同時搞好監理延伸服務，督促施工單位編制工程使用手冊，協助業主建立物業管理規章制度等。濟南國華經典公寓房地產項目作為山東國華公司開發的第一個項目，也是國華實業公司在房地產項目上全過程運作、 投資額最大、各級領導都很重視的項目，為保證該項目建設的規范化管理，及時解決施工過程中出遇到的困難及相關問題，保證工程快速有序的施工，

12、國華經典工程在開發過程中分階段、分步驟做到忙而不亂，有條不紊，嚴格遵守工程技術管理規定，實事求是地處理本職工作中出現的工程技術問題，以認真負責的態度，扎扎實實的工作作風，從一點一滴的小事入手，把好施工的各個環節，形成了自上而下、左右關聯的管理網絡，真正做到各司其職、各負其責，使工程管理分階段、分步驟、分部門、分人員落到實處。為降低工程造價，在施工過程中控制工程成本，制定了“施工過程及竣工階段工程成本控制管理辦法” 、“業主供應施工用材料管理辦法”，做到設計方案上把好關， 施工過程中搞好成本控制， 竣工時加強決算審查，使國華經典工程無論從設計、質量、工期、配套上都達到濟南一流水平，為國華公司在濟

13、南創出品牌。現場規范化管理在加強現場規范化管理方面，公司初期項目濟南國華經典現場管理人員少，怎樣管理好、控制好、建設好該項目是規范化管理工作的重要內容。在實際操作中，山東國華公司始終把規范化管理放在首位，針對現場管理存在的問題制定了 現場獎懲制度 、對總包、分包隊伍的管理辦法等，嚴格按制度辦事，加強同監理、總包和分包隊伍的協調溝通。 針對工程內部管理建立了 甲方工程技術管理程序 、現場工程人員管理制度等，進一步明確了各崗位職責，并定期組織召開工程內部專題會，進行工作分析、經驗交流。各位員工遵循工程管理的客觀規律，實事求是地處理本職工作，形成了組織嚴密、規范嚴謹的管理網絡，真正做到各司其職、各負

14、其責，使工程管理真正落到實處。增強計劃性建立完善例會制度為了增強工作預見性和緊迫感，針對濟南國華經典項目施工現場工作紛繁復雜，山東國華公司要求參建單位要有較強的工作計劃性，嚴格執行周一監理協調會和月末、季度工作總結會制度。目的是檢查不同階段的施工進展情況、總結分析工作未完成的原因及影響工期的因素，對需要解決的問題限期、限時、指定專人負責解決。根據總體施工計劃，由各總包單位列出季、月、周施工進度計劃，并輔之人力資源平衡和配合協作要求 , 使工作計劃細致具體，具備較強的可操作性。公司剛成立的時候內部例會原召開時間是周五下午 4：005：30，參加人員為部門經理以上人員，由于工作緊張這個時間來不及理

15、清思路，對工作的計劃安排考慮不周。公司 2001 年把例會調整到周一上午 8：159： 45 召開，參加人員調整為專工級以上，使與會人員趁周末時間總結上周工作，排出下周工作計劃， 并將此項工作納入員工考核內容。 此外，還建立了月計劃、 季總結制度 , 檢查各部門對階段工作計劃的執行情況，形成長計劃、短安排，及時總結經驗教訓，增強工作預見性的機制。這種目標管理模式運用使公司各方面工作效率有明顯提高。 2004 年 4 月，公司建立了管理信息系統，加強了信息系統管理，經過鋪設專線、注冊域名、開設企業郵箱、編制專門軟件及多次調試等準備工作，達到了信息上通下達，通暢迅速，實現了快速反應的目的。為促進全

16、體員工形成良好的工作習慣，充分體現公司令行禁止的工作作風，山東國華還堅持要求每名員工每日填寫日報，公司不定時檢查通報，目前員工已養成即便出差也按時上報日報的工作習慣。抓好工程監理濟南國華經典項目在當時市場機制尚不成熟的情況下，如何抓好工程監理是一個非常值得探討的問題。公司按照“放權、加壓、監督”的原則使用監理，取得了良好效果。放權主要是信任監理，充分授權。即授予監理組織協調權、工程質量認可權、材料設備招標訂貨參與確認權、資金撥付審核簽字權；加壓，一是要求配齊各專業監理人員，嚴把質量關，二是建立起完善的現場管理及獎罰制度，并嚴格執行。監督則是由公司現場工程人員隨時監控，根據監理的職能追究相應的責

17、任。使監理與甲方密切配合，做好“三控、兩管、一協調”工作，加強對施工質量、工期、投資的控制、監督和現場管理工作。工程部與監理協同配合，使監理作用得到充分發揮，保證了現場規范化管理和文明施工。在工程設計和施工進行中公司多次組織召開工程平衡會，強調科學組織施工。針對設計中的問題，除組織正常的設計交底外，還經常組織各設計單位進行銜接交流， 把問題及早解決在設計過程中，在施工過程中盡量做到不出變更、少出變更。開展完成 ISO9000 質量管理體系認證隨著國華經典項目的進展，山東國華緊跟工作需要，以可操作性和實用性為原則，不斷地對規章制度補充修訂，完善各項制度，重點增加了項目前期、過程控制及后期資金控制

18、等方面的程序文件，使業務流程更為嚴謹，開展完成 ISO9000 質量管理體系認證工作，組織全員進行體系有關知識培訓，并于 2004 年12 月 11 日通過 ISO9000 質量管理體系認證審核工作，形成了一套較為系統的房地產項目開發控制文件，進一步規范了公司的內部業務流程和崗位責任、職權，使公司各部門各員工之間界定了比較明晰的工作范圍和工作程序，提高了員工的主動性和積極性，使各項工作的運轉效率得到提高。第二節推行精細化管理制度建設日益完善精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發達國家（日本 20 世紀 50 年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必

19、然要求，是建立在常規管理的基礎上， 并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。結合山東區域各項目公司的業務特點，公司統籌安排，突出特點、確定試點，有步驟地深入推進精細化管理工作，并召集全體員工進行了精細化管理的專題學習和培訓。認真學習了解建寧董事長在精細化管理推進現場會上的講話等指導性文件，并聘請管理咨詢公司的專家為員工進行了精細化管理方面的培訓，使員工對精細化管理有了更深的認識。在學習和培訓的基礎上，員工進行了分組討論，對公司管理上存在的問題和推進精細化管理工作的設想和建議進行了交流總結。在充分交流討論的基礎上， 組織

20、了精細化推進工作專題會議，確定了山東國華公司精細化管理工作的指導思想和總體目標 ：以科學發展觀和管理精細化理論為指導，以建設“五型企業”為目標，以“基礎工作規范、標準體系完善、管理流程優化、管理手段先進”為重點，在日常工作中加強標準化建設，逐步實現管理工作精確決策、精確計劃、精確控制、精確考核，從而促進公司的基礎管理上臺階、專業管理上檔次、現場管理上水平。在廣泛調研的基礎上正式出臺了山東公司精細化管理工作實施計劃 ，對山東國華公司精細化推進工作的組織管理模式、推進程序及考核辦法給予了明確，成立了山東公司精細化領導小組及負責具體工作的精細化工作小組，各部門及各子公司在領導小組和工作小組的指導下開

21、展精細化落實推進工作，結合各自工作特點和實際情況，有步驟的分三個階段開展精細化工作。以榮成公司和物業公司為試點先行開展精細化推進工作。榮成公司作為國華風電在山東區域的窗口，針對運營期的工作范圍和特點，以安健環為重點，全面開展精細化管理的實施工作，為山東國華公司的精細化管理工作起到帶頭和示范作用。安健環工作圍繞安全、健康、環保三個方面，強調在實現“安、健、環”管理過程中員工的積極主動參與，注重安健環管理過程中對風險的認識、控制及管理的有效性，以持續改進為原則，規范企業管理行為，達到控制安健環風險，免除對企業職工、社會和環境形成的不利影響的目的。為了保障精細化和安健環工作的推進，榮成公司組織職工借

22、鑒相關電廠的經驗， 首先從完善細化制度入手，對現行制度進行查缺補漏，對制度的內容進行了細化、優化，使得制度更加合理、周密，更加人性化。在精細化工作的推進過程中，以強化、細化專業崗位職責為重點，由運行人員針對本專業的工作進行精細化挖掘，提出具體的精細化改進方案。最后，各項精細化措施通過相關崗位負責人和公司技術負責人的討論通過，進而形成制度給予貫徹落實。在精細化工作實施的第一階段，物業公司作為山東國華公司員工人數最多的子公司，有多年積累的管理工作基礎，依托推廣泰安國優小區管理經驗和機構調整的機會，加大精細化管理的貫徹力度，在物業管理上全面推行精細化管理。根據山東公司的要求和部署，物業公司對組織架構

23、進行了調整。重組了各職能部門（綜合部、品質部、財審部、人力資源部、租賃部） ，成立濟南國華經典項目部。與原有的泰安分公司、青島分公司組成新的組織架構，進一步完善了質量體系，明確各管理崗位職責，強化各部門之間的溝通聯系，有效地提高了工作效率和物業服務水平。此外，通過狠抓精細化管理的落實，完成了優化品牌服務形象的任務。同時，將精細化現場管理制度納入精細化管理考核細則 ，與各崗位人員考核細則掛鉤，對內進一步保障了精細化管理的現場實效，對外進一步優化、提高了服務形象。在山東國華公司精細化管理工作推進過程中，特別值得一提的是泰安項目公司。在試點推行的第一階段沒有給他們下達硬性指標，但泰安項目公司自覺把精

24、細化管理工作的安排往前提，并取得了良好效果。泰安項目公司圍繞工程建設目標進一步細化完善各項管理辦法及操作流程，把重點梳理與疏導工作環節中重要節點確定為精細化管理的重點。在量化管理的過程中，制定細化了切實可行的施工現場及安全管理、變更簽證管理、材料采購及出入庫管理辦法等細化考核標準，并嚴格貫徹落實。從當時情況來看，在項目成本控制、安全文明施工及工程質量進度方面都已初步取得了成效。泰安國華時代項目建設工作穩步推進，施工現場井然有序，各項精細化管理的措施已在實踐中發揮出越來越大的作用，確保了工程目標的實現。按照山東國華公司精細化實施計劃的安排，沾化、河口、利津風電公司等項目安排專人做好查找、收集精細

25、化管理的資料及建設期發現的問題，著手建設期精細化管理的籌備工作。及時記錄、總結建設過程中發現的不足及經驗教訓，及時與建設部人員溝通匯總，總結編制建設期的精細化管理工作細則，為以后的項目建設工作提供了良好的管理范式。為落實“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全生產方針，推進各項目的安健環工作，提高安全生產管理水平，山東國華公司按照總公司下發的 國華能源投資有限公司安健環體系標準 （試行），在各項目建設、運營期間，結合精細化管理的貫徹落實，充分考慮員工、客戶、公眾的安全、健康以及保護環境，以期實現“通過優秀并持續改進的管理，實現安全生產零意外和企業活動低風險 ，為客戶提供安全、可靠、經濟的可再生能

26、源和優質服務”的目標。風電及房地產各項目以投資公司的安健環管理規定為依據，不斷完善自身的安健環管理體系，制定了安健環管理計劃和應對突發事件的應急預案，落實各級安全生產責任制，以查思想、查責任制落實、查規章制度執行、查隱患的“四查”為突破口，開展消除“違章、麻痹、不負責任，習慣性違章”的活動，從未發生一起人身輕重傷事故、設備事故和火災事故。同時，逐步改善了員工的工作和生活環境，使員工思想穩定、愛崗敬業。在安健環的大力推進下，公司認為所有意外均可以避免，所有存在的危險都可以控制，盡量降低對環境的不利影響，每項工作均顧及安全、健康、環保。山東國華公司各項目在基建和運營管理過程中，在花大力氣落實精細化

27、管理和安健環管理的基礎上，在設計、施工、招標管理等方面都嚴格按照國家法律法規和公司制度執行，完成了計劃任務，沒有發生過違法違紀和安全事故問題。房地產項目和風電項目在工程建設過程中重視過程管理和動態管理。為了切實把握和掌控工程建設的各項指標，確保工程建設有一個好的開始并達到預期的目標，在前期完善設計工作的基礎上，根據項目工程和施工隊伍的特點，確定了把工程進度、質量和施工安全作為工作的重點，并執行兩周一次的工地安全、質量大檢查制度，組織監理、施工等單位對每一個項目部的工程逐一檢查，對檢查結果進行通報，并依據檢查結果進行獎罰。建設“五型企業”中國神華 2005 年提出實施建設 “五型企業” 戰略，五

28、型即本質安全型、質量效益型、科技創新型、資源節約型、和諧發展型。 2009 年是國華公司 “五型企業” 建設年，山東國華公司召開了 “五型企業”建設視頻推進會，會上王廣群董事長做了重要報告。開展“五型企業”建設年活動，其出發點和落腳點是全面增強企業競爭力和可持續發展能力，同時也是提升企業工作業績的關鍵所在。山東國華公司上下緊緊圍繞建設“五型企業”這一中心，努力提高公司工作的五種能力。提高安全保障能力，樹立“大安全觀”，落實安全責任，完善安全機制，促進安全發展，確保生產安全、經濟安全、政治安全、形象安全，為各項工作的穩步推進奠定堅實基礎。提高發展突破能力，按照科學發展觀的要求，重點在項目開拓、項

29、目核準、結構優化和工程建設等方面實現新的突破。提高市場開拓駕馭能力，在提高設備可靠性的基礎上，加大市場營銷工作力度，提高設備利用率，促進增產、增收、增效。提高降本增效能力，把成本控制貫穿于企業經營發展全過程，從前期工作、基建工程到生產運營都要降本增效，特別要加強基本建設造價和生產經營成本管理，更加重視投資回報，更加關注價值創造，綜合考慮資本使用效率，提高投入產出比和盈利能力。加強資本資金運作管理， 提高風險防范能力， 加強對投資、 生產、經營、資金資本運作等各個環節風險點的控制，推行全面風險管理，完善內控機制，強化審計監督，做到風險可控、在控，保證健康可持續發展。第三節區域化管理模式的探索與創

30、新工業革命以來，企業管理理論有了長足的發展進步，有所創新、有所前進。世界上美英等發達國家的企業管理專家、學者，深入實踐，不斷探索，產生了眾多的新理論、新觀點和新方法，這些國家的企業又都根據企業的性質、特點進行實施，從而提出了一系列全新的企業管理制度模式。 隨著我國的改革開放的深入，國外先進的現代企業管理理論和方法也逐步傳入中國，無論是中外合資企業，還是國有企業，目前都在試圖引進和采用這些先進的理論、方法和管理模式。面對這些先進的新鮮的理論和方法，企業應持積極而慎重的態度，根據本企業的自身特征，采取穩步推進的方法，建立起適合自身情況的企業管理制度模式。總之，企業在規劃自己企業管理制度時，既要學習

31、國外先進的管理理論和方法，借鑒國外企業新型的管理模式，又要根據企業自身的特點和企業管理的現狀，有所創新、有所發展，建立起適合本企業特點和發展要求的新型的企業管理模式項目經理負責制山東國華公司成立時就提出了“帶一只隊伍、建一個品牌、創一定效益”發展目標，針對一個具體項目，由各職能部門派人組成專門的項目小組，并有專門的負責人領導，這種模式屬于一種弱矩陣管理模式， 是公司區域化管理模式的最早的探索性嘗試。矩陣式管理也稱系統式或多維式管理，是相對于那種傳統的按照生產、財務、銷售、工程等設置的一維式管理而言的。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職

32、能部門派人聯合組成的專門小組，并指定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。山東國華公司前期按照這種管理模式進行項目組織，加強了不同部門之間的配合信息交流，克服了直線職能結構中各部門相互脫節的現象。弱矩陣式管理由于機動靈活，可隨項目的開始與結束進行組織或給予解散，一個人還可以同時參加幾個項目小組，這樣大大提高了人員的利用率。此外，由于員工直接參與項目，而且在重要決策問題上有發言權，增加了員工的責任感和積極性。公司的管理模式應經常變， 剛開始是項目公司的管理模式，很簡單，提出了矩陣式管理模式。再后來就是房地產區域化，發展到現在，隨著公司工作的有效開展， 隨著公司規模的逐步擴大，我們要

33、規范，我們要正規，我們要科學。公司在組建時，一心想將公司做大做強，并沒有考慮太多管理上的問題，隨著公司一步步的成長，規模不斷擴大，公司面對市場領域也越來越廣闊，隨之遇到種種管理方面的問題和挑戰。 公司在 2005 年前形成了矩陣式的管理模式；由于項目公司運行機制不健全，項目公司管理人員的決策能力、管理能力、市場開拓能力、資源配置能力和協調能力還不具備， 2006 年根據需要調整了項目管理模式，采用了完全集權式的管理模式，項目公司的一切決策權均由山東國華來制定，項目公司只負責執行；2008 年至今，又采用集權與分權結合的管理方式，為強化山東國華本部的管理、決策、監督和檢查的職能，調整了公司的管理

34、架構，將人力資源、計劃目標管理和財務管理進行集中管理，項目公司負責具體實施。隨著公司風電開發業務領域的不斷拓展，項目公司的增多，在分散而龐大的項目開發和業務管控范圍背景下，山東國華實施專業精細化管控的難度不斷加大， 而且各子公司資源配置不均衡，需要進行合理優化配置等，區域化管理模式的探討被提上了工作日程。為此，借鑒國內外跨國跨區域大公司經驗，山東國華將承擔起打造國華系統區域化管理示范性模式的重任。山東公司結合山東實際，在區域化管理上進行了有益的探索，取得了寶貴經驗。公司員工堅持“一融四統”的原則，齊心協力，攻難克艱，各項業務相輔相成，區域化管理的格局已初具雛形。山東省境內陸上風電競爭已達白熱化

35、，海上風電競爭也日趨激烈，嚴峻的形勢要求投資公司在山東區域必須盡快走區域化管理、規模化發展的道路。鑒于以上形勢以及投資公司在山東的業務現狀，結合投資公司 2011 年 3 月 14 日黨政聯席會的精神，成立國華能源投資有限公司山東分公司負責投資公司在山東省內的全部業務。要努力打造好山東區域化管理的示范模式， 整個國華投資系統發展到現在，總公司有一個迫切的想法， 就是要在全系統建立區域化管理模式。一開始山東國華搞風電的時候是采用單干的模式，隨著總公司的發展和規模不斷的增大，已經顯現出我們的管理模式跟不上，因此總公司需要我們建立一個區域化管理示范性的模式，山東國華公司具備這個優勢，一直從房地產業務

36、開始就沿用這種一體化、區域化管理的模式，而且從管理上、人力資源上、企業文化上，一直是按照這個模式進行的，有成熟的經驗，根據總公司的需要我們山東公司要承擔打造區域化管理示范性模式的重任。為打造區域化管理示范性模式， 第一條就是要繼續堅持 “一融四統” ，統一的工作流程，這是區域化管理最重要的理論基礎，只有統一了才叫區域化。要想打造區域化模式還有一條就是要注意業務的融合，房地產、風電、物業要融合。但是不能簡單理解為一個東西，房地產的人員去搞風電是有難度的，要有個過程，還要學習。公司的業務融合不是要求房地產將風電了解的很清楚，公司的業務融合是相輔相成的融合，房地產為風電做了很多貢獻，反過來風電也保證

37、了山東公司存在的價值。王廣群董事長提到如果沒有風電業務山東公司早就不存在了，風電大了山東公司的地位就有了。沒有房地產風電也不會做這么快，從人才資源上房地產對風電都有很大的支持。現在物業也開始為風電場服務，這也是融合。融合就是我們要相互支持，相輔相成，攜手共進，這也是我們打造區域化管理示范模式的一項任務。再一條就是人員的融合，山東公司半年就要搞一次集體活動，包括利用司慶研討會、春節研討會、員工集體旅游等機會，就是解決人員的融合問題，不是調來調去，是要讓大家相互融合、了解、理解。公司要利用各種機會讓員工在一起交流， 多交流員工的感情就拉近了， 事情就理解了，流程也就順暢了，有時候辦事情就比較快。要

38、打造區域化管理示范性模式，必須重視人員的融合。山東國華初步形成了以風電和地產開發為雙主業的戰略發展格局，公司建立了目標管理、公司運營以及績效考核體系，并提出了創立一流的新能源企業的發展目標。在風電、地產和物業的業務板塊并存的局面下，與新形勢、新任務的要求相比，公司的管理水平、制度和流程建設、信息化建設以及管理精細化的水平都需要提高。公司雖然在發展中持續地提升專業水平，不斷深入推進管理精細化工作，并制定出山東國華精細化的標準，但公司管理水平與企業發展的要求還存在差距。投資公司在山東省共有9 家二級公司、2 家風電籌備處、4個風電建設項目部，其中山東國華公司擁有2 家子公司、1 個房地產項目部。詳

39、見下表：序號公司名稱管轄項目備注1 山東國華時代投資發展有限公司1.1.泰安國華基礎產業投資建設有限公司泰安國華時代項目地產1.2濟南區域房地產項目部東方美郡北區、 國華印象、 C地產組團、 21 地塊1.3山東國華物業管理有限公司房地產各項目物業、風電各物業項目后勤保障2國華瑞豐（東營河口）風力發電有限公河口一期風司電3國華瑞豐（沾化）風力發電有限公司沾化一、二期運4國華瑞豐（利津）風力發電有限公司利津一、二期行5國華瑞豐（榮成）風力發電有限公司榮成一期6國華中電（榮成）風力發電有限公司榮成二、三期7國華中電（沾化）風力發電有限公司海防一、二期風電8國華（東營河口）新能源有限公司河口二、三、

40、四期建設9國華（利津）新能源有限公司利津三、四期10濰青風電項目籌建處濰坊、青島風電11煙臺風電項目籌建處煙臺市開發12廣饒風電項目部廣饒一、二期風電13諸城風電項目部諸城一、二期建設14膠南風電項目部膠南一期15榮成風電項目部榮成四、五期山東國華各公司通過實行“一套機構、 兩塊牌子”，核心是根據項目立項，業務互有聯系。雖然是與其他子公司平級平行，都是由國華投資公司投資組建，但都受到山東國華公司的統一領導和管理，施行區域化協調，最大限度地節省人財物，降低成本，提高效率，全省一盤棋，共同協調。公司辦公地點設在濟南，設總經理一人，副總經理五人，總經理助理二人（分別負責風電開發、風電建設、風電運營、

41、房地產、物業管理、財務、政治工作及后勤工作），總工程師一人（負責風電項目技術管理），共計9人。按照區域化管理后干部配備精簡的原則，考慮到各風電項目公司在現階段存續發展的情況，山東區域內各風電項目公司總經理原則上由分公司領導班子成員兼任，領導班子職數按以下原則：只有運行任務的風電項目公司，現場領導按一人配備；有開發、基建和運行任務的風電項目公司，現場領導按二人配備。另濟南區域房地產業務共有四個項目在建或即將開工，公司將濟南區域房地產項目部總經理納入投資公司管理序列，按子公司總經理助理級待遇。公司強化業務集中管理，將綜合行政、黨政工團、財務、人力資源、招投標、開發、建設、安全生產等職能集中到分公司

42、。在山東公司原有綜合管理部、人力資源部、財務管理部、計劃管理部、運營管理部五個部門設置的基礎上，將計劃管理部改為項目建設部，增設政治工作部、開發部 2 個部門，將原山東分公司撤銷，其職能合并到開發部。對項目公司機構的設置上，針對山東區域風電項目點多、跨區域廣的現狀，東營濱州地區、濰坊青島地區、煙臺地區、威海地區體現小區域概念，原則上區域內項目公司領導班子由一套人員兼任；對四個區域中只有運行任務的區域，不設置部門，只設風電場，由分公司運行管理部直接管理； 區域內風電項目有開發、建設任務的要按照區域設置部門，按項目成立建設團隊負責風電項目建設工作。濟南區域房地產項目部、山東物業公司保留現有管理模式

43、和架構。在區域化管理工作中，整個工作流程的梳理、規范，包括人員、部門、公司之間的磨合是區域化管理工作的主要任務。王廣群董事長要求按照“一融四統”的理念，從自身的工作出發，從公司的根本利益出發，把工作做好，把山東公司做大做強。要從各個角度、各個職位出發，對每一項工作、每一件事情都要以區域化的觀念去推行。山東分公司按照投資公司實行區域區管理的實施意見，認真研究，制定了區域化管理方案，在獲得投資公司的批準后，完成了組織架構調整，對原有制度進行了梳理和修訂，根據各項目的不同階段，合理調派人員，發揮區域化管理優勢，集中組織對各項目的工程設計進行審查，減少了諸多中間環節，加快了進度。組織專門人員負責整個山

44、東區域的招投標工作，在上級公司的支持下，雖然山東公司今年的基建任務非常重，但是在上級公司的支持下，目前，完成了所有項目的招投標工作，今年共完成招標 203 項，且全部符合上級公司的要求。面對風電資源開發競爭白熱化的趨勢，成立了風電項目開發部，根據山東區域風電開發的分布區域，合理配置人員，充分發揮協同作戰的優勢，針對各級政府派專人進行跟進，確保項目審批各項工作順利進行。財務部實行了所有的財務人員集中辦公， 并推出了合同評審、付款簽報的網絡管理系統，提高了工作效率，確保了資金使用和安全。積極發揮協同優勢，物業公司在做好房地產項目物業服務的基礎上，風電開發建設到哪里，物業公司就跟進到哪里，重點做好山

45、東區域各風電項目的后勤服務工作。人力資源部統一進行人員招聘和培訓工作，根據各項目實際要求，采用集中培訓和外出培訓相結合的方式，提高員工素質，并通過對運行人員進行業務測試， 以考促學，鼓勵大家立足本崗，自學成才。山東國華公司堅持山東公司區域一體化管理思路，有效地整合公司內部人力、 技術資源和外部社會資源， 員工工作熱情飽滿，對外關系基本理順，公司運營步入正軌。這種管理模式還促進了投資公司在山東區域各項業務規模化發展，增強地區競爭力，合理優化、調配各種資源，實行集中管理，專業分工，提高工作效率；減少、合并管理環節，降低管理成本，提高效益。山東分公司在上級公司的正確領導和大力支持下，充分發揮區域化管

46、理優勢，堅持“一融四統”的工作理念，以經營責任目標為指引，努力提高管理水平， 各項工作取得了一定的成績， 到 2011 年 8 月底，山東分公司風電業務實現利潤 8614.11 萬元，完成計劃 74.73%，預計全年實現利潤 1.23 億。其中，國華瑞豐榮成公司已完成 1489.39 萬元，實現計劃的 54.4% ；國華中電榮成公司已完成3309.86 萬元，實現計劃的101%；河口公司已完成373.77 萬元，實現計劃的 43.3%；沾化公司已完成 2212.67 萬元，實現計劃的84.87%；利津公司已完成 1374.64 萬元，實現計劃的 67.32%。房地產業務實現利潤 8541.54

47、 萬元，完成計劃的 79.45%，預計年底可實現利潤2 個億。在接下來的工作中，山東國華公司認真貫徹落實投資公司各項指示精神，充分發揮區域化管理優勢，科學發展，合理安排，以早日建成山東區域百萬千瓦基地為奮斗目標，為全面實現十二五規劃打好基礎。充分發揮與山東省各級電網公司良好關系的優勢，派專門人員進一步項固、加深與各級電網公司的聯系與溝通，積極獲取電網公司的支持，著重突破電網接入等關鍵瓶頸，確保各風電項目按時實現倒送電和并網。繼續加強與地方各級政府的聯系，發揮協同優勢，明確責任人分別負責有關風電項目核準審批的各級部門，確保風電開發工作按計劃完成。堅持管理創新，充分調動全體員工的積極性，發揮區域化

48、管理的優勢，積極探索區域化管理的新方式、新方法。著重加強區域化管理制度建設，著重抓好工程計劃管理、招投標管理、技術管理和財務管理工作。著重加強區域化企業文化建設，根據山東公司區域化管理以及風電業務、房地產業務、物業板塊三大業務同時并存、相互融合、相互支撐的特點，進一步加強精細化管理和基礎管理，不斷充實、提高企業文化的新內容，以適合山東公司區域化建設的要求，堅持一融四統，共同發展，創造更大的效益。2012 年是山東分公司實現百萬千瓦裝機最重要的一年， 風電開發是龍頭，風電建設是核心， 安全生產是關鍵， 區域化管理是手段，山東分公司全體員工一定會振奮精神，發奮圖強，克服困難，在上級公司的正確領導下，全面完成各項經營責任目標，為實現十二五戰略目標奠定堅實的基礎。二、在任何事情上都不要覺得自己受了多大的委屈，哭哭啼啼和別別扭扭改變不了糟糕的現狀。心子開一點，認真地該干啥干啥，反倒走得順暢許多。扛得住多少東西