1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計與實施要務(wù)（節(jié)選） 容提要 第一部分 導(dǎo)論 第一講 為什么需要戰(zhàn)略 - 發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題 1. 什么是戰(zhàn)略 2. 為什么當前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略 3. 對戰(zhàn)略課題分類排隊 第二部分 經(jīng)營理念設(shè)計與實施 第二講 經(jīng)營理念 - 指引前進的旗幟 1. 為什么探討經(jīng)營理念 2. 經(jīng)營理念的主要容 3. 明確經(jīng)營理念的意義 第三講 設(shè)計經(jīng)營理念 1. 經(jīng)營理念的容要求 2. 反思經(jīng)營理念的方法 3. 設(shè)計經(jīng)營理念的步驟 第四講 實施經(jīng)營理念 1. 經(jīng)營理念必須深入人心 2. 實施經(jīng)營理念的方法 3. 做一個卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人 第一部分導(dǎo)論 導(dǎo)論 我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設(shè)計與實施”，具體說

2、，是探討怎樣設(shè)計戰(zhàn)略方案，怎樣實 施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程，也 是大部分現(xiàn)代管理者培訓項目中的“保留節(jié)目”。具備戰(zhàn)略管理的知識和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高 級領(lǐng)導(dǎo)人管理好自己所負責的組織的基本條件之一。 通過我們的課程學習，要達到下面的目標： 開闊視野，打開思路； 系統(tǒng)掌握進行戰(zhàn)略設(shè)計與實施的各種方法； 提高分析戰(zhàn)略問題的能力； 在學習的同時，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。 所以，我們建議： 進入角色，把自己融入到課程中來，以一個負責任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來學習； 聯(lián)系實際地學習，帶著問題學習，力爭通過學習發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些 課題的思

3、路和線索； 進行開放式的學習，最好在一個學習團隊家共同學習、討論課上所講的容和課后的案例 分析與練習。 有了這幾點，我們就可以形成一種氣氛，一個學習場。由此，你將獲得意想不到的收獲。 別忘了，你是戰(zhàn)略設(shè)計與實施課程學習的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設(shè)計與實施方法的媒 介。 第 1 講為什么需要戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題 【本講重點】 戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題 每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn) 經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是 4 個戰(zhàn)略領(lǐng)域 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 子計篇 什么是戰(zhàn)略 什么是戰(zhàn)略呢？從

4、我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀 劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的 謀劃和行動。 【案例】 海爾制定了 10 年進入世界 500 強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務(wù)，進軍信息產(chǎn) 業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條 件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了： 方向性立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展； 長遠性至少管十年； 全局性名為部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。 所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思： 背景競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。 性質(zhì)即方向性、長遠性

5、、全局性是說要往哪兒打、管多長時間、管多大圍。 謀劃和行動既要策劃、設(shè)計，也要實行、實施。 請看這樣一個故事： 在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子 就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來，你從這兒 一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。 獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴 子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。 你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。 它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā) 展、

6、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展 的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的， 也是有用的。 從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進入世界 500 強或本行業(yè)、本地 區(qū) 10 強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企 業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應(yīng)急的措施，還需要 有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本， 標本兼治。 這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完

7、整性的同 時，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性： 以問題為主線； 強調(diào)可操作性； 注重可借鑒性。 一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關(guān)系到一個組織生存和發(fā)展的 24 個重要的現(xiàn)實 問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。 二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。 三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與 方法的應(yīng)用。 另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存 和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團體、中介機構(gòu) 等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企 業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法

8、，但是大多數(shù)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。 對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。對于非贏利性組織 來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要現(xiàn)的價值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責任就是，在保持組織 的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組 織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。 所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。 為什么當前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略 20 年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟時代，點子新一點，膽 子大一點，路子廣一點，機會好一點，都可以讓個人或企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的確不需要 戰(zhàn)略。但是，

9、現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略管 理的重要性。到處都可以聽到人們談?wù)撊蚧?、知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、中國加入WTO的機遇挑 戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。這當然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略 的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個企業(yè)或其他競爭性 組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供給方、需求方和市場。 供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織； 需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。 市場方：是指供需各方活動的場所、空間。 這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著

10、所有的重大戰(zhàn)略課題。 不斷加劇的競爭 我們先來看作為供給方的企業(yè)。 【案例】 伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。 它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。 1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電 名牌“海爾”學習！ 滿座皆驚！ 伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學習呢？答曰：中國家電市場已是 世界上競爭最為激烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國看，中 國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激

11、烈 的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先 進經(jīng)驗。 原來這是一場老虎學貓的游戲！ 應(yīng)該說，這不過是一個更大背景的縮影。 在改革開放的前 20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到 2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù) 40多萬家，財富500強中 的60%在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰 箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的， 比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián) 想，為了

12、推進聯(lián)想家用電腦，一年在全國600個城市搞聯(lián)展，2年建了 600家聯(lián)想1 + 1家用電 腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。 而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力 資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利 用中國加入 WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分 反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進 入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術(shù)和制造實力等讓中國企業(yè)很難 全面趕上。 所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面

13、臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。 具體表現(xiàn)在： 貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪 家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運。 大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多 少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。 本土性資源不再是優(yōu)勢。跨國公司都在實施本土化方略。 【自檢】 你還能想到哪些方面的競爭？ 總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不 可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了。 【自檢】 競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改

14、進計劃。 戰(zhàn)略課題 公司情況 改進計劃 怎樣提高綜合競爭力？ 綜合競爭力： 高中低口 怎樣培育新的競爭優(yōu)勢？ 競爭優(yōu)勢列表： 1. 2. 3. 怎樣在更為開放的市場中 尋找新的增長點？ 你認為公司新的增長點在于： 1. 2. 3. 變化成為常態(tài) 我們再看市場方面。 激烈競爭的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。 【案例】 上個世紀80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里德赫斯組織了一項關(guān)于企 業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！ 該研究發(fā)現(xiàn)，財富排名 500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有 40-50年，只及人 的壽命的一半。別忘了它們是世界 500強??！我們許多企業(yè)

15、都把目標定位在進入500強，可 見，進入500強也不是有永恒的保險。其實，就世界圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到 10年就夭折了。 此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸 國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31 家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有 20家。 憑什么生存？恐怕是適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。 這不能不令我們記起達爾文的名言： “能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快 速反應(yīng)的”。 所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)

16、。 這表現(xiàn)在： 顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供給 年年在變。 變化的步伐在加速。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越 快。 意想不到的變化增多。二年前誰會預(yù)料到呼機市場會迅速蕭條？ 總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手。 【自檢】 變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列岀改進計劃 課題 公司狀況 改進計劃 怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔 軟性？ 適應(yīng)力、柔軟性： 強中弱口 企業(yè)怎樣提高運作的速度？ 運作速度： 快中慢口 企業(yè)怎樣把握難以預(yù)測的未 來？ 對未來的把握： 高瞻遠矚、準確

17、及時口 事到臨頭、奮起直追口 力不從心、望洋興嘆口 顧客至上 【案例】 （某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員） 顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。 售貨員：請等一會兒。 顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。 售貨員一臉茫然。 看來，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。 其實，這是當今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利 益。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當上帝。 所以，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。 商場上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的 產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了。 現(xiàn)在

18、是顧客決定： 想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可-顧客越來越難以被說服，更不用說哄 騙。 想什么時候買。促銷的賣點越來越難找了。 想買的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務(wù)。 采用什么方式購買。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在等 地做得很火就是這個道理。 總之，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人能伺候好他的 人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的 戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施。 【自檢】 顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列岀改進

19、計劃 課題 公司狀況 改進計劃 怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？ 顧客對產(chǎn)品的滿意度： 非常滿意滿意口 一般不太滿意口 很不滿意口 怎樣實現(xiàn)、甚至超越顧客滿 意，創(chuàng)造忠誠的顧客？ 能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求口 能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴口 難以滿足顧客需求、無法贏得顧客 怎樣提供能夠滿足個性化需 求的產(chǎn)品？ 產(chǎn)品個性化程度： 能滿足各種顧客的各種需求 能滿足大部分顧客的多種需求口 能滿足一般顧客的一般需求 只能滿足少量顧客的一般需求口 現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計研究。 對戰(zhàn)略課題分類排隊 為了應(yīng)對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設(shè)計或再設(shè)計，然后扎

20、扎實實地 執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應(yīng)包括如下四個方面的課題： 課題 容 從大方向上看： 怎樣設(shè)置組織的整體發(fā)展目標、把握組織的 發(fā)展方向。 這是經(jīng)營理念的設(shè)計與實施問題。 總體經(jīng)營目標、理念： 何為經(jīng)營理念 怎樣設(shè)計經(jīng)營理念 怎樣實施經(jīng)營理念 從產(chǎn)出角度看： 在產(chǎn)品市場上，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn) 品更好地做岀來、賣岀去。 這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略分析 差別化戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 從經(jīng)營圍看： 怎樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。 這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。 企業(yè)成長戰(zhàn)略： 一體化戰(zhàn)略 多元經(jīng)營戰(zhàn)略 穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略 國際

21、化經(jīng)營戰(zhàn)略 多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 多階段成長戰(zhàn)略的設(shè)計與實施 從組織自身運作看： 怎樣實現(xiàn)高效益、高效率運作。 這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。 組織變革戰(zhàn)略： 流程再造 組織再造 技術(shù)基礎(chǔ)再造 持續(xù)改進的戰(zhàn)略設(shè)計與實施 在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應(yīng)該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出 以下四個方面： 戰(zhàn)略課題的四個方面 總體經(jīng)營目標、理念 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 企業(yè)成長戰(zhàn)略 組織變革戰(zhàn)略 【本講總結(jié)】 首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組 織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對戰(zhàn)略負有特殊的責任。 其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性

22、挑戰(zhàn)； 第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個部分組成：總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、 擴戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。 心得體會】 第二部分經(jīng)營理念：指引前進的旗幟 第 2 講 經(jīng)營理念指引前進的旗幟 【本講重點】 經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀 經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導(dǎo)思想 為什么探討經(jīng)營理念 中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是： 【管理名言】 道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。 子.計篇 經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考和界定。 所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠 性、

23、全局性發(fā)展有什么關(guān)系呢？ 我們看一個例子。 【案例】 東南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5 家分店，每天門庭若市。有人建議 他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就 能辦五間。” 很顯然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。 為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的 問題。它與戰(zhàn)略企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個想上層次的企業(yè) 都繞不開的問題。 為了更深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國有 一定影響的例子。 【案例與情境】 華為基本法走出混沌的旗

24、幟 華為公司是一家通信設(shè)備制造商。現(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的 大型企業(yè)。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿， 1998 年，華為公司出臺了由公司總裁任正 非倡議的華為公司基本法。這是繼 40 年前的鞍鋼憲法之后，又一個名稱響亮的企業(yè) 基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。 （這個評價很高，什么意思？后面再講。） 華為基本法共 6章，103條，近2萬字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第 一條規(guī)定：“華為的追在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追 求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”這說的是企業(yè)的使命和愿景。

25、 華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當 然事出有因。 20世紀90年代中后期，經(jīng)過 10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任 總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來 的。 展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的 個人色彩，強化職業(yè)化管理。 但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化 大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改 革小組，負責重新設(shè)計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基

26、本依據(jù)；推行IS09001質(zhì)量 標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門職責權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結(jié)論是， 需要有一個綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。這樣就有了后來的 華為基本法。 華為的情形具有相當?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到 更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。如果不從根本 上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境界。 所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。 好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質(zhì)不是 招牌，是

27、戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。 在這個問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與 大家共勉： 一個民族想要站在科學的最高峰， 就一刻也不能沒有理論思維。 一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念一一這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思 維。 經(jīng)營理念的主要容 這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個組成部分: 名稱 含義 舉例（具體容見下文） 戰(zhàn)略愿景 組織希望創(chuàng)造的生動的未來景象 通用電器的數(shù)一數(shù)二目標 組織使命 組織存在的目的和理由 迪斯尼的使命是讓人們快樂 核心價值觀 調(diào)整組織外關(guān)系、保證發(fā)展方向的準則 票號的規(guī)矩 【自檢】 請回答下面幾個問題：

28、 A. 請指出近三年來你的主要競爭對手所采取的三次主要行動： （1） （2） （3） B. 請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次主要行動： （1） （2） C. 請指出在未來兩年你打算向競爭對手進攻所采取的兩項主要行動： （1） （2） D. 請指出在不久的將來你的主要競爭對手可能帶給你的兩次威脅： （1） （2） 通過上述問題，請你思考：你所采取的和打算采取的行動是否有效、有力？如果不是那么 有效、有力，原因何在呢？ 對于這些問題，我們這里要強調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經(jīng)營思 路，如果你的組織在這兩個方面是明確的，你的經(jīng)營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的 問題。

29、 戰(zhàn)略愿景 戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠景目標。它是組織希望創(chuàng)造 未來的景象。 【案例】 當前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營的各個領(lǐng)域 都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。 1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)通用電器公司的CEO他在第一次面對華爾街的 金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問 題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說： “我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做 到數(shù)一數(shù)二的位置無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80 年代的公司

30、將不再會出現(xiàn)在人們面前。 我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案， 那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！?追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20 年里，這一愿景就像一面旗 幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油 輪”，變成最具活力的企業(yè)“會跳舞的大象”。 因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總 目標。愿景我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！ 組織使命 經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回 答靠什

31、么爭第一。 組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些 問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。 宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗 幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起 千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。 【案例】 三個人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到 第一個人時，他說： “我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三 個人時，他說：“我在建造教堂”。 【自檢】 這三個人之間有什么本質(zhì)不同嗎?

32、 是 否 第一個人很實在； 第二個人很實用； 第三個人認為工作很有意義； 第三個人夸大了自己的工作； 第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景； 第三個人強調(diào)了 “顧客導(dǎo) 向”； 第二個人一定很貧窮。 對于第三個人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更 多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會，而不是 為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗 志。 所以，組織使命立意有高、有低。獨特的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路。 【管理名言】 使命是一個組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的在標志。明確的使

33、命會使組織更 成功。 德魯克 企業(yè) 業(yè)務(wù) 使命 華為 交換機 追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的 夢想 麥肯錫 管理咨詢 幫助別的組織更成功 沃爾瑪 大型零售 讓普通百姓找到富人一樣的感覺 惠普 高技術(shù)產(chǎn)品 為人類做岀技術(shù)貢獻 迪斯尼 各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù) 讓人們快樂 醫(yī)療機構(gòu) 治病 提供健康保證 實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。 核心價值觀 核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主 體關(guān)系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則。 【自檢】 下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做岀你的選擇。 價值觀原則調(diào)查表 情況 選擇 一個不滿的顧客要求對某

34、個產(chǎn)品全部退 款。該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻 堅持說它不好用。你會傾向于： 強硬，把顧客打發(fā)走 退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客 你的公司有一個重要的職位空缺，你會 傾向于： 雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人 提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術(shù)培訓 你必須裁掉一個雇員，你會解雇： 剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學生 在公司干了 20年的老職工，扎實而努力，但有點 因循守舊 你發(fā)現(xiàn)你的一個供應(yīng)商一直在給你提供 裝不知道，反正不是我的責任 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價卻不合理地偏低，你 會傾向于： 主動糾正這種做法 不僅糾正，而且賠償多收的錢 你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他 總是輕

35、視公司的原則，經(jīng)常給工作造成 混亂。你會： 容忍這種行為。 找岀扭轉(zhuǎn)局勢的辦法 解雇這個雇員 一個雇員進退兩難：為了在最后期限完 成一項重要計劃，他必須加班，但這樣 就不能為孩子過生日。你認為什么樣的 雇員才是“更好的“雇員呢？ 目愿加班 參加孩子生日晚會 為了實現(xiàn)下一個李度的贏利目標，必須 設(shè)法降低成本。你會： 削減用于顧客服務(wù)方面的開支 減少當前對新產(chǎn)品的投資 不管這個季度目標，認為必須堅持長期行為 在做公司人員報酬計劃時，你會支持： 主要以獎勵個人努力為基礎(chǔ)的物質(zhì)獎勵 能夠促進達到小組目標的報酬體系 在發(fā)現(xiàn)你公司的某項產(chǎn)品與其說明不 符，你會做岀怎樣的反應(yīng)？ 馬上告訴顧客這一點 在告訴顧

36、客之前，了解一下這個問題 不聲不響地改正錯誤，認為如果顧客發(fā)現(xiàn)問題， 他們早就會找你了 按照對經(jīng)營的重要性，把右面的容排序 最大利潤 使顧客滿意 創(chuàng)造工作機會 促進新技術(shù)發(fā)展 制造出咼品質(zhì)產(chǎn)品 擊敗競爭對手 保持長期發(fā)展 覆蓋市場 價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一 個可以忽略的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有 些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他 組織則不是。 【案例】 舊時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏，“和 為貴”、“和氣生

37、財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理 念來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關(guān)系，以及企業(yè)部的人際關(guān)系。例如，清代的票號曾在 全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)企業(yè)的行為 和人際關(guān)系。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容 愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟精神。 實踐證明，對外誠信、對和衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。在 現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價值觀的組成部分。 因此，核心價值觀是組織調(diào)整外關(guān)系、保證不

38、偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和 實現(xiàn)愿景的保證。 愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個都是以后面一個為指導(dǎo)的，要體現(xiàn) 后一個的精神。這可以用下圖來描述： 反映反映 正因為有這樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成 了包含被包含關(guān)系。 正是因為有這樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊述。 另外，對于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來說明: 這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。陽的部分就 是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。例如經(jīng)過10年，華為 的原來的愿景一一“成為世界

39、級領(lǐng)先企業(yè)”一一已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。 但是，華為的使命追求一一“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”一一很可能并不過時。 這里要注意兩個方面： 我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的。 在許多情況下，組織使命和核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質(zhì)容卻沒有變。例 如，大衛(wèi)帕卡德在 1956-1972年對“惠普之道”的描述有六個不同的版本。但是，所有的版 本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。 那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？ 不應(yīng)把經(jīng)營理念等同于組織文化。應(yīng)該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。 明確經(jīng)營理念的意義 意義 詳解 經(jīng)營理

40、念為組織的發(fā)展確立了 大目標、大方向。 三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？ 經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作 的前提和依據(jù)。 有了這個大方向，就有了確定組織的各個領(lǐng)域和中近期戰(zhàn) 略目標的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有 了配置組織資源的基礎(chǔ)，有了設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、 組織變革的前提。 經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視 野，提高思想層次。 試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一 定會有后來的迪斯尼樂園。 經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織外關(guān) 系。 能夠促使不同的層級、不同方面的人們建立共同的期望 感。從而得到員工、公眾和市場的認同。它還指明了組織 應(yīng)該采取的負責任的行動，這也是

41、維持企業(yè)的生存、持續(xù) 增長和贏利的基本要求。前面談到票號用核心價值觀調(diào)整 部關(guān)系的例子，這里還有一個關(guān)于外部關(guān)系的例子。90年 代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準備岀讓一部分國市場，以 便集中精力向國外發(fā)展。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體 上發(fā)表文章說，連做羽絨服岀身的也做起了微波爐生意。 這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)引起強烈反 響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，該企業(yè)決定調(diào) 整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時，繼續(xù)鞏固自己的國 市場。這個沒有被點名的企業(yè)就是核心價值觀不正確，不 能善待競爭對手，導(dǎo)致對手反彈，造成不和諧競爭局面。 經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立 形象的手段。 好的經(jīng)營理念能夠

42、使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵作用，樹 立正確的方向、形象、基調(diào)。成為組織文化建設(shè)、樹立組 織社會形象的手段。 經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？ 應(yīng)該說，既是規(guī)、限制，又是激勵、促進。企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更 遠。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做 好工作；但同時，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限 制。袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說的就是這個道理。因此，經(jīng) 營理念從根本上說，是企業(yè)的根本經(jīng)營之道。這個“道”的概念是非常深刻的。 【本講總結(jié)】 這一講，主要介紹經(jīng)營理念

43、及其三個組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。 愿景、使命、價值觀之間的關(guān)系是：前面一個都是以后面一個為指導(dǎo)的，體現(xiàn)者的精神, 或者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。 明確經(jīng)營理念的意義有： 經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向； 經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)； 經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野、提高思想層次； 經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織外關(guān)系； 經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。 【心得體會】 第3講設(shè)計經(jīng)營理念 【本講重點】 戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述容和要求 設(shè)計經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進行系統(tǒng)的反思 經(jīng)營理念的設(shè)計有一定的

44、步驟可遵循 【管理名言】 物格而后知致，知致而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治， 國治而后平天下。 大學 現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計了自己的經(jīng)營理念表述。研究表明，財富500家企業(yè)中，績 優(yōu)公司比績劣公司有更好的理念述。通過學習這一講容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的 經(jīng)營理念。 經(jīng)營理念的容要求 戰(zhàn)略愿景的容要求 首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣, 愿景才能成為一面旗幟。“實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中 葉，把中國建設(shè)成為一個富強、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種 氣魄。

45、因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。 其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要 反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。成功的愿景表述 大都具有這樣的特點。 戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型: 類型 舉例 疋量 或疋 性目 標型 在2000年時成為擁有1250億美兀的公司（沃爾瑪公司，1990年）； 使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）； 成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀50年代 初）； 成為迄今為止世界上最強大、最具服務(wù)意識、最廣泛的金融機構(gòu)（花旗銀行，

46、花旗 公司的前身，1915年）； 在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。 并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。 擊敗RJR成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50年代）； 打敗阿迪達斯（耐克公司，20世紀60年代）； 我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代） 角色 榜樣 型 成為設(shè)計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設(shè)計公司，1986年）； 20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）； 做西部的哈佛（斯坦福大學，20世紀40年代）。 部轉(zhuǎn) 型型 在我們所服務(wù)的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實 力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用

47、電器，20世紀80年代）； 使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）； 使我們的分部從一個不受尊重的部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動人心和最 受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。 除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾對其生動 的未來前景一一“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”一一進一步描述： 我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，我們將成為第一家打入美國市場的日本公司， 并直接銷售我們的產(chǎn)品。50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，我們崇尚 創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的

48、公司相媲美“日本制造”將意味著精美 細致，而不是粗制濫造。 【自檢】 寫岀你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒有的 話，為你的公司寫岀新的愿景述，把你的述與其他同事交流。 貴公司戰(zhàn)略愿景 容要求 類型 表述： 要大氣。要宏大、有氣魄，通常需 要10-30年才能實現(xiàn)。 要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人 們描繪一個清晰動人的圖景。這里面 要反映激情、感染力，并令人信服。 定量或定性目標型 打敗敵人型 角色榜樣型 部轉(zhuǎn)型型 是否符合要求？如有不 符，請寫岀改進計劃。 屬于何種類型 如果沒有的話，為你的 公司寫岀新的愿景述： 組織使命 使命述的要： 要描述組織的性質(zhì)

49、和所從事的業(yè)務(wù)。 例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務(wù)是咨詢。 華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。 要清楚、簡明、信息量大。 例：國際紅十字會的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強人的自我生存能力；關(guān)心他人，幫 助人們避免、預(yù)防、應(yīng)對緊急情況。 要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求。 例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老 鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)。 可能的情況下，使命述也應(yīng)該富有趣味。 例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。 使命述可以是幾個簡明的條

50、文，也可以是一段文字。 使命述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自 己的使命述。 使命述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命述。例如，耐克公司就沒 有正式的使命述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運動員而自豪的情緒。 【自檢】 為你的組織制定幾個使命述，比較一下，哪一個更好些。 核心價值觀 【自檢】 下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結(jié)一下其共同點 企業(yè) 價值觀 總結(jié) 日本索尼公司 弘揚日本文化，提高國家地位 成為時代先鋒一一不追隨別人 做看似不可能的事鼓勵個體的能力和創(chuàng)造 力 美國迪斯尼公司 創(chuàng)造、夢想、想象 培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神

51、” 執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微 不玩世不恭 保護和控制迪斯尼形象 常見的價值觀要點有: -服務(wù)顧客/顧客至上 -對人的尊重/以人為本 -關(guān)注市場/競爭精神 -團隊精神/集體榮譽 -講求質(zhì)量/質(zhì)量保證 -崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新 核心價值觀通常被表述為3-7條，有時，核心價值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描 述。比如，華為的核心價值觀就由7條，共7段話組成。核心價值觀具有持久性，即使經(jīng)營環(huán) 境變了，即使遵循它會使公司短期遭受損失，也要遵從它。 核心價值觀的表述會很不相同，其原因也多種多樣。 原因 舉例 并不是每個組織都需要上述每 一個要點。不同的企業(yè)可能在 其價值觀表述里會反映不同的 要素。 索尼就

52、沒有在價值觀里強調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒 有強調(diào)“尊重個人”。 價值觀之有不同主要是由一個 組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事 的經(jīng)營活動等所決定的。 在歷史決定方面，有的企業(yè)的 價值觀早就由其創(chuàng)始人定了調(diào) 子。 寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提岀“關(guān)注卓越的產(chǎn) 品”，這一理念至今仍是該公司的核心價值觀。 在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層 對不同的價值觀概念會有不同 意見。 一家高技術(shù)公司在討論其價值觀表述時，經(jīng)理層對是否 把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見，它的CEO說，“假 設(shè)10年以后質(zhì)量不會再造成任何競爭產(chǎn)品之間的差異， 而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價 值觀嗎？ ”最后，大家同意“ N

53、O。盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn) 略的一個重要組成部分，但是卻不是核心價值觀。對于 “領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”是不是核心價值觀，CEO又提問， “不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價值觀 嗎？ ”這次，大家齊聲說：“ YES。 反思經(jīng)營理念的方法 設(shè)計經(jīng)營理念在本質(zhì)上是一個思考、反思過程。是一個思想者的工作，在這個意義上，企 業(yè)家也應(yīng)該是一個經(jīng)營管理思想家。 戰(zhàn)略愿景 【自檢】 請回答下面德魯克所提岀的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景: 如果你當初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進來？ 是否 如果答案否定，你打算對這家企業(yè)采取什么措施？ 1981年的通用電器公司是一艘“超級油輪”。它的總資

54、產(chǎn)達250億美元，年利潤達 15億 美元，雇員有 40萬人。它的產(chǎn)品從考面包機到發(fā)電廠，無所不包。公司是美國10佳企業(yè)之 一。但是，杰克韋爾奇不滿足于這些。他看到大公司的官僚主義習氣在侵蝕著企業(yè)，也看到 了未來的威脅。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳 傳志為聯(lián)想設(shè)計了“做長久的高技術(shù)公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于心的期盼，是出于對聯(lián)想 職工“身家性命負責”的考慮。 組織使命 【自檢】 你的組織的根本任務(wù)，即使命是什么? 請聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。 使命謠： 不要給我衣服，我要的是迷人的形象。 不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松。

55、 不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。 不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量。 不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。 不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂。 不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣 氛、感覺和收益。 請 不要給我東西。 事實上，正如歌謠中所表達的，組織使命所要表達的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務(wù)對顧客 的功用的承諾。 關(guān)于這一點，德魯克早就有非常精辟的論述。他說： 是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當經(jīng)營什么。企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未 來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想

56、買什 么和珍視什么。顧客所購買的和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務(wù)對他們的功 用。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。 在反思組織使命時，可以從下面的問題進行反思: 問題 沃爾瑪?shù)陌咐?我們的組織使命是什么？ 沃爾瑪?shù)氖姑灰唤o普通百姓提供機會，使他們能買到 富人一樣的東西。 我們打算為哪些顧客服務(wù)？ 服務(wù)對象一一大量普通百姓； 我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 產(chǎn)品和服務(wù) 富人能買到的東西； 我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不 同？ 與眾不同的方面一一使普通百姓買得起富人能夠買到的 東西； 顧客選擇我們后能得到哪些好處？ 給顧客的利益一一找到像富人一樣的感覺。 核心價值觀 在提出價值

57、觀的過程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價值觀: 【自檢】 根據(jù)下列步驟，設(shè)計你企業(yè)的核心價值觀。 價值觀設(shè)計 分級； 表述： 在審視每一個草擬的價值觀條文是否合適時，可以問: 如果環(huán)境變化了，我們因為堅持這一價值觀而受到損失，那時我們還會堅持它嗎? 你能發(fā)自心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎? 你能想象許多年后，甚至 100年后這些價值觀還象今天一樣有意義嗎? 發(fā)自心、心甘情愿、永恒不變是核心價值觀的精神實質(zhì)。 【自檢】 反思一下我們自己。梳理一下個人的10年愿景、一生使命和為人處世價值觀。這既有利于復(fù)習這 幾個概念，也是你的個人戰(zhàn)略的重要組成部分。 設(shè)計經(jīng)營理念的步驟

58、怎樣具體組織經(jīng)營理念的設(shè)計工作呢？具體的辦法要根據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營理念的目的和問題 的復(fù)雜程度而定。一種簡單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價 值觀對組織的長遠發(fā)展最為重要，值得提倡。根據(jù)討論結(jié)果，制定出簡明扼要的經(jīng)營理念表 述。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。 為了使經(jīng)營理念的制訂更為規(guī)，程序化的辦法是： 第一步：指定一個小組其成員應(yīng)該： （1）對組織的業(yè)務(wù)和暗含的價值觀有深刻的理解和認同； （2）在同事中有信譽、有能力； （3）有廣泛代表性。 第二步：開會布置任務(wù)，請每個人根據(jù)前面講述的方法對組織的經(jīng)營理念進行反思，列出 他們認為重要和合適的經(jīng)營理念。 第三步：把大家的

59、意見集中，排序，進行選擇。 第四步：創(chuàng)作準確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。 第五步：由領(lǐng)導(dǎo)層審議或在更大圍討論、定稿。 在這里，我們提倡要把經(jīng)營理念的提出當作一個過程，當作一個統(tǒng)一思想的過程。通過提 出梳理組織的經(jīng)營理念的任務(wù)，在部開展大討論，逐步統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，獲得形成合力的 效果，使經(jīng)營理念成為員工共同追隨的理念。 【自檢】 請按照本講的步驟，系統(tǒng)地思考你的組織應(yīng)持的核心價值觀?？赡艿脑?，與相關(guān)的人討論你的結(jié) 論。 【案例】 華為基本法 （ 以下簡稱基本法 ） 的制訂給我們提供了一個很好的典。在其制定初 期，就明確提出，起草基本法的過程，是對華為公司為什么能夠取得巨大

60、成功的總結(jié)和再 認識過程?；痉ò艘灼涓?，就是八個回合的全員大討論。 基本法第一稿集中了華為公司高層領(lǐng)導(dǎo)的許多重要觀點。從第一稿發(fā)布起，任總就在 各種場合動員華為的干部員工參與討論。他說：“基本法的起草是普及性的，要搞群眾運 動，重要的是過程。通過參與基本法起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部。基本法為華 為大多數(shù)干部員工認同的那一天，就是基本法完成歷史使命的那一天，我們會把它放到博 物館去。因為我們不再需要它了，基本法己經(jīng)溶入到華為人的血脈中了?！?基本法第一討論稿發(fā)布后，華為的干部員工以極大的熱情投入到討論中，他們對基 本法的結(jié)構(gòu)、命題、表述、用語，直到標點符號，提出了各種意見和建議。有些批評意