1、海爾文化案例分析報(bào)告圍繞海爾文化活力的表現(xiàn)、分層以及其文化建設(shè)成功的原因和適用性來(lái)分析此案例。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，海爾重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)文化使供企業(yè)長(zhǎng)期不斷發(fā)展的最終核心動(dòng)力，它具有凝聚作用、導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、約束作用、協(xié)調(diào)作用、維系作用、教化作用、優(yōu)化作用和增譽(yù)作用。這種外顯于廠風(fēng)廠貌、內(nèi)隱于員工心靈之中的意識(shí)形態(tài)，反映了企業(yè)管理的高層次追求，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本。一、海爾文化的活力主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。1.1企業(yè)整體上的規(guī)劃。開(kāi)始是名牌戰(zhàn)略，只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，將冰箱做好做強(qiáng)。此戰(zhàn)略為以后各種戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。然后是多元化戰(zhàn)略階段，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的

2、方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。再是國(guó)際化戰(zhàn)略，產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，建設(shè)自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。最后是全球化品牌戰(zhàn)略，適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)的一體化的形勢(shì)，建設(shè)全球范圍的品牌。1.2對(duì)中國(guó)企業(yè)的深刻的認(rèn)識(shí)。在海爾的兼并過(guò)程中，海爾充分認(rèn)識(shí)到了：我國(guó)國(guó)情決定了中國(guó)的企業(yè)搞兼并重組是不可能照搬國(guó)外的模式。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)管理層的意識(shí)不夠，他們各有所依，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組的積極性、主動(dòng)性。海爾采取的“吃休克魚(yú)”戰(zhàn)略，即看重兼并對(duì)象的潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，以自己的文化激活“休克魚(yú)”。1.3企業(yè)做事的文化。全方位的

3、地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。以市場(chǎng)為中心，賣(mài)信譽(yù)，而不是賣(mài)產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場(chǎng)滿意來(lái)做；降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；每天做出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死。1.4創(chuàng)新文化。海爾文化的核心是創(chuàng)新，員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。在人才的管理上面強(qiáng)調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合”。對(duì)于員工的培養(yǎng)自創(chuàng)了tvm，即“全員增值管理”。海爾十分注重自己的服務(wù)，而且海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。二、海爾文化可分為六個(gè)層次，由表及里，深深嵌入海爾中心，形成海爾深厚的企業(yè)底蘊(yùn)，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。2.1表層海爾文化可愛(ài)的

4、海爾兄弟商標(biāo)、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化、海爾職工標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝、迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)。2.2淺層海爾文化包括海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)等。2.3中層海爾文化2.3.1產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。2.3.2服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專(zhuān)線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“用戶的抱怨是最好的禮物”、“先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品”等理念。海爾認(rèn)為“核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“市場(chǎng)的

5、難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動(dòng)”、“緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)”、“絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)不”、理念的建立和實(shí)施、無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目。2.4深層海爾文化oec管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三e卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法。2.5里層海爾文化2.5.1管理理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚(yú)，用文化激活休克魚(yú)”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念。2.5.2營(yíng)銷(xiāo)理念：“首先賣(mài)信譽(yù)，其次賣(mài)產(chǎn)品”、“打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)”的營(yíng)銷(xiāo)理念。2.5.3人才觀念：“人人是人才，賽馬不相馬”、“今天是人才，明天未必是人

6、才”、強(qiáng)調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督結(jié)合”的人才觀；5、戰(zhàn)略理念：“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開(kāi)發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。2.6內(nèi)層海爾文化海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說(shuō)的：“我想無(wú)論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。”三、海爾文化激活“休克魚(yú)”的原因。此案例即海爾成功兼并原青島紅星電器廠的案例已被寫(xiě)進(jìn)哈佛案例。最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文

7、化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。為什么要這樣做？張瑞敏的理論是：企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無(wú)形資產(chǎn)，即所謂品牌運(yùn)營(yíng)，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里將海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃休克魚(yú)的方法。用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是海爾的一大法寶。在紅星案例中以文化促經(jīng)營(yíng)，做到企業(yè)文化先行。海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，

8、教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。四、我們認(rèn)為海爾文化建設(shè)成功的原因有五方面。4.1首先海爾集團(tuán)有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子有自己優(yōu)秀的思想體系。以劉瑞敏為首，各位管理層人員對(duì)公司的所有要求都以身作則。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出果。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子的好壞直接決定企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。4.2海爾企業(yè)文化六個(gè)層次之間高度整合，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度進(jìn)行統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。海爾集團(tuán)的做法是：通過(guò)觀念創(chuàng)新，帶動(dòng)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。這系列鏈鎖反應(yīng)，聯(lián)系緊

9、密。并且能在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)能充分結(jié)合社會(huì)文化和個(gè)人價(jià)值觀進(jìn)行考慮。4.3中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素對(duì)我國(guó)企業(yè)的文化的形成有著絕對(duì)的影響力。海爾能根據(jù)中華民族的傳統(tǒng)文化特點(diǎn)，有針對(duì)性的改造儒家文化價(jià)值觀，培育出有民族特色的價(jià)值觀和倫理精神。并且海爾將自己的企業(yè)目標(biāo)立足于民族復(fù)興這樣的偉大理想中，敬業(yè)報(bào)國(guó)，能鼓舞員工的民族責(zé)任感。4.4海爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)的軟實(shí)力，在進(jìn)行制度建立前先完成員工的觀念轉(zhuǎn)變。特別值得一提的是范萍質(zhì)量漏檢事件，而后形成了領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要連帶責(zé)任的制度。觀念是一個(gè)企業(yè)的靈魂，觀念確立才能更有利的進(jìn)行其他工作。在創(chuàng)新制度時(shí)能結(jié)合員工的名族心理，與其共同發(fā)展，比如海爾的“三心換一心”做

10、法等。4.5隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)也要跟上步伐。例如海爾在自身發(fā)展的過(guò)程中自己的海爾精神和海爾作風(fēng)經(jīng)歷了三次改變，并且艱難的進(jìn)行了海爾價(jià)值觀從“仁本主義”到“人本主義”的轉(zhuǎn)變，這是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。這樣的轉(zhuǎn)變是海爾的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新能很好的切合實(shí)際情況，發(fā)展企業(yè)。五、我們探討了有關(guān)海爾文化適用性的問(wèn)題。海爾文化雖然在海爾公司實(shí)施的相當(dāng)成功，但并不一定適合其他國(guó)家地區(qū)。因?yàn)楹栁幕瘍?nèi)核，也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，其獨(dú)具東方特色的企業(yè)文化是據(jù)中國(guó)國(guó)情量身定做的，如果簡(jiǎn)單復(fù)制到其他國(guó)家地區(qū)并不一定能發(fā)揮出它的優(yōu)勢(shì)。拿其中的賽馬不相馬的人才觀來(lái)說(shuō)，這與國(guó)外企業(yè)的高度重視人才原有素質(zhì)的文化理念是格格不入的，而其敬業(yè)報(bào)國(guó)的文化內(nèi)核也與西方追求個(gè)人利益的價(jià)值觀相沖突，不見(jiàn)得會(huì)在國(guó)外企業(yè)中會(huì)得到認(rèn)可并發(fā)揮威力；吃休克魚(yú)，用文化激活休克魚(yú)的企業(yè)兼并理念也是依據(jù)中國(guó)國(guó)情制定的，并不一定與其他國(guó)家的國(guó)情相適應(yīng)；永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢永遠(yuǎn)如履薄冰的員工工作態(tài)度業(yè)不是放諸四海皆宜的，同時(shí)海爾注重員工利益人性化愛(ài)心管理的模式也與西方注重員工個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造的管理理念矛盾，