1、罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄

2、螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆

3、羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃

4、裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇

5、蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁

6、袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆

7、螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃

8、羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇

9、袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻

10、蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅

11、袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀

12、螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄

13、羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁

14、螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅

15、蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆

16、袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄

17、螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈

18、羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂

19、螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆

20、肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃

21、袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈

22、蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞

23、羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆

24、蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀

25、肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅

26、袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆羈節薁蕿襖芁芁螄螀袈莃薇蚆袇蒅螃羅羆膅薅袁羅芇螁螇羄蒀薄螃羃薂蒆肁羃節螞羇羂莄蒅袃羈蒆蝕蝿羀膆蒃蚅聿羋蠆羄肈莀蒁袀肈薃蚇袆肇節薀螂肆蒞螅蚈肅蕆薈羇肄膇螃袃膃艿薆蝿膂莁螂

27、蚅膂蒄薅羃膁芃莇罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁膈膈蟻蚇膇芀蒄羆芆莂蠆袂芆蒄蒂螈芅膄蚈蚄芄莆蒀肂芃葿螆 高級人力資源管理師 重點概念 （下）第四章 績效管理第一節 企業績效管理系統設計與運行第一單元 績效管理系統設計的基本內容績效管理系統的定義系統是指由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體，這個定義包括了系統、要素、結構、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統、系統與環境三方面的關系。 績效管理系統定義為：績效管理系統是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體

28、。（一）組成要素1.考評者與被考評者 是績效管理系統中的主體因素。主要體現在績效指標的制定階段和績效考評階段。2.績效指標 績效指標是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的。體現戰略導向功能。3.考評程序與方法 將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果連結起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設計，績效管理體現出不同的工作效率和管理風格。4. 考評結果 為人力資源管理其他系統工作的開展提供了依據，是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。（二）結構方式績效管理系統的結構方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業部門業務分工不同，各自負責分內的工作，由績效考

29、評具體體現。縱向分解是指層層落實戰略目標，體現在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。二、績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的關系主要體現在績效指標的制定以及績效結果的應用上。工作分析是績效指標設定的基礎 績效指標體系包括關鍵績效指標、崗位職責指標以及崗位勝任特征指標等。績效管理為員工培訓提供了依據 員工培訓需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理。績效管理為人員配置提供了依據：對員工的特點，可以運用兩種測量評定方法：一是人員素質測評技術二是績效考評技術。績效管理是薪酬調整的依據 在實際工作中，可從以下兩個方面運用考評手段：在全面調整工資時，由人力資源部對員工的績效進行全面的考評與評定，

30、并結合薪資調整的政策與其他具體要求（如工齡、職務等），確定其應調整的幅度和工資量。在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數額。三、績效管理系統設計目前被廣泛談論和應用的績效管理的方法體系主要有三個：目標管理（mbo）、關鍵績效指標（kpi）與平衡記分卡（bsc）。目標管理（mbo）1. 目標管理的基本思想 概括為以下三個方面：（1） 以目標為中心 明確的目標是有效管理的首要前提。（2） 強調系統管理 強調目標的整體性和一致性。（3） 重視人的因素 目標管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理方式。2. 目標管理的過程一般分為以下幾步：建立

31、目標體系 、組織實施、考評結果、新的循環關鍵績效指標（kpi）kpi定義和衡量企業目標的過程，就是kpi產生的過程。任何企業都可以至少在三個層次上闡述其組織目標：愿景、戰略和戰術。1、愿景或者使命是表達企業成立以及存在的最基本原因2、戰略目標是企業面對內外環境，在今后一段時間必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現，企業進一步達到愿景。3、戰術目標是戰略目標更具體化的表述。kpi的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業績效指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”的含義即是指某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。其弱點主要是：雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密

32、相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。沒有提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。四、企業績效管理系統的結構設計按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統劃分為三個子系統，即績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系。（一） 績效指標體系按重要性大小，可以把績效指標分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特征指標等；按企業層級分類，可以分為企業指標、部門指標、班組指標以及崗位為指標等。在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構建。（二） 考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法

33、、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。（三） 結果反饋體系五、績效管理系統設計的具體步驟（一）前期準備工作。主要有：明確企業的戰略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計。（二）指標體系設計（第二單元詳解）首先根據企業戰略目標的要求，設計企業層面的kpi，然后運用各種方法技術將企業kpi分解到部門、班組以及崗位；根據工作說明書內容設計崗位職責指標（position responsibility indicator，pri）；根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標（position competency，

34、pci）；再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標，由此構建完成整個企業的績效指標體系。（三）績效管理運作體系設計（第三單元詳解）主要內容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。（四）績效考評結果反饋體系設計（第四單元詳解）主要體現在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。（五）制定績效管理制度：將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。第二單元績效考評指標體系設計一、兩種建立績效指標的方法（一）基于經濟增加值（eva）的績效指標eva的含義是企業稅后凈營業利潤減去企業所占用資本的成本之后的剩余收益。建立

35、了一套績效管理與薪酬激勵體系，即評價指標、理念體系、激勵制度、管理體系。eva體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”。eva體系的激勵制度主要是基于eva績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。eva杠桿期權計劃具有兩個特點：一是每年期權授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權價隨權益資本成本的調整而逐年調整，調整幅度以權益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎，剔除系統風險因素的影響后確定。（二）績效棱鏡績效棱鏡是由英國cranfield大學研究人員提出的績效管理框架。績效棱鏡的五個棱面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。績效測量棱鏡理論的出發點是利益相關者，而不

36、是企業戰略。較之其他績效管理架構，績效棱鏡的突出優點在于考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應商、監管部門以及組織所在的社區。績效棱柱包含相互關聯的五個方面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。可從這五個方面建立企業的績效指標體系。二、關鍵績效指標體系的設計企業層面kpi來源于企業戰略目標或者企業年度重點工作計劃。p268表4-1（一）戰略地圖戰略地圖用來描述“企業如何創造價值”。從平衡記分卡的角度揭示了企業戰略是如何逐層制定、分解并實施的（p267）。通過戰略地圖，可以建立起企業的關鍵績效指標，也可以把企業的戰略分解為一系列的“戰略性衡量項目”，即戰略

37、地圖中的內容。每個衡量項目被展開為一項或數項關鍵績效指標。其另一個作用就是提煉企業層面的kpi。（二）任務分工矩陣戰略地圖完成了戰略的分解以及企業年度kpi的制定，但是為了完成企業的戰略目標，需要把企業的戰略落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門（p268）。其另一個作用是分解企業的kpi，使企業的kpi落實到部門層面來完成。（三）目標分解魚骨圖魚骨圖分析的主要步驟如下：1. 確定部門（班組、崗位）戰略性工作任務：確定哪些因素與企業戰略目標有關。2. 確定業務標準：定義關鍵成功要素，滿足業

38、務重點所需的策略手段。3. 確定關鍵業績指標。確定關鍵績效指標的原則在設計關鍵績效指標時，必須符合smart原則，即：明確性原則: specific：kpi必須是明確的，具體的，以保證其明確的導向性可測性原則:measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標可達成原則:attainable：必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性相關性:relevant：必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯系，不然也就談不上關鍵指標時限性原則:time-based：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。關鍵績效指標的內容一般來說，完整的

39、kpi包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。關鍵績效指標的分解按照考評周期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的對象與依據，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。三、崗位職責指標的設計（pri）主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。四、工作態度指標的設計（wai）態度考評與其它考評項目的區別是，不管崗位高低、能力大小、態度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態度是工作能力向工作業績轉換的中

40、介。五、崗位勝任特征指標的設計（pci）崗位勝任特征指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業所構建的崗位勝任特征模型獲得。崗位勝任特征指標是指那些勝任崗位工作、創造優異績效的能力素質指標。是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評；而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。六、否決指標（nni）否決指標是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業帶來直接且嚴重的后果。七、績效指標庫指標庫的建立，可按照企業組織層級的角度建立，第一部分為企業層面的kpi

41、和nni，第二、三層面分別為各部門和班組的kpi、pri和nni，第四層面為各崗位的kpi、pri、pci和nni。在指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、考評周期、計算方法、計分方法等內容。計算績效指標得分的方法有五種：百分率法、區間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法。第三單元 績效管理運作體系設計績效管理運作體系設計主要包括考評的組織設計、考評流程設計以及考評的方式方法和考評工具設計等內容。一、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立1.績效管理委員會 為績效管理的最高權力機構，主要職責包括：領導和推動企業的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設計方

42、案與實施控制；解釋現行績效管理方案的具體規定；臨機處理涉及績效管理但現行政策未作規定的重大事項等。2.績效日常管理小組 具體負責日常的績效管理工作，比如企業、部門kpi指標數據的收集、指標考核分數的核算等。（二）考評的組織實施1.橫向分工2.縱向組織二、考評方式與方法設計（一）考評方式與方法1.根據指標類別不同選擇適合的考評方式（1）考核 （考核+核算，是針對數量化指標所采用的考評方法）在實際操作中，各級kpi都采用這種考評方式。（2）評議（評價+議論，是對難以量化的定性指標所采用的考核方法） 在實際操作中，各級pci都采用這種考評方式。2.依據考評者和被考評者的關系不同選擇考評方式（1）上級

43、考評。 這是評價工作中使用最廣泛的考評方式。（2）360度考評。（二）pci考評 適用于360度考評或180度周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評）。可分為以下幾個步驟：1.測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2.考察員工與其所在崗位的匹配程度三、績效合同與績效考評表格設計績效合同是考評的依據，其內容一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。績效考評表格是考評階段用到的工具，其內容是被考評者的考評指標所有內容加上指標的標準值。四、績效考評的程序（一）確定考評指標、考評者和被考評者（二）確定考評的方式和方法（三）確定考評的時間（四）進行考評（五）計算考

44、評的成績（六）績效面談與申訴（七）制定績效改進計劃第四單元 績效考評結果應用體系設計 一、績效考評結果反饋體系設計 （一）績效反饋面談程序 1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2.說明面談的目的、步驟和時間。3.討論每項工作目標考評結果。4.分析成功和失敗的原因。5.與被考評者討論考評的結果，特別是優勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。6.與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標。7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。8.雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

45、（二）績效反饋面談技巧1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通2、通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處3、要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。4、應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適5、針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。二、績效考評結果的應用結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據。績效考評和培訓系統的聯系主要體現在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量。基于績效考評結果的薪酬變動主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定

46、兩個方面。第五單元 績效管理系統的診斷與維護診斷的具體內容包括：1. 對管理制度的診斷。2. 對績效管理體系的診斷3. 對績效考評指標體系的診斷4. 對考評全面全過程的診斷5. 對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的診斷績效管理調查問卷設計是診斷企業績效管理問題最常用也是最有效的工具。一般來說，績效管理診斷問卷的內容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第二節 平衡記分卡的設計與應用（綜合題）一、 平衡記分卡的內容平衡記分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。以企業的戰略為基礎。財務績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰略指標。

47、客戶方面績效指標主要包括：市場份額；客戶保留度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻率。通常來說，企業內部的業務包括以下三個方面：革新過程；營運過程；售后服務過程。因此，內部業務流程指標主要包括三個方面：評價企業創新能力的指標；評價企業生產經營績效的指標；評價企業售后服務績效的指標。學習與成長績效指標主要包括三個方面：評價員工能力的指標；評價企業信息能力的指標；評價激勵、授權與協作的指標。二、平衡記分卡四個方面的關系1.財務指標是根本，而其他三個方面的指標最終都要體現在財務指標上。2.四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關系”。三、平衡記分卡的特點平衡記分卡最突出的特點是：將企業的愿

48、景、使命和發展戰略與企業績效評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。另外，相比于傳統的績效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的優點，這些優點突出表現在以下四種“平衡”上： （一）外部衡量和內部衡量之間的平衡（二）期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（四）短期目標和長期目標之間的平衡通常情況下，平衡記分卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類：結果性指標和驅動性指標；財務指標和非財務指標；內部指標和外部指標。四、作為戰略管理工具的平衡記分卡 以平衡記分卡作為核心來完成戰略管理的五個重要過程（p303）： （一）建

49、立企業使命、愿景、價值觀、長期目標；（二）對企業所處的內外部環境進行分析；（三）制定企業戰略目標；（四）戰略執行與跟蹤；（五）戰略的評估與控制。五、平衡記分卡的應用（一）企業應用平衡記分卡的前提1.企業的戰略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。2.平衡記分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系。3.企業內部與實施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全。（二）設計與運用平衡記分卡的障礙1.技術上的障礙主要體現在績效體系設計和考評體系設計的相關工作中：（1）指標的創建和量化；（2）平衡記分卡所包含的各個指標數值的確定；（3）各指標的權

50、重如何設置；（4）如何體現學習與成長的重要性；（5）如何處理企業級bsc與部門級bsc的關系；（6）如何實現組織考評與個體考評的銜接。 2.管理水平上的障礙（1）組織與管理系統方面的障礙；（2）信息交流方面的障礙；（3）對績效考評認識方面的障礙。六、企業設計平衡記分卡的步驟（一） 企業在實施平衡記分卡的時候，大體可以總結為以下幾步：1.建立企業愿景與戰略；2.建立平衡記分卡；3.數據處理；4.將指標分解到企業、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系；5.預測并指定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合；6.實施平衡記分卡，根據計劃的實施情況

51、，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤；7.經常采納員工意見和建議完善平衡記分卡并改進企業戰略。（二）利用平衡記分卡設計企業績效指標體系運用平衡記分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡記分卡的理論，進行企業kpi指標體系的設計，主要程序是：建立企業的愿景與戰略；圍繞愿景與戰略，從四個方面設計企業層面的kpi；利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級bsc；設計崗位（個人）的bsc；將企業、部門、班組、個人的bsc匯總，建立企業kpi庫。七、平衡記分卡數據處理（p311）數據處理按以下步驟進行：（一）定性數據的處理定性數據的處理國際通用的方法是采用問卷

52、調研法。（二）定量指標的處理（三）確定評價指標的權重: 100%最高（四）數據綜合處理： 逆序法（五）數據的比較分析p308表4-12第五章 薪酬管理第一單元 1薪酬：廣義：是指員工作為勞動關系中的一方，從企業所得到的各種回報，包括物質的和精神的，貨幣的和非貨幣的。包括直接的貨幣收益（薪酬中的主要部分）、間接的非貨幣收益、相關性收益（職業安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰性的工作） 一般意義：指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后，從企業一方獲得的貨幣收入以及各種具體的服務和福利之和。 薪酬主要包括四種形式：a基本工資（反映了員工工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異）b績效工資c短期和長

53、期的激勵工資 d員工福利保險和服務總薪酬除了上述四種基本形式外，非貨幣收益對員工工作態度、行為和績效產生同等重要的影響。具體包括：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎、職業安全和工作條件的改善、創新性工作和學習的機會、成功地接受新的挑戰，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。2貨幣收益：即直接以現金的形式支付的工資（基本工資，績效工資，激勵工資）3非貨幣收益：福利和服務，養老金，醫療保險，帶薪休假等 4基本工資：企業支付給員工的基本現金薪酬。一般基于以下事實調整：a整個生活水平發生變化或通貨膨b其他員工對同類工作的薪酬有所改變c員工的經驗進一步豐富d 員工業績，技能有所提高。5績效工資：是企業根據員工

54、過去工作行為和已取得的工作業績，在基本工資之外增加支付的工資。其往往隨員工的工作表現及業績的變化而調整。6激勵工資：和業績直接掛鉤，有一定彈性，是可變性薪酬（分為：短期和長期），衡量業績的標準有利潤增加、成本節約、質量提高、數量增長、投資增值等。7薪酬戰略的中心任務：a確立科學的薪酬管理體系b制定正確的薪酬策略c支持并幫助企業贏得并保持人力資源競爭的優勢。 基本前提：薪酬制度體系必須服從并服務于企業經營戰略，并與企業發展總方向和總目標密切結合。創新戰略強調冒險，不再是過多地重視評價和衡量各種技能崗位，重點是激勵；成本戰略以效率為中心，以顧客為核心強調取悅顧客。 基本目標：效率，公平，合法 效率

55、：是企業制定整體薪酬戰略有限考慮的目標，等于企業工作產出與員工勞動投入的比值。（局部與整體、企業與個體、生產與工作、設備與勞動、當前與長遠） 效率目標分解為：a勞動生產率提高的程度b產品數量和質量工作績效，客戶滿意度等c勞動力成本的增長程度 公平：實現公平是薪酬制度的基礎，也是企業制定整體性薪酬戰略必須確定的目標。體現在三個方面：對外公平，對內公平，對員工公平。對外公平：體現在員工薪酬總水平上的公平性，應確保員工在一段較長時間內，獲得等于或高于勞動力市場價格的薪酬水平。 對內公平：指體現在員工基本薪資上的公平性。對員工公平：體現在員工績效工資和激勵工資的公平性。多勞多得，少勞少得，不勞不得。除

56、了確保對外、對內、對員工公平性之外，還必須運用科學合理的方法技術，確保薪酬分配工作程序的公平性。8 薪酬戰略構成：a內部一致性b 外部競爭力c 員工貢獻率戰略d薪酬體系管理 內部一致性：指在同一企業內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較，已各自對完成企業目標所作貢獻大小為依據。 是影響薪酬水平的決定性因素。 外部競爭力：指企業參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重性：一是確保薪酬能夠吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著企業的效率和內部公平。 員工貢獻率戰略：指企業相對重視員工的業績水

57、平，將直接影響到員工的工作態度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標定位，也從根本上保障了薪酬效率目標和公平目標的實現。 薪酬體系管理：薪酬政策和策略是保持企業薪酬戰略方向的正確性，促進辛酬戰略目標實現的基本保障。9、基于戰略的企業薪酬分配的根本目的：（1）、促進企業可持續發展，解決a現在與將來的矛盾b老員工新員工的矛盾c個體與團體的矛盾（2）、強化企業的核心價值觀：核心價值觀決定企業壽命，使企業戰略抉擇和是非判斷的基點（3）、能夠支持企業戰略的實施 ：價值分配基礎是價值創造，價值分配必須以價值評價為依據，其基本評價點位：外部競爭性和內部公平性（4）、有利于培育和增強企業的核心能力（5）、有利于營造響應變革和實施變革的文化10、薪酬體系設計應包括： 戰略（魂），制度（是戰略與理念落實的載體，最終目標是實現企業戰略目標，提升企業的外部競爭力、促進內部組織的均衡發展）和技術構建企業薪酬戰略的步驟：p353表5-11、 評價整體性薪酬戰略的內涵。需要掌握以下信息： a企業文化與價值觀b企業外部環境c社會政治與經濟形勢d全球化競爭的壓力e員工或工會組織的需要f企業總體戰略對