1、本期課程（第一講）：商海導航引言機遇與挑戰并存，機會與風險同在！斗轉星移，當我們邁向新世紀時，網絡時代的到來，知識經濟的出現，經濟全球 化、市場一體化經濟格局的形成，給中國的 IT產業帶來了歷史性的機遇。面對日趨激烈的市場競爭，中國IT企業面臨著嚴峻地挑戰！如何在競爭中爭取 優勢？如何面對國外企業先進技術和管理的挑戰？如何實現本地化發展？回顧1999內容全面 專欄內容覆蓋了管理、營銷、銷售等方面風格簡約明了 從案例分析入手，簡明扼要，深入淺出。培養了一大批人才惠普經銷商大學的學員紛紛表示在通過培訓后，知識面得 到了拓展，業務水平顯著提高。在過去的一年里，惠普為了幫助惠普的廣大經銷商迎接時代發展

2、的機遇，應對未來信息化社會的挑戰，成功地開辦了“惠普經銷商大學”，并在以下幾個方面取 得了較好的成績，并得到相關人士的肯定。當然，去年的“惠普經銷商大學”也有不盡人意的地方，內容較為淺顯，只初步 涉及管理和營銷的基本知識，很多內容只涉及戰術上的實施，在戰略管理規劃等 方面還有待更深層次地進行剖析。展望2000“惠普經銷商大學”高級課程定位“惠普經銷商大學”高級課程內容思路“惠普經銷商大學”高級課程內容規劃“惠普經銷商大學”高級課程 2000年總共39期(2000/04/03 2000/12/29)，內容具體規劃如下： 其中，內容可能依據將來的具體情況適當調整。案例：失去的客戶問題：如何適應市場

3、的變化？問題：您會處理嗎？董明走進“市場部經理室”時，成芳剛好掛上電話。“哦，董明”，成芳說：“剛才我和范同通電話，他告訴我我們再也得不到A公司的生意了。”“我并不感到奇怪”，他抱怨：“幾個月來，我們的財務人員一直和我說這件事 情遲早會發生我高興我沒處在你的職位上！頭兒可不想聽到這個消息！”“是呀，誰都知道頭兒指望A公司推出我們的產品，以他們的名聲如果他們 買了我們的產品，其他公司也會買的。”“范同說了他們退出的原因了嗎？”“哎，他嘟噥好一陣子”，成芳回答“誰都知道，他們新來的財務經理在做財務 代表時，我們就給他找過麻煩的，他一直記著的。”“范同說是什么原因呢？”“他說我們的供貨不及時，我們開

4、始承諾的3個月的供貨期變成5個月還沒有實 施，他們說不能等了，但讓我生氣的是他們也必須對延期負責任， 但他們沒 人承認我也不知道該怎么辦了，但我想應該在頭兒從別人那里聽到這個消息 之前告訴他。”想象一下，假設您就是成芳的位置，您將告訴你的上級一他再告訴總經理一您們 剛失去一家大客戶！您將怎么辦？建議解雇負責供貨的經理？還是忘掉這家客 戶，轉向其他地方尋找生意？組織人調查這件事情，提出建議？什么事情也不 作？對生意人來說，這種事情經常發生，如何面對這種困境？忽視問題？責怪客戶？ 調查？當您參加“惠普經銷商大學”高級課程的培訓后，您很快就會學會找出這種問題 的根源，學會如何管理并應付自如。的網絡時

5、代帶來了新的機遇和新的挑戰，在經濟全球化、市場一體化的新世紀， 如何拓展國際化的戰略視野、建設本土化的戰術方針已經成為企業增強競爭力的 重要體現。為了培養惠普的經銷商的經營能力， 提高經銷商的管理水平，更好地提高他們在 瞬息萬變的信息時代中的競爭力，“惠普經銷商大學”在原來的基礎上，進行了 適當的調整，推出了層次更高、系統性更強的高級課程。“惠普經銷商大學”高級課程是去年教程的延續和升級，主要面向“從事 IT行 業的管理和營銷人員、惠普的經銷商”等對 IT營銷、管理感興趣的目標受眾， 將沿照1999年渠道大學的思路，保持連貫性和一致性，從管理的角度，本著適 用的原則，采用“問題+案例+分析+理

6、論”的表現形式，充分利用文字和圖表， 結合理論指導和實戰應用案例，深入淺出、交替性深層次地探討企業營銷、 管理 等經營管理的專業問題。為了達到真正提高學員的管理層次和經營水平的目的， 使學員達到“理論上的高 度、方法上的運用、實戰技巧的把握”的較高水平， “惠普經銷商大學”高級課 程將把戰略思考、具體實施方法和典范案例結合起來，以供學員對新世紀的企業 經營和管理方式進行了解、思考和運用。“惠普經銷商大學”高級課程，將從世界的發展趨勢說明經營和管理的重要性， 接著以時間為線索，結合理論和案例，從管理的角度入手，探討管理領域的經典 問題和發展趨勢，繼而從營銷管理切入，進行深入探討，具體解決中小經銷

7、商在 日常經營和管理中所切身面臨的問題。“惠普經銷商大學”高級課程的主要內容大致包括以下幾個方面：管理內容主要從管理的職能構成、扁平式網絡化的知識管理等最新趨勢、管理理論和方法 方面介紹管理基礎；從企業制度規范化、企業文化、存貨與現金管理、資本項目 評估等方面分析企業管理問題；從人的需求與激勵、經理人的管理職能與角色等 問題探討人力資源的管理。營銷內容主要從營銷的特點和發展趨勢介紹營銷基礎知識； 從市場調查、企劃制作、計劃 實施等分析營銷運作；從客戶關系管理等探討服務營銷和品牌管理； 從營銷渠道 評估與改進以及電子化渠道闡述渠道管理。專題依據學員反饋以及市場走向，以專題形式分析最新的營銷和管理

8、趨勢，重點解決 運作中一些實際問題。從世界發展的整體趨勢分析經濟一體化和網絡的廣泛應用對經銷商帶來的管 理變革，闡述新時代的管理新模式；從中小型企業的實際應用探討企業經營管理中對物資流通、人力資源、財務的管理問題;以HP等電子商務先驅為例對電子化管理等問題進行深層次的分析、探討；從營銷管理理論和實戰案例兩個角度對經銷商的經營管理進行分析探討。為了及時的得到學員信息反饋，迅速解決學員的實際應用中的具體問題， “惠普 經銷商大學”高級課程將充分利用網絡的交互性和跨時空性， 采取多種交互式的 動態學習方式：交互式的動態學習方式開辟“惠普經銷商大學論壇”，利用網絡的交互性和跨時空性，與學員進行交 互溝

9、通；采取一些激勵措施，提高學員參與的積極性，促使學員定期交作業；定期舉行專家、學員學術研討會，及時把握市場動態，調整欄目內容；舉辦專題討論，探討經營管理中的一些典型專題；優秀問題和優秀學員評選，優秀文章刊發；問題解答：無次數限制，利用網絡等渠道，有問必答。資質認證在經過考核后，“惠普經銷商大學”高級課程學員在提高自身素質的同時，還可 以得到惠普的學歷認證和資格認證。也許您對未來充滿了信心，也許您的項目管理已經很成熟，或正在催熟，只是缺 乏某種資源，那么，“惠普經銷商大學”高級課程沒準能使您從短時間內從一個 新的角度找到與以往不同的的解決方案。我們衷心地希望我們的學員能夠融匯貫 通，既能掌握經營

10、管理理論，也能把握管理方案的制定與實施等各種戰術技巧， 使您捕捉到前所未有的商機，開拓出更為廣闊的商業天地！市場與管理現代市場，已不是狹隘的市場，它沒有國界限制，是國際性的世界大市場。市場 的變化要受經濟、政治、自然等諸多因素的影響。一個企業要想在開放的國際市場上求生存、 求發展，管理者必須有戰略眼光，根 據外部環境的變化制定企業戰略，它直接影響著企業發展中帶有全局性、長遠性 和根本性的問題。決策活動最能體現戰略家的特質。在決策活動中，管理者通過“謀”和“斷”兩大職來決定組織中的重大問題。管理者關心和參與智囊機構的整個謀劃過程，使其對最終備選方案的“背景” 了 如指掌，只有這樣，最后才能充滿信

11、心，胸有成竹地作出決斷。本期課程（第二講）：管理的模式引言管理，作為一門科學，已經發展了一百多年，經歷了從稚嫩到成熟的過程。但是, 它永遠會改變，因為，制約它的環境、因素都在不斷變化！它的規律是什么，它 的趨勢是什么？幾種管理模式行為管理指導性管理 結果管理你運用哪一種管理方式？我們可以回顧一下我們自己的經營和管理模式：行為管理，有人稱它為第一代管理。我們采用最原始的方法進行管理：自己做！我們很多經銷商也許可以看到自己的 影子：“AA讓我來做吧。”這種管理方法適合一個人做事。 要想完成某項任務， 這個方法有效，但效能局限性很強。指導性管理，有人稱它為第二代管理。你告訴部下做什么、如何去做，可以

12、提高效能。這種方法可以使專家通過指導他 人工作來調整自己的時間，并能使工作保持專家的水準。這種管理方法適合雇用 的新手，需要指導和培訓。但，我們所有人并非都是專家。結果管理，有人稱它為第三代管理。有人很厭煩你總是告訴他怎么做每一步。“你只要告訴我做什么，什么時候要就 可以了，其他的，由我來決定！” “好吧，三月后我要看到8家客戶的營業額達 到100萬。我將依據你的業績給予你獎勵，祝你好運！”第三代管理應用得最多。當目標組織和其他部分關聯不大時， 它很實用。但在很 大程度上也存在未被認識的嚴重缺陷以及我們無法承受的低效率。 例如，我們都 想獲得好的業績：高銷售、低成本、快速周轉、高出勤率、少庫存

13、。如何獲得高效、低成本的業績呢？專家列出了幾種可能的選擇：1.改善機制 這 是提高質量、減少錯誤和浪費而作出的根本性改變。例如增加操作的可靠性來減 少庫存。2.扭曲機制 通過犧牲其它成績的方法來換取所需要的成績。降低庫 存？沒問題！庫存奇跡般消失，但其它方面的代價呢？ 3. “修改”數字 用“創 造性”方法篡改數字的作賬方法。它們不是庫存，它們應該在供應商的帳上。哈 哈！你最想用以上三種方法的哪一種？當然是第一種！但你也得承認，你看到過第二種、第三種或其它扭曲的現象：或者扭曲機制，或者“合理修改”數字。因為， 第三代管理是依據結果來評測，依據結果來判斷和獎勵人！很少有人具有第一種 選擇所需要的

14、知識和技能，也很少有人學習過或者通過培訓來改善機制， 我們往 往只根據結果，而不是通過方法的改進來評判，為了達到目的，就扭曲機制或“合 理修改”。這是達到目的的“最快、最好的”方法。但這種管理方法能夠達到這 個目的嗎？我想，大家在實踐中已經發覺它的麻煩以及付出的代價了！問題：第一代、第二代、第三代管理模式的優缺點是什么？喬伊納三角質量團隊一體化方法科學我們是否認真考慮顧客的觀點？我們了解過程嗎？我們有數據嗎？我們對他人 是否信任？瞬息萬變的市場要我們向前，向前！難道就沒有比上面三種方法更好的管理模式了？有哪一種方法可以避免第一代 管理中對生產的限制、第二代管理中的微觀管理問題以及第三代管理中扭

15、曲機制 和篡改數字的問題？有個叫喬伊納的人為我們畫了一個三角形：我們要達到的目標就是結果，要獲得可靠的好結果只有根本的改進。改進！改進！再改進！ ！美國著名管理學家喬伊納博士提出：質量、科學方法和團隊一體化三個點構成的 面就是我們的目標。它，解決了我們前面碰到的難題。1.質量：質量是顧客定義的。形成取悅顧客的質量理念，并不是僅僅滿足消除 顧客煩惱的東西就行了，而是要超前、深入地了解它們當前和未來的需要， 用他 們甚至認為不可能的產品和服務給他們驚喜。這個理念，每個員工都要有。2.科學方法：教我們如何把一家公司當作一個系統來管理，培養過程思維，依 靠數據做出決策，了解各種變化。3.團隊一體化：把

16、所有的利益相關者（顧客、公司職員、股東、所在社區）看 作一個整體，使每個人都成為贏家，而不是彼輸此贏。我們似乎可以看到，一些公司注重顧客心目中的質量， 正確理解和運用數據、過 程和各種變異，致力于合作，而不是競爭，從而拓展了市場，使更多的客戶滿意、 理順了機制、降低了成本、取得了成績。問題：如何運用第三代管理獲得高效、低成本的業績？個案分析A和B都是一家生產和開發化工品專業公司的資深經理。一天，A問B有關公司產品的主要銷售特征。工作多年的B,說：“我們的產品遠遠好于競爭對手。我認為，在縮短發貨周期 方面，我們比過去做得更好了。我們安排一組優秀的人員專門負責接顧客的電 話. 貨物在一周內可以發貨

17、。”“你說我們擁有高質量的產品、友善而有競爭力的服務以及可靠的送貨機制？” “是的。每人都不能反駁這點！”“不要自信”，A說。“我剛拿來幾個月前的市場調查報告。在友善的服務 和可靠性兩方面，客戶認為我們比競爭對手差。你如何解釋？”“我不信，” B答，“這個星期我還和幾個顧客交談呢，他們極力夸獎我們的技 術服務人員。至于可靠性，實驗室結果表明，我們的產品好于對手。因此，我不 能接受你的結論。”再調查？與部下溝通，要求他們作些改進，對客戶更友善一點？著手提高可靠 性？首先，我們看一看喬伊納三角的關鍵點。我們看看喬伊納三角的做法：1.質量 不忽略調查結果，也不重做調查，直接與客戶溝通交流： “您心中

18、的可 靠性是什么？您能舉一個您遇到的關于可靠性的例子嗎？ 您可以 給我們演示一下您是如何使用我們的產品？”。從問題中了解客戶關注的問題。2.科學方法員工依據從客戶方面收集的資料來檢驗自己的看法正確與否。這些資料使他們意識到，茶盤在不同環境下使用的重要性， 產品在設計上只要做小小 的改動就可以適應這些環境。3.團隊一體化經理層并不因為調查結果而責怪員工，也不是讓員工“工作再勤 奮一點”或“更友好一些”。而是，管理層信任每個員工，讓每個員工積極參與 改進計劃。分析：A和B可能并不真正了解客戶是如何理解質量和可靠性的，或者說，他們和客戶 對質量和可靠性的認知大不一樣。 公司認為，可靠性是在標準的操作

19、條件下， 產 品可以正常使用；許多客戶卻認為，無論在何種條件下，產品都應該可以正常使 用；還有一些客戶有其它的看法。簡而言之，利用公司的看法來提高“可靠性” 是浪費的。問題：如何運用喬伊纟內三角？問題：假設你在這個位置上，你怎么辦？管理的經典概念管理名言：理想的領導者應該是這樣的人：他具有解決管理、技術、商業、財政和其它一切 需要他解決的問題所必要的知識；他有充沛的體力、精力和工作能力來應付領導 所擔負的聯系、指揮與控制等職能。（美）亨利法約爾法約爾一般管理理論：管理是普遍的一種單獨活動，有一套知識體系，由計劃、 組織、指揮、協調和控制五項職能組成，它是管理者通過完成各種職能來實現目 標的一個

20、過程。失敗的信號為什么大部分管理者會失敗？經過測驗調查，都有存在下列因素：(1)極端頑固的態度，使得公司職員無法發揮能力。 對部下不公平，以勢力欺壓同仁，因而遭致反感；公司內不和氣，沒有團體 精神。(3)不信任部屬，猜疑心很強，當然部下不服氣會說：“不信，你自己去做做看 好了。”對部屬的建議，漠不關心，每件事情都要自己做。這種人根本不適合當管理 者，他們最適合開一家“單人公司”。(5)對職員的工作要求嚴厲，認為既然領公司的工資，就應該拼命為公司做事。 這樣反而使職員準時下班，不愿意為公司多做一分鐘工作。(6)每天早晨職員已經都來上班了，但是他還漫不經心的總是遲到。以下這種管理者才危險-破產前兆

21、的預見，希望你身上沒有此類現象。管理者和上班領工資的人不同，他所負的責任比任何一個職員都要大。因此，管理者必須時時刻刻提醒自己，不可松懈馬虎，使公司內部部門的管理脫節，等到 問題發生，再想辦法來補救時，往往已經來不及了。但也不必矯枉過正，造成職 員的困擾，這樣反而易生紛爭，破壞和諧。總之，運用之道存乎一心。每個公司管理者的作風，會直接影響到該公司的經營 狀況和其內部的管理。但這也和個人的性格、學識、能力、修養、以及人生觀等 等，有密不可分的關系。只有用心揣摩，誠懇探討，才可能摸著個中竅門。本期課程(第三講)：第五代管理引言前面已經介紹了前四代管理，但是新世紀的到來，互聯網技術極其夸張的發 展速

22、度讓我們感受到了它迷人的魅力， 也讓我們又面臨了新的挑戰。它使“e” 和“ x ”變成了新興產業，完全擺脫了地心的引力，打破了邏輯的束縛，給傳 統的經濟和管理理論帶來了極大的沖擊！好，那我們就來看看新經濟模式下 的新管理模式一知識管理，即第五代管理。知識就是現在為什么是知識？為什么是現在？知識在下面變化的趨勢中扮演著重要的角色，這些趨勢也互動地推動知識浪 潮：1.經濟全球化。 企業不得不適應的問題，創新和應變速度正向企業施加著可怕的壓力；2.專業知識的價值被認識。它已經被融入組織程序和日常工作中，以應付以上的壓力；3.知識作為獨特的生產要素被認識，它的作用不僅僅使具有工業知識的書籍 增加市場份

23、額；4.廉價、迅速的互聯網工具為知識的傳播提供了平臺，也是我們相互工作和 學習的工具。當知識經濟以它暴風驟雨般的速度重新演繹著經濟和管理理論時，我們不得 不問為什么知識就是現在！答案在于變化！全球的商務環境發生著高速的變化！市場保護的舒適時代一去 不復返，地理隔離的時代也離我們遠去。變化無處不在：美國經濟超常的持 續增長，歐洲以其從未有過的方式走到了一起，日本正在開放更多的商品， 太平洋周邊的經濟力量不斷增長，中國，也將成為未來最大的在線市場 而變化的本質在于知識！其實，依據效率原則和速度手冊，我們應該轉變角度去看看知識經濟的規律， 去挖掘它怎么樣幫助知識管理的真諦！如果這些還不能說明知識就是

24、現在，那么，美國那些 20幾歲乳臭未干的毛頭 小伙一夜之間成為百萬富翁，從而實現了大多數人要花一輩子時間才能實現 的夢想的傳奇“神話”，這能不能給我們些啟示呢？知識管理范式此彼扁平式的網狀管理既此又彼的創新原則協作化的競爭2000年2月29日，在新加坡電信和盈科數碼動力（盈動）爭購香港電信的較 量中，英國大東將持有的香港電訊 54%勺股權轉讓給盈動。一家上市僅 10月 的互聯網公司史無前例地收購了上游產業電信業。盈動總裁李澤楷在接受采 訪時說：成功，一是來自財務部門的支持，二是盈動反應快。我們不必追研 詳情，以財務部門在5分鐘內就完成了 10億美元的配股（用作收購資金）的 事實，就能知道盈動內

25、部的溝通結合度和外部的協作度以及反應速度。這都 來自知識的管理：聯系、協作和速度。一些專家躲過了那些經典的經濟理論和管理模式，然后從那些“神話”般崛 起的小公司的發展過程中提出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網狀管理、 既此又彼的原則、協作化的競爭。這些原則定義了第五代管理的范式：動態 團隊協作和知識聯網來共同創造財富。知識的本質就是變化！我們發現，當我們還在婆婆媽媽作層次決策時，競爭 對手的戰略決策已經鋪天蓋地地實施到了每一個角落，我們只能草率地應戰。 應變速度已經成為現代公司的核心競爭力。面對不斷的地盤爭斗和競爭格局的演變，傳統的梯狀層次管理系統開始顯得 僵化，公司缺乏靈活性和適應性，公司

26、復雜得令人困惑的組織具有比我們所 能應付的多得多的抗體，嚴格的等級制度已經不能夠有效的吸收和利用當前 的計算機和網絡技術。怎么辦？許多組織和公司提出了答案：集成和聯網！如果公司希望能夠更加迅速靈活地應付復雜的不斷變化的全球市場，集成是 必要的；如果公司希望不同的職能部門，如銷售部、市場部、生產部、財務 部、技術支持部等能夠更多地并行工作，聯網是必要的。集成和聯網能夠管 理好同供應商、合伙人及客戶之間的多種戰略同盟。我們需要變革！需要將工業時代留下的遺產-各種假設、原則和價值觀重 構。實踐證明，重構的結果就是扁平式的網狀管理。從兩種模式的結構圖我們就能看出：傳統管理模式中，b是a的下級，而b也有

27、下級，這種梯狀結構嚴重地阻礙了決策的制定與實施，而且，b和c等部門之間保持相對獨立性，聯系最弱，這種結構已經不能適應迅速變革的要求； 而知識管理的扁平式網狀結構將業務適當地集成，也考慮到了人的要素，b和 c以及它們上級的溝通是同等的， 成交織的連結網狀，充分的體現了組織的靈 活性和創造性。從嚴格的等級制度向扁平化的聯網組織轉變是對知識管理的新的理解，也是 必然。當然，組織中還是存在等級的，只不過等級已經是網狀模型中的一部 分。國內聯想集團、方正集團已經邁開了網狀管理的步伐，并已經初步取得 成效。更多的中小企業也將走向這條變革的道路。在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個禪語：一個人，站

28、在門口，一只腳在門外，一只腳在門內，問，這個人是進還是出？接著，我們來看看兩個圖形：對照圖文，我想您已經知道禪的謎底了：可進可出。對，可進可出，既此又 彼，這就是我們想要的！在我們傳統的業務模型里，也許是同制造的思維模式伴隨而來，我們都需要 常規，都想長久的保持相同的產品，想要過程的一致性，這樣，我們總是不 自覺地想努力擴充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”東西。任何 和我們這個世界不相符合的東西都被稱為“問題”，當某種新的東西產生時， 很容易受到攻擊，因為它似乎威脅著我們常規的作法。我們遵循“非此即彼” 的原則，從某種程度上來講，我們是因為這樣而發達的。我們再看看“既此又彼”的模式。我

29、們既不能拋棄基于傳統基礎的交易，又 要跟隨新的規則，這時，如果我們按“既此又彼”交織連結網狀的方式來重新定義生產過程，我們發現，那些非常規的東西（“此”和“彼”的交融） 讓我們感到興奮。例如，在生產過程中，不僅僅是為了庫存而生產，而是按 照訂單來生產，相關部門一起和經銷商來了解整個過程，并做了很多事情（這 是以往所沒有的）。經銷商沒有改變，我們卻已經省略掉了很多庫存，就因 為我們和經銷商發生的聯系。對，聯系，就是這種不同部門之間的聯系，這種介于“彼”、“此”之間的 聯系，它創造了“既此又彼”的管理原則。而這個創新的原則，就是那些年 紀輕輕就身價百萬的網絡富豪的發家之道。2000年1月10 日，

30、全球最大的互聯網服務商 AOL與傳統媒體巨人時代華納宣 布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了知識經濟社會隆隆的變革雷聲， 它也給我們定義了知識管理的另一個規則：協作化的競爭。這條規則的產生 前提同樣是：業務交織的網狀連結。不再是你死我活的競爭，而是協作式競 爭的雙贏策略。我們可以離開那些大公司的管理，來看看中小公司的業務狀況：對公司內部 來講，部門之間的協作可以提高中小公司的創造力，而部門之間相對的競爭 又能提高各部門的生產能力，基于公司共同目標的協作式競爭可以大大增強公司的競爭力；對公司外部來講，與合作伙伴或者競爭對手基于資源共享的 競爭式協作，同樣具有極強的創造力。例如與競爭對手的聯合采

31、購、庫存共 享，就能降低庫存成本，與競爭對手渠道和市場資源的共享就能拓寬公司的 業務能力；而且，競爭式協作能夠增強同類小型公司的競爭力，可以聯合起 來與那些市場大亨抗衡，共同分享市場份額溝通、聯系和連結，這些同義詞的內涵重新演繹了知識經濟時代的管理范式: 通過動態團隊協作和知識聯網來共同創造財富。它們所產生的效果大大突破 了傳統經濟學和管理學的效益計算公式所能達到的極限。而這些基于知識的 管理范式又反過來促進了新經濟的發展速度，這是我們所面臨的，也是我們 所期望的，更是我們要理解和運用的。本期課程（第四講）：他們到底要什么?引言高薪、升職、出國、享受，員工總是不踏實，老板更不踏實！企業為了市場

32、和業務人員提供了優厚的報酬，但換來的卻不是業務人員對工 作全身心的投入，有時候不經意的溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖 天干勁和在所不惜的斗志。員工的真正需求是什么？誰能明白他的心？需求理論問題：案例一中，業務員與業務主管各有不同的需求，為了滿足這些個人需 求，應該怎么做？案例一：A管理某公司，他是一名經理人員，管理各業務主管和業務員。富有經驗的業 務主管們相當穩定，而業務員們的流動率高，他在這方面遇到了麻煩。他回 顧了前幾次與他們的辭職面談，得出一個結論：那些業務員們離開時，最典 型的說法是：“我們必須干與其他人一樣的活，可是收入卻比法定的最低工 資高不了多少。”業務主管偶爾也會走掉一個

33、，他們的話卻不一樣，概括起 來是：“我在這里呆太久了，我喜歡管理各項復雜的業務，但這里沒有更有 難度和挑戰性的工作，我感到有點失望。”案例二：A帶領著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。工資相當可觀，可是所干 的活又緊張又繁重，而且老一套。盡管報酬不錯，曠工現象還是很多。上班 時，工人們未經許可就休息，老員工總愛想辦法磨洋工，A對此也習以為常了， 罵罵咧咧地催他們把一天的活干完。 A的一幫人馬是公司里工作成效最差的， 工地主管們宣稱：“請隨便派哪隊人來都可以，就是不要 A的那幫人。” A的 上司問及此事，他回答說：“你說我能拿這批無賴們怎么辦？” 是不是要永遠滿足員工呢？如何正確對待他們，合

34、作還是反抗？問題：案例二中，A若要提高他那班人馬的生產率，他該怎么做？分析：顯而易見，A使用了 X理論那一套對他的員工們，而且毫無成效，因為工資是 客觀的，不少有問題的員工又有可以長期在職的保障。赫茲伯格也許會引導A 去注意強化職務的可能性，以便引導那幫員工們對較高層次的需求。也許馬斯洛能給我們些幫助。馬斯洛是一名心理學家，他提出的需求層次理 論認為，人的需求應該分為5個層次，這個理論的基礎是：1、人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為, 滿足了的需要不能充當激勵工具。2、人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房） 到復雜的（如自我實現）。3、當

35、人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此 逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。自我實現：需要我們喜歡的工作，指通過自己的努力，實現自己對生活的期 望，從而對生活和工作真正感到很有意義；自尊需要：需要感到有價值和被人尊重；社會需要：需要情愛和成為一個群體的成員；保障需要：需要感到安全和保險；生存需要：個人生存的基本需要，如吃、喝、住處。馬斯洛告訴我們：明白他們的需求，合理滿足他，就能解決問題！一個人所采取的每一項行動，不管他表現地如何漫不經心或者沖動，都是試 圖表現一種需要。大多數情況下，一個人的行動并不是為了表面的目的，而 是為了滿足其所重視的一種需求。按照馬斯洛需求層

36、次理論，一個人的工作表現反映了他的個人需要。經理人 員要是明白員工待人處世的態度和價值觀等個人品格，并創造條件鼓勵員工 發揮自己的潛力，就能夠管理好各種類型的員工。現在我們回過頭來看看案例一：大多數的業務主管對現有的工作條件是滿意 的，要調動他們的積極性，只需改進一下條件，比如提高他們的地位，就能 喚起他們的熱情，滿足他們的個人需求。他們所需要的，是公司進一步認同 他們的工作價值，針對他們的技能，委派更有挑戰性的任務。而對業務員們 來說，這位管理人員應該再檢查一下他們的工資等級。顯而易見，根據這家 公司現行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。一旦收入有所提高，他 們的個人需要就能滿足。那時，

37、A也許又該想辦法提高一下業務員的身份，來 召喚熱情，進一步滿足他們的需求。道格拉斯麥格雷戈的X和丫理論表述了兩種截然對立的觀點，它們反映了人的本性在工作中的表現：X理論一人們討厭工作，為了使他們工作有成效，就必須施加某種壓力和控制。 這種理論倡導一種充滿了被處分威脅的嚴格管理的環境。 X理論的一個潛在信 條，是認為金錢報酬是唯一能刺激職員的東西；丫理論一認為如果工作有意思，人們又有機會親身參與規劃，他們喜歡工作， 并樂此不疲。這一理論強調在決策方面以及讓人們決定自己的工作條件方面 提供參與機會的重要性。另一專家赫茲伯格提出了雙因素激勵理論，他認為：使員工感到滿意的都是 屬于工作本身或工作內容方

38、面的（激勵因素）；使職工感到不滿的，都是屬 于工作環境或工作關系方面的（保健因素）。赫茲伯格認為要調動人的積極 性，要注重雙重因素的有機組合：不僅要注意物質利益和工作條件等外部因 素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神 鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。A可以采取下列的進程：（1）公開表揚那些堅守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會那些有問題 的工人；（2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干什么樣的活；（3）邀請所有的工人一不管他們有問題還是能合作的一在開工之前，一起討 論每天的工作，看看怎樣干最好；（4）確定工作目標，每天比以往稍微

39、提高一下工作進度，作為一種挑戰。吝嗇？利益共享！我們老是聽到這樣的抱怨：好不容易培養的員工走了！流失嚴重！我們還聽 到：我其實待他不薄呀！我們離開剛才的問題，回顧一下歷史。今天的管理者或許還能記得20世紀地球上的團隊還只有宗教團隊和軍隊，而且可以發現，把不同的人統一在一個 團體內的力量傳統上有兩種：鐵腕統治和利益共享。這兩種力量也為知識經 濟中的新興團體一公司和企業所繼承。很多公司的管理者發現，鐵腕統治固 然有它的好處，但在經營一個發展迅速、方向靈活、富有創造力的公司時， 就會出現嚴重的問題，例如上面的人才流失。不錯，為老板創造價值是一個目標，但這個目標絕對不可以促使一個人每天 早早起床為公司

40、賣命。這正是我們為什么在這里討論21世紀的企業管理時越來越多地談論到利益。幾個世紀的人類經驗和您管理公司的經驗可告訴我們， 享有共同利益的許多人在一起可以匯聚出巨大的力量。不僅如此，在這個知 識的世紀里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己喜歡的地方為 任何自己欣賞的人工作！以共享利益為核心聯合員工已經是管理現代公司有效而合理的原則，為這個團體創造、積累和維持價值已經成為一個管理者最重要的工作。不要害怕分享利益！您付出給員工的總是遠遠小于員工給您創造的，這點， 您比任何人都清楚！到這里，我想，您的問題應該解決了！本期課程（第五講）：動機的滿足引言為了理解人們的動機，一個經理應該對員工的內

41、心需要和個人目標十分敏感， 因為，它們，影響著員工們的行為。動機是一種心身內部的思想活動一希望、心愿、需要與動力一它們激發人們并 推動人們去采取行動。動機可以看成是一種“內心活動”，激發出來就是一種 行為。當我們說一個人“被打動”時，所帶來的行為特點就是他的努力、堅持 和方向明確。專家們從管理學的角度考察動機理論，并深化出了兩套管理理論：動機的滿足 論和過程論。前面我們探討了動機滿足論中的馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格 的雙因素理論，現在我們接著探討動機論和過程論。動機的滿足1、 案例二A在某公司的財務部工作，經理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外， 我希望你在每月月初，替業務部總結并催收

42、客戶上月欠款，你有足夠的時間作， 因為月初的財務工作不太忙。當然，你做了這份額外的工作，工資每星期加200元。”對A來說，這額外的收入挺不錯的，而且，他也相信經理是說話算數的。 不過，A對自己是否能干好這些規定的工作猶豫不決，他如實地告訴了經理。問題：這位經理怎樣才能提高 A的期待，讓他感到自己能夠勝任這份工作？分析：A相信經理會兌現諾言（媒介），也看重這份收入（價碼），他的問題是 缺乏自信心（期待），不知道自己盡力之后能否達到那種工作表現。2、 動機的滿足激勵我們暫且保留問題，先看看動機滿足的過程論。激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將滿足他個 人的需要。權威人士們在

43、什么能打動一個人（內容）與一個人怎樣被打動（過程）之間， 劃了一條深入淺出的界線，經理們對此要予以重視。他們不但要判斷一個人的 動機，還應該為把這種動機轉化為所期待的行為，提供相應的條件。1） 、期待論維克托弗魯姆把動機看作是一個人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現， 這就是說，一個職工也許為了提高收入，而挑選了拼命工作；他也可以適可而 止，只要能保住那飯碗，與同事們和睦相處；他也可以認為，這工作不合他口 味，表現差點，以便被解雇。弗魯姆稱此為“動機上的期待論”，或簡稱為期待論。它的邏輯推理是：人們 在工作中盡其力以便獲得一種工作表現，帶來的結果是他們所期 望的。這個過程如圖：在這個過程的每一

44、個階段，管理人員都是 介入的，雙方融合為交互的過程，交互過程中的不同因素都可能 使員工產生不同的選擇和結果。2）、公平論公平論與期待論有點聯系，它以為人們在心理要求公平對待，得失平衡，在工 作中有所付出就應該有所獲得。換言之，如果職工們感到要求他們干這干那是 合理的，他們會心甘情愿的去做；相反，如果他們認為在工作中得不償失，就 會磨洋工，以求平衡。在這里，管理上的問題是，在決定工作崗位和相應的福利待遇之間，應力求在 職工們心理達到一種平衡。這就得考慮：第一，敏銳地估計職工的動機，他的個人需要；第二，客觀的評價工作的要求和如何報以有形無形的酬勞。換句話 說，不少工作應該調整一下了，要么減少要求，

45、要么增加酬勞，以求恢復一種 平衡。3、案例剖析有了上面理論的支撐，我們會過頭來分析案例二，經理就會知道該怎么做了。經理有2種選擇：1） 運用期待論，激勵A，提高其自信。想提高A的自信心，就應該這樣做：第 一，讓他在公司會計的指導下，專門培訓幾天；第二，每天晚上抽空去輔導他， 解答問題，一直到A掌握了這門新的工作。2）運用公平論，減少要求或增加酬勞，使 A達到平衡。 在這里，減少要求比 增加酬勞更有效。即只要求 A總結出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催帳。 這樣，每個星期只加50元，而不是200元。本期課程（第六講）：管理者（一）引言管理者作為管理的實踐者，竭盡全力地協助各部門的人提高效率，增進

46、工作。 他們的業務與一般業務是截然不同的，他們履行著計劃、組織、協調、配置、 指揮和控制5項獨特的職能，運用一些技能，扮演著關鍵的角色，他們的表 現是依據將資源轉化為成果來判斷的，他們的行為是依據每種情況的動態來 決定的。實際的管理工作是瑣碎和費力，而且是非同尋常的，但管理者如果不認識管 理工作的本質，并將其與日常工作區分開來，就不能真正地管理公司。為了幫助您能更好地提高管理效率，我們將花費兩期的時間來探討管理者的 職能與角色，將通過案例具體分析的方式，來闡述理論，并期望您能舉一反 三，得出有助您管理公司的有益結論。管理者業務的獨特性管理者的工作是與眾不同的，要與非管理工作嚴格區分。從長遠來看

47、，管理 人員如果做非管理性的工作，企業可能蒙受損失。案例一：A是某家公司銷售組長，當他在制定下月的采購計劃時，一批新貨到達了。這 批貨應該當場拆包，與貨單核對無誤，這是售貨員的職責。但上次由于售貨 員對一個重大差錯未能查出，將貨物的號碼搞反了，結果貨物賣不出去，只 好降價處理。A現在不想再發生那種事情了，他左右為難，是自己親自拆貨還 是作其他處理，不知道該怎么辦。管理其實是有層次的，一般分為三層：行政首腦（頂層）、中層經理（中層）、 基層管理員（底層）。每個層次負責從決策到實施等不同的管理職能。提到業務，我們很自然地想到公司員工們動手實際操作、進行信息處理等工 作，他們有的動腦，有的動手。但管

48、理工作是不同的，管理是獲取、調度和 利用資源實現某種目標的過程。管理者除了管理什么也不生產，他們只是指 揮別人。但是，很多管理者總是忽略了他們與一般人的區別，把精力投入到細微的事 務中去，在面臨案例里 A的情形時就迷糊了。從管理學的角度來看，陳列上架是非管理性工作，是售貨員的事情，不是 A 份內的事情。A應該區分管理工作和其他工作的區別， 將時間投入到管理工作 之間去。從長遠來看，管理人員如果作非管理性的工作，企業可能蒙受損失。A的最佳方案是指派一個細心的售貨員來做這件事情，并且要吩咐售貨員要仔 細驗收，并且關照售貨員，這批貨如果有疑點，應該在上貨架之前來征求他 的意見。在這里，A只是基層管理

49、人員，直接管理普通員工，同時A也被他的上級所領 導，這也正說明管理其實是有層次的，有董事長之類的行政首腦，也有介于A 這種系統底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員，如部門經理 等。每個層次的管理者有從戰略決策到戰術實施等不同的管理任務，指揮下 層管理者，并對上層管理者負責。管理者職能的獨特性管理工作包括了 5項獨特的職能一計劃、組織、配置、指揮和控制，而每項 職能都可能直接或間接地影響具體的實施者，無論結果怎樣，管理者都得負 責。案例二：經理A安排副經理B實施某項產品的市場開拓計劃，如果這個計劃出了問題, A的上司就會認為A必須對此負責，哪怕實施計劃的時候 A出差在外。同時, A認為

50、B應該對此負責，哪怕B從來就沒有參與實施，只是將計劃分給各個下 屬。也許你會覺得不公平，A和B都沒有實際參與實施啊！可是從管理的角度來看, A和B的管理工作包括了 5項獨特的職能一計劃、組織、配置、指揮和控制， 而每項職能都可能直接或間接地影響具體的實施者，無論結果怎樣，他們都 得負責。我們現在從5項職能來看他們為什么要對5項職能負責：1、計劃 管理人員的職責就是明確一個目標，制定計劃和時間進程表，并推 動去大家實施目標任務。各個層次的目標不一樣，針對行政首腦制定的長期 戰略規劃而言，此處B的目標只是短期目標。A和B對于這項任務在該階段出 了問題，則要么時間表安排得過于緊湊，要么計劃制定得很糟

51、，總之是安排 不當，無法做好。2、 組織 公司里，誰該干什么，實現什么目標？這就是管理者的組織問題。 組織工作要求管理者確定各項任務之間的關系和各個職位之間的關系。這個 案例里，如在組織階段造成失誤，其原因是可能 A組建的實施隊伍差得沒法 讓B從工作進程時間表中得到正確的時間估算；或者是 B在實施時沒有雇用 一個技術一流的人來處理某個關鍵作業。總之是 A或B沒有處理好某個關鍵 步驟。3、 配置 在組織一覽圖里，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些 職位的人填到各種職位上，否則這些職位是虛的。案例里在配置階段出問題，有可能是A選錯了人，B是無法勝任副經理一職；或者是B在配置人員時用了 一班

52、未經過培訓、不合格的員工。4、 指揮 當計劃制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應該啟動工作 了。啟動就是管理者體現指揮職能的步驟。不過，指揮工作對管理者要求更 多，他們必須是信息溝通的行家能手，能夠號召部下，指明方向，激揚士氣。 案例在指揮階段失敗的原因可能有兩點，一是 A無法調動B的積極性，因而 也命令不了 B帶領手下人不折不扣地去做一項艱苦的工作；二是 B沒有清楚 地指示那些負責實施的員工。5、 控制當計劃實施時，誰都希望所有人都勝任工作、愉快地工作，計劃暢通無阻，目標唾手可得。但事實總是不盡人意的。管理者必須密切注視、定 期檢查，監督計劃能否如期進行，實施其控制功能，在計劃偏離目標

53、時糾正 方向，保證計劃的順利實施。本案例中在控制時的漏洞是：也許A沒有檢查計劃實施的檢查表，監督它是否實現；也許因為 B聽任手下慢吞吞地干活， 而不去監督他們的工作，致使計劃沒有完善實施，達到預期的目標。對管理者來講，管理工作按照“制定規劃，建立組織，配置人員，接著指揮 員工們付諸行動，最后控制整個局面向目標邁進”步驟井井有條地實施，就 能夠保證企業的正常運行。當然，在實際操作中，任何一種職能都可以單獨 采用，順序視具體情況而定。某位管理者可能在一日之內做遍5項職能，而且在第二天將5項職能再做一遍，或許他在開發和配置人員之前花幾個月做 規劃，也可能將大部分時間花在后期監督上。如果在產品開拓計劃

54、實施的過程中，A或B能夠花時間反思一下自己的管理職 能是否體現充分，或者檢查并控制一下有關的實施步驟，也許計劃就會實施 成功。本期課程（第七講）：管理者（二）引言上期我們通過案例分析探討了管理者的業務特性和職能，本期我們接著分析管 理者的角色、工作成效和管理行為。管理者的角色管理者在企業里扮演著三個重要的角色，這些角色的特點表現在人際關系方面、 傳遞信息方面和做出決策方面。案例一：A是某制造公司的總經理，他面臨一項指控：工廠排泄出的廢水污染了附近的河 流，他必須到當地的環境保護局去為公司申辯。 B是技術部經理，負責他部門的 工作以及和銷售部門的計劃相協調。C負責生產管理，他剛接到通知：每天提供

55、 包裝原料的那家供應商發生了火災，一個月內無法供貨，而包裝車間的員工們 每天無所事事，不知道該做什么。C說他會解決這件事情。最后一個是 D,他負 責文字以及辦公室事務，室內的職工剛才為了爭一張辦公桌發生了爭吵，因為 它離打印機最遠，最安靜。問題：在這家公司里，每個人的角色是什么呢？管理者還必須具備三種基本技能：概括分析技能、人際交往能力和業務技術能 力。管理者不僅要實行職能，還要扮演角色。每個角色在管理中體現一定的職能。在人際關系上，管理者在正式場合代表企業的領導人，在公司內部，管理者扮 演著聯絡官的角色。您在公司里就經常鼓動別人，領袖的角色非常重要。案例 里的B就是一個人際關系的角色，負責兩

56、個部門之間的溝通聯絡。在信息傳遞上，管理者是一個重要的數據庫，向別人傳遞一些重大信息。管理 者在公眾眼里就是企業的代言人。A作為該公司的代言人，就扮演著一個信息傳 遞的角色，盡管案例里的信息可能來自技術部經理 B,但A還是作為公司對外溝 通的代言人，擔任信息傳遞的角色。在決策上，管理者常要處理一些突發事件，決定該做什么。C得處理包裝原料的供應問題，就是決策者的角色，而 D在辦公室分配資源，雖然吃力不討好，但 也是決策者的角色。當然和 C相比，決策的層次不同而幾。當然，在不同事情上，在不同的場合，每個人的角色也不一樣，甚至同時扮演 多重角色。比喻說，當C無法處理事情時，得向領導 A求助，A相應就

57、成了決策 者，只不過決策層次比C和D高些。管理者僅僅履行管理職能、扮演各種角色還是不夠的，發揮最好的基礎就是運 用并發展以下三種技能：概括分析技能、人際交往能力和業務技術能力。概括 分析技能一分析問題與解決問題的抽象概括能力，它是與管理者的管理層次是 成正比的；人際交往技能對每個層次的管理者同樣重要，對人際交往技能的要 求和強度因管理者所在的層次不同而不同；業務技術能力總與一個企業或者部 門所從事的具體業務相關，專業素質技能在基層管理中遠比高層管理中重要。 A、 B、C、D在不同層次處理不同問題的能力也將與他們的發展息息相關，如果D連辦公室的事情都無法處理好，我們不敢想象他在其他管理層次上的辦

58、事能力。管理者的成效管理者的工作成效取決于他們如何利用現有的人才物力，為企業帶來什么成果。 有人看管理者只管理人，并沒有做具體事情，用什么衡量他們的工作成效呢？ 管理者的工作成效取決于他們如何利用現有的人才物力，為企業帶來什么成果。 管理者負責將資源轉化為成果，管理者的職責就是如何充分整合利用現有資源，將其最大化地轉化為產出。與輸入的資源相比，若是產出的成果越大，管理自 然就是越出色。例如兩位經理，管理兩個類似的部門，收入都是200萬，前一位花費了 20萬，后一位花費了 50萬，自然是前者的管理成效大。在一些大企業中，有的管理者從不經手錢財，但產出的概念依然適用。衡量這 些管理者的管理是否有成

59、效，不管你用什么單位來表達這種工作成果，都是將 他們部門的成果產量與該企業為之提供的開支相比。合理的成果精明能干的管理者會識別不同的情況，并因勢利導地針對主導因素采取對策。案例二：在一家大型連鎖公司，A負責采購某種貨物a。目前他正與一家大型供應商討價 還價，他考慮的是，公司下屬的零售店經理怕存貨壓庫，一直在要求限制這種 貨物的采購量，A的上司也提醒過這種貨物別一次購入太多。 他的談判對手B是 那家供應商的推銷員，總是以低價做誘餌。上次 A頭腦發熱，以低價進了一大 批貨，結果在倉庫里放了好幾個星期才分銷完。這次，A的上司和零售經理都沒有催他進貨。于是A認為占了上風，出了個低價，而且只采購最低量的

60、貨物。 結果供應商B一口回絕“沒門！ ”。A滿不在乎“那就只好這樣了，等你下次來 時，我們以更低的價格多訂一些吧。” 一個星期后， A的上司來電話“下面的零 售店在哇哇叫，貨物a緊缺，至少有三家都賣完了。你給我解釋是怎么回事情？”問題：是什么原因讓A下不了臺？分析：在決定一個企業的效益時，成果與資源的關系非同一般，管理者必須小 心謹慎地平衡這兩個因素。花最少的資源取得最大的成果很有誘惑力，可能會 誘發一個靠不住的平衡方案，這樣，往往導致失敗。所以，最精明的管理者所選擇的不是最大的成果，而是最合理的成果。所謂最 合理的就意味著在一個特定的環境里，獲得最令人滿意的成果。有經驗的管理 者都知道，最合