1、1. 可口可樂和非常可樂美國可口可樂公司在 2004年財富全球五百家最大公司中排名299位，2003年營業收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線， 推岀非常可樂。當時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應戰，非常可樂是否血本無歸。如果價 格戰或配送競爭，從企業實力角度，娃哈哈根本無力招架。經權衡，娃哈哈決策層堅持“適度創新、后 發制人”的產品策略，推出非常可樂，實行員工隊伍以本土人才為依托，立足國內市場，并請專家構筑 反報復障礙。障礙1:營銷戰略中融合民族性。非常可樂宣稱“非常可樂，中國人自己的可樂”。首先使國內消

2、 費者在心理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優勢延伸到了可樂消費市場中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費者去熱愛“自己的可樂”。障礙2:恰當的市場戰略取向。非常可樂沒有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場 寬度為目的，在此過程中填補市場空白以獲取可以接受的市場份額。非常可樂市場定位為農村市場，可 口可樂為城市市場，沒有去觸動可口可樂的基本銷售網絡。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非常 可樂的岀現會對整個產業有益，不會使可口可樂的銷售有過分的負面影響。障礙3:創造混合動機。娃哈哈努力倡導可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會以反

3、對者的姿態岀 現，否則它就不可避免使自已的銷售額縮減。混合動機是指挑戰者為了抑制領導者進行報復，宣傳一些 領導者認同的策略，這樣，領導者如果對挑戰者做岀報復，就會損害其自身既有戰略。面對非常可樂的競爭，可口可樂也在權衡對策。可口可樂考慮的主要因素有：因素1:考慮高報復成本。可口可樂穩占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優勢形勢 下采取全面削價或配送等代價高昂的報復行動，會對公司目前的利潤水平產生極有害的影響。而且娃哈 哈是中國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰略的可口可樂而言，如果報復，一定是 負和博弈。因素2:君子博弈因素。如果產業中的競爭是在一些經營理念成熟、有豐

4、富的市場操作經驗的企業之間 展開，那么這些企業進行的可能是君子博弈。可口可樂作為世界品牌之冠，如果與非常可樂正面沖突， 有損其企業形象。因素3:讓其他品牌可樂去狙擊。可口可樂預計百事可樂和其他品牌可樂不會袖手旁觀。百事可樂的價 位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其他品牌可樂會從高、低價位兩個銷售取向破壞 非常可樂的進攻路線。根據你所學的戰略管理相關知識，請回答以下問題：1. 按照企業所處的競爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色？2. 結合案例材料，你認為可口可樂公司會使用價格戰或配送競爭等報復手段迫使非常可樂退岀中國市場 嗎？為什么？3. 2004年6月，第一批非

5、常可樂登陸美國本土市場，直接到可口可樂家門口挑戰。你認為娃哈哈公司 的反報復障礙是否繼續有效？為什么？4. 面對家門口的挑戰，可口可樂公司會使用價格戰或配送競爭等報復手段迫使非常可樂退岀美國市場 嗎？你對可口可樂公司有何建議？(1) 可口可樂公司是市場領導者角色，娃哈哈是市場挑戰者角色。(2) 不會。實踐中，可口可樂沒有報復行動。原因：一方面娃哈哈公司構筑了反報復障礙，另一方面可 口可樂公司岀于多種考慮，特別是君子博弈因素。可口可樂作為飲料市場領導者根本沒有下決心與娃哈 哈為敵，而是允許市場挑戰者獲取適當的利潤。如果報復，得不償失。實踐中，可口可樂面對類似的挑 戰包括以前的百事可樂的挑戰都是采

6、取寬容態度。(3) 障礙1和2失效。障礙1失效是因為非常可樂在美國銷售，可口可樂有理由反對美國消費者去熱愛“中國的可樂”。障礙 2失效是因為非常可樂在美國市場和可口可樂直接競爭。(4) 不會。建議：面對娃哈哈的挑戰，可口可樂應該調整它在中國的發展思路，從一個碳酸飲料的領導 者轉向一個“全方位飲料公司”，通過擴大產品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴張。可口可樂另一 個手段是聯合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。2. 萊凱公司競爭戰略選擇萊凱公司是一家設計、開發、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、訓練鞋、慢跑鞋和散步鞋的 公司。在運動鞋市場，三個主要的公司統治著市場：耐克，銳步和吉爾

7、。第二等級的競爭者包括阿迪達 斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運動鞋市場被認為 是一個成熟的市場。然而，一部分細分市場卻快速膨脹，除了整個行業增長的原因之外，還因為高度專業化、技術革新和迷人的形象和樣式。根據上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰略，采取該 種戰略應具備什么條件？答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰略。目標集中化戰略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰略，企業的資源有限，行業存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。（觀

8、點基本完整的給67分，結合實際再酌情給12分；回答采取差異化戰略的也算基本正確）3. 簡述企業核心能力的理解面對國內家電企業一輪又一輪的價格戰，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉向技術，轉向 創新。但是，由于國內許多企業生產的產品，其核心技術都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術 投入方面，國內也存在著極大差距，所以對于這些企業來說，不進行技術投入，競爭力就不能提高，這 是在等死；而進行大規模的技術投入，雖然技術水平有了一定提高，卻難以在產品和市場上超越競爭對 手，技術投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業應該如何做出選擇呢？同時， 我們也應該看到另外一種現象，雖然

9、許多產品如電視機、冰箱、計算機、手機等的核心技術，掌握在國 外企業手中，但是我國仍有許多企業在競爭中勝出，如海爾、聯想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不 但在國內獲得很高的市場份額，其產品也打入國際市場。根據上述資料簡述你對企業核心能力的理解。答：核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的各種能力和知識。只要能為企業長久使用且不為其 他企業模仿的能力是核心能力，能夠成為企業利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點基本正確的給6 7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）4. 從英特爾公司的主要業務談你對企業戰略的認識

10、20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業 務，因此相對英特爾以及其他芯片生產商的價格降低了10%，每一次美國企業在價格上進行回應后，日本生產商又降低了 10%。針對日本生產商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設計更加高級的存 儲芯片；撤退到日本生產商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業務，轉而致力于 為個人計算機開發更加強大的微處理器。根據該材料談談你對企業戰略的認識。答：企業戰略是指企業面對激烈競爭的市場環境，通過對企業過去、現狀與未來的預測所做出的對企業 生存與發展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業戰略具有全局性、

11、長遠性、綱領性、抗爭性與風險性的特點。就戰略而言，發展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰略主要是要選擇一種長期 的盈利模式和業務。案例3“老牌”企業的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠， 不僅在該市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。C市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短

12、的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了 3個營銷精英，高薪招聘 20多名大學生，花大力氣進行培訓。省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯 啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也 遇到了內部的

13、管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷 售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司 的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了 都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份 額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到沖擊，金杯公司強入 零售網點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自 己的市場領導地位呢？問題（1

14、）運用SWO分析法，分析海清啤酒面臨的環境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰略？（3）海清啤酒應采用什么用的戰略？分析：1、運用SWO分析法，分析海清啤酒面臨的環境。（1） 優勢S:產品市場占有率高（市內：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生產加工能力；（2）劣勢W銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；（3）機會O:擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；（4）威脅T:來自金杯啤酒的競爭壓力。2、評價金杯啤酒的競爭戰略：（1 ）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。（2）在競

15、爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調銷售”。答題時不用寫）（3） 不能針對啤酒銷售特點 （案例中原話：“省內啤酒市場的特點是季節性強，金杯啤酒 的攻勢在春節前的元月份開始了，作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。”。答題時不用寫）。（4） 忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。，銷售團隊產生了

16、驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。3、海清啤酒應采用的戰略：（1）公司戰略層次上：宜采用市場滲透戰略。（2）競爭戰略層次上：宜采用差異化戰略。（3）職能戰略層次上：宜采用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發品牌，同時針對金杯啤酒加 強促銷活動。案例4網代的發展戰略網代公司是一家依靠新技術起家的剛成立的高科技小企業。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術，這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個代理，然 后不斷細化網代對客戶的認識。當用戶在互聯網上進行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味 的信息的時候，他可以攜帶他的“網代通行證”。當遇到支持“過濾器”功能的

17、站點的時候，他就可以獲得相關的介紹和建議。另一個重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會被自動檢索 分類，這樣，趣味相投的人將會分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區。網代公司對這種技術將在全國風靡很有信心，一些風險投資商也這么認為，因此注入了大批研究和開發基金。但是產品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時間后發現了很多不方便的地方， 最主要的有兩個：第一，是支持這種過濾器技術的站點并不是很多，這使得很多時候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網代的過濾器，還不如使用搜索引擎。第二，這種技術仍然不夠強大和細化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。顯然市場反

18、饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動搖。這時，網代公司集中技術精英，對過濾器技術進行了全面升級，使之強大和豐富了許多。在一場演示會上，網代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公 司的目光，它的代表希望雇用網代公司，利用它的過濾器技術，長期從事市場信息采集和分析工作，條 件是網代不再對市場其他客戶使用這種過濾器技術。公司的股東們為網代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認為應該接受那家大型跨國企業的優厚條 件，原因是這種技術正在迅速走向成熟，網代在演示會上就發現了許多模仿者的身影，他們通過模仿節 約了成本，在爭取公眾市場上更有價格優勢。雖然現在網代的技術領先一步，但未來如何很難說。另一部分投資者則堅決反對將

19、網代變成一個數據采集和分析商。他們堅持說，只要持續不斷地革新,就能在技術上保持領先，更重要的是，網代在這個市場上已經有了先聲奪人的品牌聲譽，現在關鍵是迅 速擴大支持過濾器功能的站點。 在一份權威調查中，他們已經發現有90%以上的網站愿意支持這種技術 以得到更多的點擊率。他們認為，網代只要再花些錢為這些站點革新設備，就能讓公司迅速發展。但是 他們也承認過濾器技術已經迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。你對網代未來的發展有什么看法呢？案例4網代的發展戰略網代公司是一家依靠新技術起家的剛成立的高科技小企業（說明是新興產業）。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術 （優勢1 :公司有核心技術），這

20、種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個代理，然后不斷細化網代對客戶的認識。當用戶在互聯網上進行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時候，他可以攜帶他的“網代通行證”。當遇到支持“過濾器”功能的站點的時候，他就可以獲得相關的介紹和建議。另一個重要功能是，通過在過濾 器上建立代理，用戶的興趣愛好會被自動檢索分類，這樣，趣味相投的人將會分享他的愛好，組成志同 道合的虛擬小社區。（優勢2:產品定位）網代公司對這種技術將在全國風靡很有信心，一些風險投資商也這么認為，因此注入了大批研究和 開發基金。但是產品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時間

21、后發現了很多不方便的地方， 最主要的有兩個：第一，是支持這種過濾器技術的站點并不是很多，這使得很多時候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網代的過濾器，還不如使用搜索引擎。第二，這種技術仍然不夠強大和細化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。（劣勢：產品不成熟）顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動搖。這時，網代公司集中技術精英，對過濾器技術進行了全面升級，使之強大和豐富了許多。（優勢3:產品趨于成熟）在一場演示會上，網代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希望雇用網代公司，利用它的過濾器技術，長期從事市場 信息采集和分析工作，條件是網代不再對市場其他客戶使用

22、這種過濾器技術。公司的股東們為網代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認為應該接受那家大型跨國企業的優厚條 件，原因是這種技術正在迅速走向成熟，網代在演示會上就發現了許多模仿者的身影，他們通過模仿節 約了成本，在爭取公眾市場上更有價格優勢（威脅1 :模仿者）。雖然現在網代的技術領先一步，但未來如何很難說。另一部分投資者則堅決反對將網代變成一個數據采集和分析商。他們堅持說，只要持續不斷地革新，就能在技術上保持領先，更重要的是，網代在這個市場上已經有了先聲奪人的品牌聲譽（優勢3 :有品牌效應），現在關鍵是迅速擴大支持過濾器功能的站點。在一份權威調查中，他們已經發現有90%以上的網站愿意支持這種技術以

23、得到更多的點擊率（機會：有需求）。他們認為，網代只要再花些錢為這些站點革新設備，就能讓公司迅速發展。但是他們也承認過濾器技術已經迅速普及，很多其他模仿者的競 爭力在迅速接近。（威脅2:市場成熟快）你對網代未來的發展有什么看法呢？分析：網代公司從事的是新興產業，具有五個基本特性：不確定性、風險性、相對優勢性、一致性、新 企業的建立及分裂。對網代公司來說，產品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經過升級，產品 逐漸得到了認可。1、如果接受條件，網代公司雖然獲得優厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為， 不利于激發創新能力，對企業長期發展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。

24、不確定性使風險性加大，因此，未來的發展需要（1）過濾器是網代公司賴與生存的核心產品，繼續加大投入，使產品盡快完善和成熟；（2）加強對知識產權的保護。（3）加大宣傳力度，繼續保持品牌優勢，擴大支持過濾器功能的站點。（4）降低成本。網代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產業的知識或研究開發戰略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進行分析。）案例5民營企業發展轉型期的戰略與變革經過12年的艱苦創業，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發展。目前公司總資產2億元，年銷售收入 3億元，年凈利潤1000萬元，（優勢1:實力強）并且銷售收入和利潤正以年平均

25、15%勺速度遞增。（市場增長率快，為金牛企業）制藥業和輕工業是集團的兩大支柱產業。制藥公司設備先進并擁有數個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩定。輕工方面市場需求增長很快，產品嚴重供不應求，但該行業市場進入壁壘較低， 生產廠商眾多，競爭激烈。（多元化經營，但發展不平衡）公司目前的困難直接體現在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業基礎，但作 為民營企業其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業發展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創業的元 老們忠誠有余但不具備現代企業管理能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、 激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內難以突破。

26、（劣勢：融資困難、人員問題）李先生意識到企業今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業向現代企業的轉型，完成 對老企業的改造，確立更明確的戰略發展思路，迅速壯大企業規模，為此他希望在以下幾方面著手進行 企業變革，使企業在更高的層次能有進一步的發展。1. 公司戰略的制定：方法和框架2. 公司高層的平穩順利調整和人力資源系統的構建3. 符合公司實情的資本運作思路請你對上面三個問題提出你的看法。分析：1、公司戰略的制定包括戰略分析、戰略制定、戰略實施三個環節。三個環節是相互聯系、循環反 復、不斷完善的動態過程。其中，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標的設定；戰略制定主要 包括公司戰略、競

27、爭戰略、職能戰略及戰略方案的評價與選擇；戰略實施主要包括戰略實施、戰略控制。2、民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規范：（1）營造現代企業文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。（2）人力資源管理機構設置與提高人員配備專業化程度。（3）加強人力資本的投入。（4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織

28、層次少、對市場反應 靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管 理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉變為任人唯賢的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業發展壯大。如果公司高層要平穩順利調整，（1）平衡好與元老們利益關系，對元老們在一次創業過程所做的貢獻予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創業，需要具有現代企業管理能力和素質的人才，使元老們信服新人的已經超過了他們。（3）以老帶新，采用權利委讓使用戰略，逐步過度，使人才具備忠誠度。3、符合公司實情的資本運作思路（1）及時地由家族制向現代公司制

29、企業制度的轉換。使經營權與所有權的兩極分離，突破家族制企業產權單一的模式。（2）借助資本市場實現產權多元化和流動化。產權多元化和流動化可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利于企業的迅速壯大和 擴張。（3）上市。增加融資手段。（4）實施財務戰略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現資金收益最大 化。（運用戰略管理、人力資源、財務戰略的知識進行分析，彈性大）簡答題：（每小題8分，共24分）1、20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業務，因此相對英特爾以及其他芯片生產商的價格降低了I。，每一次美國企業在價格上進行回應后，日本生產商又

30、降低了 Io %。針對日本生產商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設計更加高級的 存儲芯片；撤退到日本生產商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業務，轉而致力于為個人計算機開發更加強大的微處理器。根據該材料談談你對企業戰略的認識。2、簡述轉換成本從哪些方面對行業競爭形勢產生影響。3、從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如占有率已經超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的 CDMA市場；高端GSM手機及其后代產品市場； 廉價手機市場；商務應用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發中心將分別給予

31、這九個中心以有力的技術支持。這個大手術對于員工超過 5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。而實際上，無論是整個業界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。試根據該資料簡要說明企業戰略控制變革時機的認識。六、論述題：（14分）試述多元化戰略應注意的問題。七、案例分析（15分） 俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來 賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動 化屠

32、宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨 之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人廠牛群運輸費用在傳統價值鏈下是 一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減 少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉 包裝公司的地位，一舉超越 了先前的行業領先者。根據以上案例說明如何實現低成本。，Q.五、簡答題：（每小題8分，共24分）1 答案要點：企業戰略是指企業面對激烈競爭的市場環境，通過對企業過去、現狀與未來的預測所做出 的對企業生存與發展所作

33、的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業戰略具有全局性、長遠性、綱領性、抗 爭性與風險性的特點。（6分） 就戰略而言，發展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰略主要是要選擇一種長期 的盈利模式和業務。（2分）2答案要點：轉換成本高，進入壁壘也相應提高；行業內現有企業之間的競爭也相對緩和；替代產品的 壓力越小；供應商討價還價的能力提高；消費者討價還價的能力削弱。3.答案要點：戰略控制可以選擇變革的時機有三種：提前性變革、反應性變革、危機性變革。企業應該 對可能影響企業戰略目標的各種因素有比較敏銳的認識，及早進行變革。尤其是作為一個行業領先地位 的企業更應該注意這一點，否則就會付出較大的

34、代價。人（觀點基本正確的給6 7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）六、論述題：（14分）OEzv試述多元化應注意的問題 WK5_q答題要點：6 多元化戰略是指企業為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一經營的風險，選擇進05:）入新的領域的戰略。（4分）01. 客觀評估企業多元化經營的必要性與能力。（3分）2. 堅持把主業做好之后再考慮多元化。（3分）3. 新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯。（3分）p39H4. 建立橫向組織協調不同業務單位的關系 （1分） （只答要點，沒有作適當展開論述的酌情扣分 ） 七、案例分析（15分）答案要點：1. 要想降低成本，必須研究企業的價值

35、鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。S2. 該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。XYO3. 該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。&rvL44降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本 領先戰略。原因（動機、優勢、優點）：整合技術力量促進技術創新；避免經營風險各種壁壘；避免過度競爭；實現優勢互補；開拓新的市場；降低成本；專業化；規模經濟；將注意力集中于優勢環節；分散風險；規模經濟；協同效應；多元化發展需要；消滅競爭對手；快速進入新領域；外部環境與內部環境；經營者價值觀與

36、管理員風格；分散經營風險；協同效應；財力上的 互補；一定規模可以盈利；較好的成長前景；供求壓力；提高自身的議價能力；提高進入壁壘；提高差異化能力；開拓新的技術；防止 被排擠；規模經濟；范圍經濟；速度經濟（企業快速反應能力）；共生經濟；（橫向一體化） 規模經濟性；減少競爭對手；生產能力擴展容易；（集中化）規模與經營效益；生產技術、市場知名度等優于多樣化競爭對手；目標明確，科學管理追求高效益；涉足領域小，對追 加資源要求低，風險小；（穩定戰略）管理層的價值觀；資源約束；以往的運作模式的習 慣；保持公司運行的連續性；對管理技能的要求變低；（差異化）建立顧客對產品或服務的忠誠度；顧客對商標的信賴和忠誠

37、形成了進入障礙；高邊際效益增強了對付供應商討價的能力；降低購買商對價格的敏感度；替代品難以在性能上匹敵； 成本（缺點、風險） : 一體化-退出壁壘成本；經營的固定成 本；降低合作伙伴的靈活性；增大投資需求；弱化激勵；管理協調問題；交易費用-資產專用性與交易費用的關系 -一體化或市場化的劃分；管理難度大；法規限定；喪失外 部機遇；產生惰性；專注一點，分散風險大；（低成本）-新加入這模仿或改進設備效率，技術進步造成原有 資源或經驗優勢喪失，喪失對差異化的需求關注，通脹的環境；（差異化）-低成本企業的威脅；模仿威脅；顧客對差異性的敏感度下降；競爭者以更明顯的優勢進入；需求轉向 大；小市場-大市場；出

38、現更細分的市場；技術效應 :聚合效應；學習效應；集群效應概念：戰略：泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略具有指導 性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性的特點。1）戰略是一種計劃（plan）： 行動前制訂，是有意識、有預計、有組織的，為企業提供發展方向和途徑。2）戰略是一種計謀（ploy）:行動中威脅競爭對手的手段和工具3）戰略是一種模式（pattern ）:是企業一系列的具體行動和現實結果，無論企業 是否事先制定戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略4）戰略是一種定位（position ）:戰略是企業與環境的中間力量，確定企業在環 境中的位置5）戰略是一種觀念（

39、perspective ）:是企業決策者和成員對客觀世界認識的產物， 是戰略決策者對企業內外環境主觀判斷的產物經營范圍一一企業從事生產經營活動的領域，即產品和市場的范圍。協同作用一一企業從資源配置到經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的 結果。它包括投資協同、銷售協同、管理協同。作業協同。研發協同和采購協同 六種類型。企業戰略管理一一是在分析企業外部環境和內部條件基礎上，確定企業使命和戰 略目標，并為其實現而采取一系列戰略決策、實施和控制活動的動態管理過程。 企業使命一一企業區別于其他組織而存在的原因或目的，它是對企業經營業務、 愿景和目的、經營哲學與公眾形象等方面的綜合性描述，是戰略決策

40、的總體方向 和基礎前提企業愿景一一是一個企業的員工長期共同努力的方向，是一種對企業發展的共同 愿望和未來成長方向的愿景展望，它在一定程度上會反映出企業的戰略意圖。企 業愿景具有長期性和變化性。企業形象是企業內外對企業的整體感覺、印象和認知，是企業狀況的綜合反 映，它是人們通過企業的各種標志而建立起來的對其他的總體印象，是企業精神 文化的一種外在表現形式，是社會公眾與企業接觸過程中所感受到的總體印象 企業外部環境一一對企業外部的政治環境、社會環境、技術環境、經濟環境、自 然環境等的總稱，具有唯一性和變化性的特點轉換成本轉換成本是潛在進入者進入障礙的主要影響因素之一。轉換成本是 指購買者變換供應者

41、所支付的一次性成本。其表現形式有重新培訓業務人員；增 加新設備；調整檢測工具等。轉換成本會造成購買者對變換供應者進行抵制，新 進入者要用大量時間和特殊服務來消除抵制退出障礙一一也稱退出壁壘，是指現有企業在市場前景不好、企業業績不佳時意 欲退出該產業(市場)，但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉移出去。進入障礙一一也稱進入壁壘，是影響市場結構的重要因素，是指產業內既存企業 對于潛在進入企業和剛剛進入這個產業的新企業所具有的某種優勢的程度。換言 之，是指潛在進入企業和新企業若與既存企業競爭可能遇到的種種不利因素規模經濟規模經濟(economics of scale) 又稱“規模利益” (scale

42、 merit)，指在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢，即長期費用 曲線呈下降趨勢。范圍經濟范圍經濟(Economies of scope)指由廠商的范圍而非規模帶來的經濟，也即是當同時生產兩種產品的費用低于分別生產每種產品時，所存在的狀況 就被稱為范圍經濟戰略群體一一也稱戰略集團，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰 略特征的一組企業。企業能力一一企業對各項資源進行有效組合以實現某種生產經營目的和效益的才 能或本領導。價值鏈：這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動 態過程，即價值鏈。核心能力一一也即核心競爭力，是指公司的主要能力，可以給企業

43、帶來長期競爭 優勢和超額利潤；并且具有價值性、獨特性、延展性、難以模仿和不可替代性、長期性。 成本領先戰略 通過一系列針對成本的具體政策，在行業中贏得總成本領先。 通過降低產品生產成本、在保證產品和服務質量的前提下，使自己的產品價格低 于競爭對手，以爭取最大市場份額的競爭戰略。企業可以在多方面努力：生產規 模、經驗積累、成本控制盒費用節約等。差異化戰略一一也稱別具一格戰略，將公司提供的產品或者服務標新立異，形成 一些在全行業范圍內具有獨特性的東西。獨特性可以表現在多個方面：品牌形象、 技術特點(快速產品創新、技術領先)、設計(工程設計、特殊性能、外觀特點) 客戶服務(細致、全面、及時)、經銷網

44、絡等。集中化戰略一一也稱聚焦戰略，主攻某個特定的顧客群，某產品系列的一個細分 區段或某一個地區市場，包括集中低成本戰略和集中差異化戰略。一體化戰略也即一體化增長戰略(integrative growth strategy) ，是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷 向深度和廣度發展的一種戰略。是指企業利用社會化生產鏈中的直接關系來擴大 經營范圍和經營規模，在供、產、銷方面實行縱向或橫向擴張的戰略。縱向一體化也即垂直整合，是指在一個完整的生產鏈條中，企業在原有核心 業務的基礎上向前或向后發展，向前發展的又稱前向一體化，向后發展的稱為后 向一體化。橫向一體化

45、一一即水平一體化。是指企業以兼并處于同一生產經營階段的企業為 其長期活動方向，以促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種戰略。多元化戰略一一又稱多種經營戰略、多角化戰略、多樣化戰略，是指企業向新產 品領域或新市場領域擴張，同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的 一種成長發展戰略相關多元化一一指所進入的新的業務領域與公司現有經營業務活動有一定聯系。表現在每項業務的價值鏈活動中有一項或多項活動有共性非相關多元化一一指所進入的新的業務領域與公司現有經營業務活動之間沒有明 顯的聯系企業戰略一一企業針對環境和自身特點，為謀求競爭優勢和實現長期生存發展目 標而對自身經營方向、資源配置等方面進

46、行的總體性謀劃。業務外包（企業把價值鏈上不具備競爭優勢的某環節交給其他具有優勢的專業公司去做的 經營方式）戰略聯盟（2個或2個以上的企業為實現資源共享、風險成本的共擔、優勢互補等特定戰 略目標，保持自身獨立性的同時通過參股或契約的方式建立相對穩定性的合作關系）范圍經濟（2種或更多的經營業務在一個公司的集中運營下的總成本比作為多個獨立運營 所發生的成本更低的經濟現象）多元化戰略（企業產品市場異質性增加 -企業生產提供2個或以上的產品和服務的經營 行為）交易費用（市場交易中尋求交易對象、談判簽約、建立合同等能使市場交易順利進行所需支付的費用）集中化戰略-事業部（經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分，通過 為該群體的客戶提供更具競爭力的產品和服務來建立競爭優勢的戰略）關鍵